代工企業轉型升級的多元路徑研究

楊桂菊，程兆謙， 侯麗敏， 李 斌

1 華東理工大學 商學院，上海 200237 2 浙江工商大學 工商管理學院，杭州 310018 3 上海財經大學 國際工商管理學院，上海 200433

代工企業轉型升級的多元路徑研究

楊桂菊1，程兆謙2， 侯麗敏1， 李 斌3

1 華東理工大學 商學院，上海 200237 2 浙江工商大學 工商管理學院，杭州 310018 3 上海財經大學 國際工商管理學院，上海 200433

對代工企業的研究，理論界大多支持代工生產→代工設計→自主品牌的升級路徑，但該觀點與代工企業的實踐并不相符。許多已經建立自主品牌的代工企業，仍然以代工組裝和代工設計業務為主，并積極開拓不同形態的代工業務。

針對上述矛盾，采用縱向多案例比較的研究方法，以北京好利閥業、上海岱美、富士康3家企業為例，基于非研發創新和需求拉動創新等理論視角，對代工企業轉型升級的多元路徑進行探索性案例研究。通過對3家案例企業的升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力的證據資料對比分析，重新構建U形曲線的代工企業轉型升級新路徑。

研究結果表明，對于代工企業，尤其是資金、技術和人才不足的代工企業而言，代工生產→代工設計→自主品牌的升級路徑并非連續且必要的升級路徑。切實有效的升級模式是在客戶需求的拉動下，代工生產企業通過持續不斷地創新產品和服務問題解決方案、創新產品研發設計和服務流程、通過自主設計以及發展多元業務等，最終實現轉型升級。

上述結論從產品和服務兩個維度，將代工企業的升級細化為4個階段和7個環節，突破了已有聚焦在代工生產→代工設計→自主品牌直線升級的慣性邏輯，進一步細化和豐富了全球價值鏈以及微笑曲線的環節。

研究結果明確了品牌客戶持續提升的需求是拉動代工企業轉型升級的根本動力，代工企業應該重視客戶需求，并鼓勵品牌客戶多提要求、提高要求。非研發創新是資源短缺的代工企業突破路徑依賴、實現轉型升級的有效模式。

轉型升級；多元路徑；代工生產；代工設計；自主品牌

引言

全球價值鏈理論和微笑曲線理論都強調組裝制造處于價值鏈的低端環節，可替代程度較高，附加值很低[1]。諸多理論界的觀點也讓越來越多的支持者相信，本土企業因為從事組裝制造的代工環節，資源消耗較高，而價值增值卻很低[2]，品牌升級勢在必行[3]。

上述觀點難免會讓人認為，代工是窮途末路，品牌升級是代工企業的唯一出路。然而這與代工企業的實踐并不相符，許多已經建立自主品牌的代工企業，仍然以代工生產(original equipment manufacturer，OEM)和代工設計(original design manufacturer，ODM) 業務為主，并積極開拓不同形態的代工業務。比如，1985年富士康就已經建立了自主品牌Foxconn，但其僅打造代工的業務品牌，至今沒有自主的產品品牌(original brand manufacturer，OBM)，一直堅守在多元業務的代工領域。但富士康在最近5年美國《財富》雜志全球500強排行榜中，排名卻持續攀升，2016年更是躍升到500強第25位。微利的代工卻打造出了龐大的富士康帝國。

實踐與理論之間的不一致，促使本研究解析OEM→ODM→OBM是否是代工企業轉型升級的唯一路徑、代工企業轉型升級有無其他更有效的路徑、缺乏品牌的代工企業怎樣才能保持長期持續發展。

1 相關研究評述

1.1 轉型升級相關概念界定

GEREFFI[4]認為企業轉型升級是一個過程。在這個過程中，企業實現了能力的提高，轉向了更有利可圖的經營領域，從事更為復雜的經濟活動。HUMPHREY et al.[5]認為轉型升級是制造商成功地從生產低附加值向生產高附加值的勞動密集型產品、資本或技術密集型產品的轉變過程。龔鋒等[3]將企業升級定義為企業從簡單的加工制造，到復雜的零部件裝配、設計，再到生產完整的產品，逐步實現升值的過程。基于上述研究成果，本研究將代工企業轉型升級定義為：代工企業在產品和服務等核心能力不斷提升的過程中持續創造價值增值的過程。

1.2 代工企業轉型升級已有研究成果

(1)全球價值鏈視角的代工企業轉型升級路徑。該視角下的研究基于全球價值鏈理論，將產業或產業集群升級分為工藝流程升級、產品升級、產業功能升級和鏈條升級等[6]。楊桂菊[1]基于價值鏈的理論視角，探索代工企業自創國際品牌的過程，并構建相關的理論模型，由此提出代工企業從OEM→ODM→OBM直線升級的演進路徑。GLüCKLER et al.[7]認為，代工企業從事的加工、制造環節以簡單加工為主，處于價值鏈低端，附加值低，而研發、設計、品牌銷售、售后服務等環節處于價值鏈高端，附加值高。制造業需要實現由低端的加工制造向高端的設計和品牌等進行轉型升級[8]。

全球價值鏈視角的研究是建立在OEM→ODM→OBM升級的慣性邏輯基礎之上，將其作為連續且直線的升級關系進行研究，并未探討該路徑是否是唯一且有效的轉型升級路徑，在轉型升級過程中該路徑中有無其他環節，有無其他更有效的升級路徑，針對資金、技術和人才不足以及抗風險能力差的代工企業怎樣才能有效促進其轉型升級。

(2)核心能力視角的代工企業轉型升級。該視角下的轉型升級以核心能力和資源基礎理論為基礎，探討代工企業具備哪些資源和能力可以促進其轉型升級[9]。基于能力構建和能力延伸兩個維度，項麗瑤等[10]，提出升級能力概念并構建其三矩結構范式，即升級動能矩陣、升級勢能矩陣、升級效能矩陣。代工企業從OEM到擁有自主品牌的OBM的轉型升級，依賴于其自主創新的核心能力的提升[11]。AMSDEN[12]基于對韓國企業的研究，提出組織內部和外部學習是代工企業構建核心能力、追趕國際品牌企業、實現轉型升級的關鍵。代工企業可以向發達國家企業學習技術和管理知識[13]。并在學習曲線上盡快建立快速追趕先進企業的學習能力和組織能力等核心能力，才能實現OEM向ODM的升級[14]。

核心能力視角的相關研究總結了代工企業轉型升級所需的核心能力，但缺乏對代工企業如何構建相關能力的研究。

(3)非研發創新視角的代工企業轉型升級策略。非研發創新是指企業研發創新之外的創新活動[15]。相對于研發創新，非研發創新需要的投入更低，風險更可控[16]，某些情況下能與研發創新產生同樣的績效[17]。已有研究表明，實施非研發創新型企業和進行研發的企業在經濟效益上并無明顯差別[18]。非研發創新對外部環境的變換敏感性更低[19]，其創新模式可以包括產品和流程的微小修改[20]、采用新技術、開發新市場、提供新服務[21]以及對現有知識的創新組合應用[22]等。非研發創新可以有效規避研發投入的高成本和高風險[23]。

非研發創新視角的研究為缺乏資金、技術和人才的代工企業實現轉型升級提供了新的研究思路，但未能對非研發創新的行為進行全面系統的總結分析，尤其沒有對資金和技術短缺的本土代工企業可以實施哪些具體的非研發創新行為提供具體指導。

(4)需求拉動創新視角的代工企業轉型升級研究。市場需求拉動創新理論最早由SCHMOOKLER[24]提出。ROTHWELL[25]的研究表明市場導向和重視顧客需求在技術升級過程中具有重要地位，應用研究的技術交流和產品類的技術交流更大程度依賴于市場需求；RHEE et al.[26]的研究表明，國際市場需求對韓國企業的勞動生產率提高以及企業長遠發展都起到了重要作用。國際市場需求促進了出口企業獲取國內市場所不具備的知識，促進更多創新[27]。實證研究表明，企業創新產出的增加主要依賴于需求的增長[28]。越來越多的研究開始探討市場需求如何拉動企業的技術或非技術創新[29]，并認為對于中低技術水平的企業，市場需求的拉動作用在技術升級過程中扮演重要角色[30]。

需求拉動創新的理論成果表明，代工企業在內部資源匱乏和創新動力不足的情況下，可以通過外 部客戶需求的拉動效應，實現轉型升級。但已有研究并未對市場需求如何促進創新進行全面分析，尤其沒有對代工企業如何基于客戶需求實現轉型升級提供具體的理論指導。

表1 案例資料來源和收集方法Table 1 Data Sources and Collecting Methods of Case

據此，本研究基于非研發創新和需求拉動創新的理論視角，探討代工企業轉型升級的多元路徑。

2 研究設計

2.1 研究方法的選擇

針對本研究的問題，縱向多案例比較的研究方法更加適合，具體有3個理由。①代工企業的轉型升級過程是一個復雜、動態的過程，而案例研究適用于觀察和研究企業發生的系列變革[31]。②已有相關研究都是基于OEM→ODM→OBM直線升級的慣性邏輯展開，關于是否存在其他升級路徑的研究還較缺乏，而且有關升級動力、能力和有效模式的研究還較少，因而適合采用探索性研究思路。③縱向案例比較的方法可以厘清關鍵階段發生的順序，更加容易識別升級的過程、階段和因果關系，增強內部效度[32-34]。

2.2 目標案例的選擇

本研究選擇北京好利閥業有限公司(以下簡稱好利)、上海岱美汽車內飾件股份有限公司(以下簡稱岱美)和富士康科技集團(以下簡稱富士康)3家企業作為目標案例。3家案例企業的共同特點是：①案例企業的成立時間均在14年以上，體現其持續成長的特點。②案例企業都一直從事代工業務，盡管好利和富士康都創建了自主品牌，但并未將其作為主營業務，隨著企業的成長，更加專注于代工業務領域的發展。而岱美一直沒有自主品牌。③3家企業都具有清晰的升級過程和升級階段，符合YIN[35]所說的“典型案例要使研究過程清晰可見”的特征要求。④遵循極化類型的選擇[36]。3家企業在所屬地區、組織規模、發展歷程、所屬行業等方面存在較大差異，對這3家企業的案例研究，在一定程度上可以消除地區、規模、發展歷程、產業類別等因素對樣本的影響，能夠體現案例之間的復制邏輯，進而更加鮮明地展示本研究的成果。 ⑤訪談和調研的便利性。本研究團隊一直在關注3家企業的成長發展，具有持續跟蹤調研的便利性。

2.3 資料收集方法以及研究的信度和效度

資料的具體收集路徑見表1。為了提高研究結果的準確性，本研究采用三角驗證方法，通過多層次、多渠道收集資料和數據[37-38]。

根據YIN[35]的要求，為了保證案例研究的信度和效度，需要控制案例研究過程中的規范性和嚴謹性。保證案例研究信度和效度的方法見表2。

表2 保證案例研究信度和效度的方法Table 2 Methods Ensuring Reliability and Validity of a Case Study

資料分析的具體過程是：①對每個案例企業的升級路徑、升級階段、升級模式和客戶需求等相關因素的變化進行分析，縱向研究單個案例，從而得出每個案例企業完整的升級過程；②對每個案例企業進行比較分析；③歸納出完整的理論框架。

為了清晰和明確地測量關鍵概念，最大程度避免主觀認知因素導致的偏差，在案例研究過程中盡可能挖掘客觀數據[39]。對數據資料進行漸進式編碼，根據研究中包含的主題、概念以及初步形成的理論模型進行編碼。①在開放式編碼階段，研究團隊將資料分解、提煉、概念化和范疇化，得到67個初始范疇(一階概念)；②在主軸編碼階段，采用條件-行動-結果范式將初始范疇整合成若干軸線，反復比較之后，將67個初始范疇重新整合為35個副范疇，并進一步歸納到16個主范疇中(二階概念)；③在選擇編碼階段，進一步將16個主范疇與已有的理論成果進行比較，發現升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力4個三階概念。

本研究發現3家企業的升級過程反映了需求和能力與創新之間的關系，具有理論一致性，并將其歸入不同的發展階段分別進行分析。進一步分析發現，客戶需求和核心能力并不是直線上升的，是從產品和服務兩個維度展開的，因此，對其他二階概念也從兩個維度展開。如此下去，直至得到最終的理論模型。

數據分析采用案例內和案例間分析的范式[33]。①分析單個案例，通過對數據的綜合分析和驗證，得出每個案例企業的發展和升級路徑。②進行跨案例比較，在分析過程中通過大量圖表描述，不斷對比已有研究，發掘突顯出的潛在理論。③在突顯的理論與已有研究比較基礎上不斷充實案例資料，直至理論實現飽和。

3 研究發現

下面分別展示每個企業的升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力等證據資料，最后將3家案例企業的證據資料進行對比分析，找出其成長發展過程中表現出來的共同規律。基于案例企業產品和服務能力的持續提升，探討其發展過程中的業務和職能特點，由此探究其轉型升級的內在規律，具體分析框架見表3，后續將針對個案企業不同發展階段的代表性事件進行詳述。

3.1 北京好利

3.1.1 背景介紹

北京好利閥業有限公司，是一家進行高性能閥門研究生產的專業化企業，2001年創業之初，由于既缺資金，又不了解市場，因此沒有實力去創品牌，所以公司決定用最好的產品去做貼牌生產。好利董事長對“好利”的解釋是：“好工、好料、好產品，利國、利民、利大家”。經過16年的發展，在產品和服務能力持續提升的基礎上，好利已經從最初的貼牌代工轉型升級為具有自主設計能力和自主品牌的國家高新技術企業。

3.1.2 升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力

第1階段：OEM創業之初，尋找良師益友

對企業高管進行訪談，他們認為在中國，大部分OEM都是粗制濫造的、低端的、薄利的，但實際上并不是所有的貼牌生產都是薄利的。好利一開始就定位于做中國領先的、高檔的閥門，定位于為類似西門子和江森等一流公司做貼牌，從這一點可見好利的產品定位較高。好利的高端定位有兩點好處，即利潤空間大、為自己尋找一位“良師益友”。他們對這樣定位的解釋是：創業初期最嚴重的問題是不知道怎樣辦公司、管理企業，貼牌生產給公司帶來了一流的合作伙伴和學習榜樣。這些一流的品牌供應商對代工企業有嚴格的審核和要求，為了達到品牌供應商的要求，他們會提供必要的培訓。

好利并沒有因為客戶要求苛刻導致成本增加而偷工減料、投機取巧，反而把客戶當作一流的老師，虛心取經，無形之中企業的生產運營變得規范化。此外，好利還積極利用客戶到廠檢查驗收的機會，要求客戶多提要求，多提供培訓。有的代工企業唯恐客戶提出更高的要求，增加加工成本，而好利總是希望客戶提出更多的要求，督促他們成長，這也是好利最初做貼牌的動機。由于自身水平的提高，品牌商更信任好利，委托以更多的代工生產，再加上由代工學習到的規范化生產運營，使好利的獲利水平遠遠超過了同類企業，給好利帶來的效益遠大于其單純從生產加工上面得到的利潤。

第2階段：創新技術和服務問題解決方案

①立足生產一線發現問題，創新技術問題解決方案，成為問題解決制造商(problem resolved manufacture，PRM)。這些國際一流的品牌供應商，對任何不符合其要求的蛛絲馬跡都不會放過，并且會追根溯源直到問題的源頭。為此，好利特別注重從實際生產中發現問題、解決問題。好利對員工的培訓也是對一線問題解決能力的培訓，例如，如果車間工人由于操作不當割傷手指，車間會暫停生產，由相關人員對事故原因進行排查，解決問題，并把這一過程對員工進行推廣培訓，避免事故再次發生。為防止車間瞞報事故，好利建立了一系列制度，由專人監督，發生事故必須要暫停生產，問題解決之后必須要對員工培訓，只有相關人員都參與過培訓之后，才能消除事故，繼續生產。

表3 基于產品和服務能力提升的個案企業分析框架Table 3 Analysis Framework Based on Product and Service Ability of the Case Enterprises

總結好利的問題解決方案，流程如下：立足一線發現問題→暫停生產→對事故原因進行排查→解決問題→相關人員推廣培訓。該問題解決方案的最大特色是舉一反三，不僅是就問題解決問題，而且是將出現問題的原因和解決策略進一步推廣培訓，從源頭上阻止再次發生同樣問題。

②立足客戶發現問題，調整組織結構，創新服務問題解決方案，成為組織結構設計制造商(configuration designed manufacture，CDM)。好利同時為世界幾大行業巨頭供貨，在產品設計和代加工方面，保證給不同客戶的產品之間不存在可替代性，做到產品差異化。如為了給客戶保密，好利為不同的客戶設置了差異化的生產管理部門，為不同的公司專門設立車間進行生產，全封閉、全保密。所有的車間結構，包括車間的裝潢和人員的工作理念等，都是客戶自己要求的，就是讓客戶感覺這就是我的公司，我的一個車間。好利通過為客戶設置差異化的生產車間和個性化的管理部門，讓客戶能夠體驗最好的代工服務，以此創造綜合的競爭優勢。

第3階段：創新產品工藝流程和客戶服務流程

①創新產品設計理念和流程，成為流程設計制造商(process designed manufacture，PDM)，實施高質高價策略，化被動為主動。盡管好利的價格在中國和國際上都是最高的，但是大家都知道“好利是最好的”，因此最高的價格并沒有使企業訂單減少，反而有助于市場擴張。好利研發團隊具有兩個突出特點，一是良好的學習氛圍，二是獨具特色的民主生活會。從領導的方式看，企業領導比較隨和，不會端領導的架子來壓人，特別平易近人，跟員工什么都聊，員工敢說話、敢交流。一旦團隊出現問題，大家能夠各抒己見，暢所欲言。企業領導在外面學到的新觀點、新理論也會先在大會上宣講，由大家展開討論，看能否與公司實際情況接軌。好利還有獨具特色的學習方式，即民主生活會，以聚餐的形式(企業領導不在)，大家在聊天中溝通，談自己的想法，甚至罵人都可以。企業中的學習，不像課堂那樣嚴肅，更多是在實踐中解決。

總結好利的研發流程如下：新需求、新理論、新方法?民主生活會(共享、交流)?產品、技術的新思路。

②創新客戶服務管理理念和流程，成為客戶體驗管理制造商(customer experience management manufacture，CEM)，以技術降低成本。

以前好利的服務中心就是售后服務，這是一種落后的服務理念。實際上最重要的是售前服務，最重要的是在售前支持客戶，怎樣把產品設計好，控制成本。過去控制成本主要靠采購，從原料上控制成本。現在最能控制成本的是技術、是設計。“過去防銹靠不銹鋼，如今用鑄鐵，外涂一層防腐物質，保證性能的同時極大地降低了成本”。來自好利的一個成功的案例是西門子海水淡化工程，這個工程對壓力要求高。正常情況下用16KG以下的閥門，而西門子要求20KG的雙相不銹鋼材質的閥門，雙向不銹鋼價格20多萬元人民幣一噸，價格較高。正巧好利有新技術，可以替代西門子要求的閥門，經過磋商，西門子采納了好利的建議，于是300萬元人民幣的訂單，僅用100萬元人民幣就完成了。一個項目省了200多萬，這不是靠采購能節省下來的。這種超前的服務，保證性能前提下的優化設計，即贏得了客戶的心，又為自己贏得了利潤。許多代工企業在拿到訂單之后，不思考有什么可以優化設計的方案，而是直接開始尋找利潤點，想方設法偷工減料，正是這種狹隘的想法限制了企業的發展。

總結好利客戶服務管理流程如下：售前超前(客戶需求)?售中跟上?售后及時。

第4階段：自主設計與多元業務共同經營，成為自主設計制造商(即ODM)和多元業務經營制造商(diversified business development manufacture，DBDM)，創新職能升級

隨著與客戶關系的加深，客戶也希望好利成為其研發、生產、服務等綜合競爭優勢的戰略合作伙伴。為此，好利不斷加大投入，在山西建立研發中心。因為從客戶的需求以及國家戰略的角度看，必然會淘汰一批落后的、小的、高耗能的代工企業，所以企業轉型勢在必行。

代工取得一定成績之后，好利開始發展貿易，參加各種展會，提高知名度，當取得一定的經驗基礎和資本積累之后，品牌也漸漸出現了，第3條腿逐漸形成了。好利的自主品牌之路并不急于擴展，而是有選擇地進行重點突破、爭取國家項目等。代工、貿易和自主品牌這3條腿走路，大大提高了企業的抗風險能力。

3.2 上海岱美

3.2.1 背景介紹

上海岱美汽車內飾件股份有限公司創立于1982年，主要從事乘用車零部件的研發、生產和銷售。目前，公司在上海、浙江、天津、黑龍江等地均設有生產基地，并在美國、德國、韓國等國家設立有境外銷售和服務網絡。

3.2.2 升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力

第1階段：滿足客戶OEM的5項需求，推進管理制度和流程規范化士氣這5項要求，讓岱美公司上上下下陷入一團迷霧之中。向來只負責加工生產的岱美，從未遇到過這種標準化的要求，而且還是英文的。為此，負責產品設計的企業領導號召公司上下一起學習這份英文要求，并把英文作為他們的工作語言強制推廣。一個月之后，全公司的人都能將這份標準熟記于心。在客戶的嚴格要求下，全體員工學習和理解并按照要求完善、優化了管理制度和流程。

岱美的管理規范化始于為通用汽車公司的代工業務。通用汽車公司提出安全、質量、效率、交付和

圖1上海岱美技術問題解決方案Figure 1Technology Problems Resolutions for Shanghai Daimay

第2階段：創新產品技術和服務問題解決方案

①挖掘客戶需求，創新技術問題解決方案，成為問題解決制造商，縮小技術差距。設計研發的出發點是客戶的需求和以往的習慣，這不僅來源于客戶書面要求，更需要公司主動對客戶的行為和產品使用情況進行分析，幫助客戶更清楚自己的需求。同時也需要公司領導有一種“新鮮眼”，能看到這個行業世界級的標準、國家級的標準和自己公司的標準，分析公司原有標準和現狀與需要達到的標準之間的差距，并將不同標準和差距有效傳達給員工，由“領導知”擴展到“員工知”。然后再通過計劃-執行-觀察結果的方式解決問題，縮小技術差距，在達到一個標準之后，再提高標準，通過同樣的方式不斷提高公司標準。岱美技術問題解決方案見圖1。

②調整組織結構，成為組織結構設計制造商，共享客戶需求信息，創新服務問題解決方案。為了共享客戶需求信息，提高效率，岱美進行了組織結構調整，由矩陣型結構調整為項目型結構。每個客戶作為一個項目，即一個大組(如通用組、大眾組、克萊斯勒組等)，每個項目下面再按照產品細分。這樣由產品小組負責制，改為項目大組負責制，將針對同一個客戶的幾個產品小組集中起來，共同分析客戶需求，可以得到更加全面的信息，同時也避免了每個產品小組都要分析一遍客戶行為，造成資源浪費。

第3階段：創新產品研發流程和客戶服務流程

①創新產品研發流程，成為流程設計制造商。岱美已經形成成熟的產品開發模型——設計審查最佳實踐(design review best practices，DRBP)，該模型起始于客戶需求和以往的質量基礎，然后研究工程技術需要，最終通過可靠性和魯棒性檢驗實現產品開發的閉合循環系統。當某位工程師有一個設計方案時，須先在設計團隊內部進行小范圍的討論，根據關注變更點、變化點、差異點原則對方案進行詳細的解剖，進一步完善設計方案。

岱美的研發流程簡略如下：客戶需求?以往的質量基礎?工程技術需要?邊際模式?…?可靠性檢驗?魯棒性檢驗。

②持續改進客戶服務管理流程，成為客戶體驗管理制造商，創造價值增值

首先，岱美客戶服務管理流程是以顧客需求為起點、顧客滿意為終點的閉合服務管理系統。其次，岱美為客戶提供生產、物流、售后等全方位的系統服務。岱美重視售前密切溝通、售中協調合作、售后主動跟進的客戶服務管理策略，公司已成功實現與整車廠商技術開發的同步化、配套產品的標準化和售后服務的一體化，在全球汽車產業鏈中的地位不斷提升。

岱美的服務管理體系流程如下：客戶需求?質量和服務管理體系持續改進(售前溝通、售中協調、售后主動跟進)?客戶滿意。

第4階段：自主研發設計和多元業務發展，創新職能升級

①重視并加大研發投入，促進研發設計升級，成為自主設計制造商。岱美只有通過持續的研發投入和升級，才能保持并提升在行業中的領先地位，滿足客戶持續增長的需求。2013年至2015年，岱美的研發費用占總營業收入的比重分別為1.081%、1.572%和1.891%，呈持續增加的趨勢。公司通過與國內外科研院校建立合作關系，采取產、學、研、銷一體化的運行機制，加速科研成果轉化進程。公司在遮陽板、座椅頭枕和頂棚中央控制器等細分領域擁有多項專利和非專利技術。

②通過多元業務發展，創造綜合競爭優勢。岱美不斷深化由“以客戶為中心”推動的同心多元化產品發展戰略，公司生產的汽車零部件產品主要包括遮陽板、座椅及頭枕、轉向盤和頂棚中央控制器等，滿足了客戶的多元化需求。岱美在美國、德國和韓國等地都設有海外分公司，為該區域的客戶提供技術、項目開發、質量和物流的支持和服務。岱美的業務流程涵蓋設計開發、模具制造、批量生產、成品檢測等多個環節，打造了較為完整的汽車零部件加工產業鏈，從而保證公司能夠有效地控制生產成本，并保證產品質量。

3.3 富士康

3.3.1 背景介紹

富士康科技集團成立于1974年，1988年進入中國大陸，之后迅速發展壯大，是全球最大的電子產業科技制造服務商，2016年躍居《財富》全球500強第25位。

3.3.2 升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力

第1階段：用心體驗客戶的聲音，創新5大產品策略

富士康注重每一個細節，用心體驗客戶的聲音，讓集團的戰略伙伴客戶皆享有全球最快捷的速度、最優化的質量和工程服務以及最高的效率和附加價值等“全方位成本優勢”，進而讓集團持續深受戰略伙伴的肯定。富士康科技集團之所以擁有持續增長的伙伴客戶，根本原因在于集團的核心競爭力——5大產品策略，即速度、質量、工程服務、效率、附加價值。

第2階段：創新技術和服務問題解決方案

①立足一線客戶需求，創新技術問題解決方案，成為問題解決制造商。真正的技術在執行的現場，先進的制造技術來自現場。首先，富士康的顯示器產品有十幾種，但只有6條生產線，這就導致在生產線布置時需要特別的工裝設備和制造工藝。其次，富士康不斷提高產能的彈性，以避免由于某個供應商產品問題導致的供貨困難。再次，富士康不斷提高生產線操作員工的彈性。針對上述特點，富士康創新了解決辦法，分解整個企業的流程，發現關鍵點，簡化流程，確立規范和標準，嚴格執行，實現資源的最大化收益。

②調整組織結構，成為組織結構設計制造商，快速響應客戶需求，創新服務問題解決方案。基于快速客戶響應和總成本領先兩個競爭目標，富士康的組織架構更為扁平。制造部門內從最低層員工到高層廠長，只有組長和課長兩級，某些部門甚至僅有一級。其分工更專業，很多部門集中辦公，更容易溝通，對問題和事件的反應更快。組織的重新安排和切割則是富士康取得迅速發展的另一核心策略，面對多元、多層次的產品結構，富士康根據各大產品區塊，積極組建完整的垂直整合事業體系，并且進一步切割出數個擁有千億元人民幣以上營業額的事業部門，以此促進競爭與合作，提高效率和效益。

第3階段：創新產品研發流程和客戶服務流程

① 創新產品研發理念和流程。為了與客戶共同提升和發展，富士康與客戶共同研發產品，深度介入客戶的商務流程。富士康的設計人員經常與蘋果公司的研發人員進行交流，對產品的外觀和材質等方面進行共同研發。在研發過程中，富士康通過合作研發，使合作雙方優勢互補、資源共享、目標明確、效率更高。合作過程中，形成了一套自己的研發理念和流程，即模仿→學習→研究→發明。一方面向海外知名企業學習，另一方面注重公司內部培訓。

②垂直整合服務商業模式，創新客戶服務流程。為配合客戶所需進行全球性物流布局和渠道配置，以達成要貨有貨、不要貨時零庫存的目標，富士康創新整合服務商業模式，該模式有別于一般的OEM或電子制造服務商(electronics manufacturing services，EMS)代工模式，而是CMM(component、module、move)，后加入E化的概念，變成ECMMS，E是指電子化；C是指關鍵零組件；M即模組化，相關電子元器件可以以模組化進行；第2個M是指全球運營的快速組裝出貨；S是指工程、生產、維修等方面的服務。以零組件和模塊設計為核心優勢，逐漸進行上下游的高度垂直整合，并且做到兩地研發、三區設計制造、全球組裝交貨，以此保證適品、適時、適質、適量地把貨物交到客戶指定的地點。

第4階段：自主研發設計和多元業務發展，創新職能升級

①重視研發投入，自主研發設計，成為自主設計制造商，加強知識產權保護。富士康已建立遍布亞、美、歐三大洲的專業研發網絡，積累了大量的、具有很強競爭優勢的核心技術和關鍵技術。截至2015年底，集團全球專利申請已累計139 000件(其中在中國大陸申請51 400件)，核準量達到75 100件(其中在中國大陸核準26 800件)。2006年至2015年連續10年在美國專利核準量排行榜位居華人企業前列，2006年至2014年連續9年為國際領先的技術分析機構IPIQ評定為Electronics & Instruments領域第一名。

②通過多元業務發展，成為多元業務經營制造商，創造綜合競爭優勢。與所有低成本優勢的企業一樣，富士康最大的劣勢在于其代工模式容易被復制。因此，富士康通過收購和合資將業務延伸到其他領域。2006年，富士康收購普立爾科技，使富士康擁有了“像佳能一樣完整的相機開發能力；通過與內地企業合資，富士康迅速進入汽車零部件和汽車電子領域；1985年，富士康創立了自主品牌Foxconn，并且以此品牌在國外市場銷售。但Foxconn 只做零部件的品牌，不做產品的品牌。

3.4 3家企業的升級階段、升級模式的證據資料對比分析

盡管3家企業在發展階段、發展歷程、企業規模、所屬行業等方面有較大的差別，但3家企業在升級過程中表現出驚人的相似之處，具體資料見表4。

3.5 小結

代工企業并不是處于被動接單狀態，任由客戶選擇或淘汰。事實上，在已有優勢基礎上，代工企業可以實現從照單加工(OEM模式)→產品和服務問題解決方案創新(PRM模式和CDM模式)→產品研發和服務流程創新(PDM模式和CEM模式)→產品和服務職能升級(ODM模式和DBDM模式)的持續不斷地轉型升級，成為客戶不可或缺的戰略合作伙伴。3家企業的案例說明，僅從加工生產的角度理解代工企業，質疑其附加值低、沒有生存空間等問題比較片面。代工制造的核心能力不只在于規模效率和成本控制，創新問題解決方案，創新研發設計和服務流程，自主設計，通過多元業務發展滿足并超越客戶的需求和限制，已經成為代工企業發展組織能力、提升產品附加值的重要環節。

表43家案例企業升級階段、升級模式、客戶需求和核心能力的資料對比Table 4 Data Comparison on Upgrading Stages, Upgrading Mode, Customer Demands and Core Capacities of Three Case Enterprises

續表4

階段比較項目好利岱美富士康第3階段產品和服務流程升級客戶需求產品質量過硬(適質、適量)質量過硬(適質、適量)質量過硬(適質、適量)服務高效服務(適品、適時)高效服務(適品、適時)高效服務(適品、適時)核心能力高品質的技術，出色的服務研發設計能力，持續改進質量管理體系，全方位為客戶服務為客戶提供從設計、研發到全球運營和售后的整體解決方案升級模式產品創新研發設計理念、研發團隊合作方式和產品研發流程創新產品研發流程創新研發團隊建設、研發設計模式和研發流程服務創新客戶體驗管理流程創新客戶體驗管理流程垂直整合服務商業模式升級策略產品策略創新研發團隊的合作方式，不以質次價低取勝，通過一流的質量，獲得豐厚的利潤開創設計審查最佳實踐研發設計流程，通過關注變更點、變化點和差異點對研發方案進行詳細解剖創新團隊建設，開創研發設計流程，共同設計，共同開發，完善研發管理制度和專利管理制度，創新模仿?學習?研究?發明的研發流程服務策略售前超前，售中(產品完成之后安裝現場的指導等)跟上，售后及時售前密切溝通，售中協調合作，售后主動跟進以零組件和模塊設計為核心優勢，高度垂直整合，兩地研發、三區設計制造、全球組裝交貨第4階段產品和服務職能升級客戶需求具備研發、生產、服務等綜合競爭優勢的戰略合作伙伴具備研發、生產、服務等綜合競爭優勢的戰略合作伙伴具備研發、生產、服務等綜合競爭優勢的戰略合作伙伴核心能力研發設計能力，整合資源，創造綜合競爭優勢研發設計能力，整合資源，創造綜合競爭優勢研發設計能力，整合資源，創造綜合競爭優勢升級模式產品自主設計自主設計自主設計服務多元業務整合多元業務整合多元業務整合升級策略產品策略加大研發投入，在山西建立研發中心；整合代工、貿易、自主品牌等多元業務，打造規模經濟、范圍經濟，降低風險推動以客戶為中心的同心多元化產品戰略，投入足額資金用于新產品開發和技術工藝優化，擁有多項專利和非專利技術建立專業研發網絡，打造自主創新平臺，大量積累核心技術和關鍵技術，連續10年名列中國大陸專利申請總量和發明專利申請量前5強服務策略以自主品牌的平臺，促進代工業務的發展，通過研發、設計、生產、服務等多元業務整合發展，創造綜合競爭優勢為客戶提供技術、項目開發、質量和物流的支持和服務，打造完整的汽車零部件加工產業鏈，以此控制生產成本，并保證產品質量通過收購和合資延伸業務，從PC切入手機，而后向3C、6C、7C市場的多元化布局；擁有自己的企業品牌和服務品牌，不發展自主產品品牌，以垂直整合服務商業模式打造頂級電子產業科技制造服務商

上述案例同時也說明，代工企業創新的主要動力來自于客戶的需求，即產品和服務需求。創業之初，好利為了尋找良師益友，決定從貼牌加工開始，目的是能夠在客戶嚴要求、高標準的激勵下，提升創新能力，規范管理流程；岱美也是在客戶嚴格的要求下，規范了制度和流程；富士康更是為了打造5大競爭優勢，進而滿足并超越了客戶需求。在建立了穩定的客戶關系后，案例企業通過一系列的創新，持續不斷地滿足并超越客戶的質量、技術、保密和整合服 務的需求，打破了“代工等于微利”的魔咒，同時為

自身未來的持續發展奠定了扎實的基礎。

4 理論模型

4.1 代工企業升級階段、升級路徑、客戶需求和核心能力之間關系的理論模型

總結對比上述3家企業的升級階段、升級模式與客戶需求變化之間的關系，本研究重構代工企業轉型升級階段、升級路徑、客戶需求和核心能力之間關系的理論模型，見圖2。

4.2 模型解析

圖2的理論模型包括3部分。

(1)第1部分是客戶需求演變階段，即照單加工需求→(產品和服務的)品質保障需求→(產品和服務的)高質高效需求→(產品和服務的)戰略合作伙伴需求。

注：實線框表示自主從事該業務，虛線框表示不從事該業務或不以該業務為主(在客戶需求變化部分體現為業務外包)。①為組裝制造能力；②為產品和服務問題解決能力；③為產品和服務流程創新能力；④為自主設計和多元業務運營能力。A為照單加工，拉動①提升；B為品質(產品和個性化服務)保障需求，拉動②提升；C為高質高效需求，拉動③提升；D為戰略合作伙伴需求，拉動④提升。

圖2代工企業升級階段、升級路徑、客戶需求和核心能力之間關系的理論模型
Figure 2Theoretical Model of Upgrading Stage, Upgrading Paths, Customer Demands and Core Capacities of OEM

表3的資料證據表明客戶需求演變的4個階段：①國際客戶選擇具備基本組裝制造能力的企業為其提供組裝制造服務，對企業提出諸如安全、質量、效率、交付和士氣等各類要求，規范代工企業的管理制度和流程，以此滿足客戶的照單加工需求；②客戶對任何不符合其要求的蛛絲馬跡都不放過，并且會追根溯源直到問題的源頭，并提出諸如效率、品質和個性化服務(快速響應、保密)等更高要求，以此保障產品和服務的品質，提高運營效率；③隨著合作關系的加深，代工企業的能力也得到提升，客戶也希望代工企業能夠適品、適時、適質、適量地把貨物交到客戶指定的地點，即上升到高質、高效、低成本的需求階段；④在長期合作的基礎上，基于代工企業已經積累起來的產品和服務的綜合能力，客戶對代工企業的需求也就上升到戰略合作伙伴的階段，需要代工企業能夠提供生產、設計、售后等全方位綜合服務，以此降低運營成本，提高品牌運營效率。

(2)第2部分是客戶需求拉動OEM核心能力升級階段。

基于需求拉動創新的相關理論，市場導向和重視顧客需求在技術創新中具有重要地位，需求的持續增長是拉動創新產出增加的主要因素。與一般企業的市場需求不同，代工企業的客戶是具有先進技術和管理經驗的國際品牌客戶，因此，代工企業的客戶需求就成為拉動代工企業提升核心能力的主要動力。這些客戶不僅在持續增長的需求上拉動代工企業創新營運模式，更重要的是能在技術和管理知識上對代工企業進行指導和培訓，以此在更大程度上拉動其核心能力的持續提升。

案例中，代工企業核心能力升級分為4個階段。

第1階段，在客戶安全、質量、交付、士氣等照單加工需求的拉動下，不斷規范管理制度和流程，提升組裝制造能力(圖2中下半部分①)。

第2階段，面臨客戶不斷提升的品質保障(產品和個性化服務)需求，代工企業需要創新產品和服務的問題解決能力(圖2中下半部分②)。

第3階段，隨著與品牌客戶關系密切程度的加深，客戶需要得到更先進技術的產品和更完善的服務，拉動代工企業持續創新產品研發和服務流程(圖2中下半部分③)，滿足客戶對產品和服務的高質高效的需求。

第4階段，與一般企業不同，代工模式很容易被模仿和復制，因此，代工企業需要通過自主設計和多元業務整合能力(圖2中下半部分④)，滿足作為客戶的產品和服務的全方位戰略合作伙伴的需求，以此降低代工風險，增強規模經濟，提升其獲利水平。

(3)第3部分是OEM升級階段、模式和路徑。

由表3可知，OEM升級可以概括為4個階段、7種模式，即照單加工(OEM模式)→創新產品和服務問題解決方案(PRM模式和CDM模式)→創新產品研發流程和服務流程(PDM模式和CEM模式)→自主設計和多元業務整合(ODM模式和DBDM模式)。

①組裝制造階段(OEM模式)：理解客戶需求，并完全按照客戶需求完成訂單，是這個階段最大的成功。3家企業最初都是在客戶需求的拉動下，積極挖潛增效，規范管理制度和流程，從粗放型加工制造轉向集約型生產。該階段就是要打造組裝制造優勢，同時增強學習意識，利用一切機會向客戶取經，為進一步研發創新奠定基礎。

②創新產品和服務問題解決方案階段(PRM模式)：為了滿足客戶的需求，做到照單生產，必須在生產經營過程中不斷發現問題、解決問題。因此，這個階段就是要想辦法解決問題，并創新和規范解決問題的方案，做到舉一反三，從源頭上控制同類問題的再次發生。

③創新產品和服務問題解決方案階段(CDM模式)：隨著組裝制造能力的持續提升，代工企業的客戶源也隨之增加，代工企業開始面臨為不同客戶進行保密以及提供差異化服務的挑戰。因此，該階段，代工企業要思考如何讓客戶放心地將訂單交給自己，無后顧之憂，同時讓客戶有賓至如歸的感覺。因此創新組織結構，以各種方式提供差異化的客戶服務，并讓客戶感覺滿意，就是這個階段的首要任務。

④流程升級階段(PDM模式)：在前述2個階段，代工企業基本完成了制度和管理的規范化，具備了研發設計能力，而且隨著與客戶關系的加深，客戶也希望代工企業能夠提供研發設計服務。因此，這個階段代工企業可以通過研發理念創新、研發團隊建設和研發流程創新等手段，提升研發設計能力。

⑤流程升級階段(CEM模式)：隨著代工經驗的積累，代工企業可以通過制造和服務創新能力，為客戶提供全方位的服務，滿足并超越客戶需求，具體包括為客戶提供設計、采購、進料、生產、倉儲、交貨、營銷到售后服務、技術支持等多種價值增值活動，為客戶找到最經濟、最快速的制造和售后服務體系。

⑥職能升級階段(ODM模式)：在前述研發流程和服務流程創新的基礎上，代工企業可以實現自主設計職能的提升。

⑦職能升級階段(DBDM模式)：大部分代工企業經過一定時期的發展，都能進入到多元業務發展階段。一方面，通過多元業務發展，提升自身的綜合能力，為客戶提供更優質的服務；另一方面，通過多元業務發展，積累實力，降低風險，為自身找到新的發展機會(如自創品牌等)。

上述理論模型突破了已有研究OEM→ODM→OBM直線升級的慣性邏輯，重構了代工企業轉型升級的U形曲線模型，從產品和服務兩個維度，全方位提出代工企業轉型升級的有效路徑。上述研究表明，對于資金、技術和人才不足的本土代工企業而言，從OEM到OBM的品牌升級并非連續且必要的升級路徑，切實有效的升級路徑在于：通過持續不斷地創新產品和服務問題解決方案，創新產品研發設計和服務流程，通過自主設計和發展多元業務，最終實現研發設計和多元業務綜合運營能力的提升。

5 結論

5.1 研究結果

本研究通過對3家本土代工企業的探索性案例研究，基于非研發創新和需求拉動創新等相關理論，重新構建U形曲線的代工企業轉型升級新路徑，研究結果如下。

①代工企業可以通過照單加工→產品和服務的問題解決方案升級→產品和服務的流程升級→產品和服務的職能升級的U形曲線升級路徑，實現長期持續發展，該曲線升級路徑可以有效規避其資源短缺、路徑依賴的能力陷阱，實現價值增值。

②持續的產品和服務創新能力是代工企業創造高附加值的基本保障，并非只有研發創新和自創品牌才是代工企業的唯一出路，具備產品和服務的持續創新能力的代工模式同樣可以創造高附加值。

③客戶需求的不斷提升是拉動代工企業產品和服務持續創新的根本動力。已有研究強調代工企業通過組織學習和知識獲取等策略構建核心能力，而忽略了客戶的根本需求是促進代工企業制度和管理規范化、流程和服務創新的最主要的動力。代工企業并非完全處于被動接單狀態，任由客戶選擇或淘汰，在不斷滿足甚至超越客戶的需求情況下，代工企業與品牌客戶之間是相互依賴、共同促進、共同提高的。因此，代工企業應該鼓勵客戶多提要求，提高要求，以此促進自身能力提升，實現企業的持續成長。

④非研發創新模式是代工企業規避資金、人才和技術限制，實現價值增值的有效策略。技術創新不是企業創新活動的全部，商業模式創新、組織創新和營銷創新等創新活動也必不可缺[40]。代工雖然處于組裝制造的價值鏈環節，資源短缺，但可以通過非研發創新模式，拉動創新能力提升，增加產品附加值，獲得豐厚利潤，并保持長期持續增長。3家企業都在滿足客戶需求的壓力下，通過問題解決方案創新、組織結構創新、研發設計流程創新、客戶體驗管理流程創新、自主設計和多元業務發展等非研發創新模式，實現持續的價值增值，最終推動企業產品和服務創新能力的提升，實現長期持續發展。

5.2 理論貢獻

①重構了代工企業轉型升級的U形曲線模型，突破了以往代工企業OEM→ODM→OBM直線升級的慣性邏輯。已有研究主要從OEM→ODM→OBM的角度探討代工企業的轉型升級，本研究基于產品和服務兩個維度，從需求→能力→創新的角度將代工企業的升級細化為4個階段、7個模式，為技術、資金、人才不足的代工企業提供了轉型升級的新視角，并對已有升級路徑進行了補充。

②細化并豐富了全球價值鏈環節和微笑曲線環節，提供了代工企業轉型升級的多種路徑選擇。已有理論將全球價值鏈的升級環節概括為4種模式，即工藝升級(委托組裝與加工)、產品升級、功能升級和鏈條升級(行業升級)[7]。本研究從產品和服務兩個維度，將代工企業的價值鏈增值環節進一步細化為組裝制造(OEM模式)、問題解決方案(PRM模式)、組織結構設計(CDM模式)、流程設計(PDM模式)、客戶體驗管理(CEM模式)、自主設計(ODM模式)以及多元業務經營(DBDM模式)等價值增值環節，提供了代工企業轉型升級的多種路徑選擇。

③基于需求拉動創新的研究視角，得出客戶持續提升的需求才是促進和拉動代工企業創新的根本動力，將代工企業構建核心能力的相關研究又向前推進了一步。已有研究強調代工企業通過組織學習和知識獲取，構建研發設計和品牌營銷能力，從而實現價值鏈的攀升[2,6]，但忽略了代工企業組織學習和知識獲取的內在驅動力的研究，也因此不能解釋不同的代工企業為什么學習效果具有較大的差異。本研究結果表明，客戶持續提升的需求才是促進和拉動代工企業進行組織學習和知識獲取的根本動力，上述需求不僅是代工企業進行組織學習和知識獲取的壓力和動力，更是品牌客戶在技術和管理知識上提供培訓和指導的根本動力。本研究將代工企業如何構建核心能力的相關研究向前推進了一步，提供了代工企業選擇客戶和轉型升級的理論依據。

④從非研發創新的角度，為資源短缺的代工企業實現轉型升級提供新視角，解決了代工企業缺乏升級的意愿、動力和信心的問題。

已有研究聚焦代工企業通過構建核心能力實現轉型升級的迫切性和必要性[1,4]，但諸多代工企業資金、技術和人才短缺，難以突破組裝制造的路徑依賴從而實現自主研發和品牌營銷的能力構建，也因此缺乏升級的意愿、能力和信心。本研究從非研發創新的角度探討代工企業轉型升級的有效模式，并明確指出代工企業非研發創新的具體模式，提供了代工企業通過非研發創新模式實現轉型升級的理論依據。

5.3 管理內涵

①代工不是窮途末路。代工模式本身不存在先進或落后之分，更不能與微利、低附加值、落后的生產力直接劃上等號，越來越多的代工企業能夠通過多種渠道實現產品和服務的多元創新。3家案例企業無一例外地證實了這一點，盡管從事代工的生產模式，但同樣可以創造高附加值，保持長期可持續發展。

②品牌不是代工企業的唯一出路。代工企業可以通過多種模式實現轉型升級，并非只有自創品牌才是升級。技術創新、產品創新、工藝創新是升級，組織結構創新、流程(問題解決流程、研發設計流程)創新、業務范圍(單一產品向多元產品、單一業務向多元業務、單一客戶向多元客戶等)創新同樣是向創造高附加值方向的升級。

③重視客戶需求，并鼓勵品牌客戶多提要求，提高要求。品牌客戶的需求是拉動代工企業升級的主要動力，案例中照單生產模式極大地推動了代工企業生產和管理的科學化、規范化。持續提升的質量、效率和創新的需求，進一步拉動了代工企業創新業務流程和增加業務范圍，是其提高產品和服務全方位運營管理能力的主要動力。

5.4 研究局限

本研究基于3家企業的案例研究結論可能具有一定的局限性。盡管在樣本選擇上盡量規避規模、發展歷程、所屬地區和行業的偏差，但對于更廣泛的行業或更復雜情景，本研究模型是否適用，還有待進一步驗證，通過更加多樣化的案例研究來修正本研究的模型是未來研究的方向；本研究提出的理論模型也可以通過定量研究進一步改進，尤其可以細化客戶需求與代工企業升級模式的相關研究；盡管本研究已經竭盡所能挖掘代工升級的基本模式，但是否仍然存在其他環節、其他模式還有待后續研究；另外，不同企業的升級階段和順序可能會有較大差別，未來研究可以對其進一步深入研究。

[1]楊桂菊.代工企業轉型升級：演進路徑的理論模型：基于3家本土企業的案例研究.管理世界,2010(6):132-142.

YANG Guiju.The transitional upgrading of OEM:the theoretical model of the evolutional channel：a case study based on three local enterprises.ManagementWorld,2010(6):132-142.(in Chinese)

[2]LEE K,SONG J,KWAK J.An exploratory study on the transition from OEM to OBM:case studies of SMEs in Korea.IndustryandInnovation,2015,22(5):423-442.

[3]龔鋒,曾愛玲.我國代工企業的功能升級:基于模塊化的二重性.管理世界,2016(1):184-185.

GONG Feng,ZENG Ailing.China′s foundry enterprise upgrades:based on the duality of modular.ManagementWorld,2016(1):184-185.(in Chinese)

[4]GEREFFI G.International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain.JournalofInternationalEconomics,1999,48(1):37-70.

[5]HUMPHREY J,SCHMITZ H.How does insertion in global value chains affect upgrading in industrial clusters?.RegionalStudies,2002,36(9):1017-1027.

[6]YAN H,CHIANG C,CHIEN C S.From original equipment manufacturing to branding:entrepreneurship,strategic leadership,and Taiwan′s firm transformation.InternationalEntrepreneurshipandManagementJournal,2014,10(1):81-102.

[7]GLüCKLER J,PANITZ R.Relational upgrading in global value networks.JournalofEconomicGeography,2016,16(6):1161-1185.

[8]郝鳳霞,張璘.低端鎖定對全球價值鏈中本土產業升級的影響.科研管理,2016,37(S1):131-141.

HAO Fengxia,ZHANG Lin.The impact of low-end lock on local industrial upgrading in the global value chain.ScienceResearchManagement,2016,37(S1):131-141.(in Chinese)

[9]尚濤.全球價值鏈中代工企業能力轉型、持續升級與支撐機制構建.中國科技論壇,2016(6):55-61.

SHANG Tao.OEM enterprises′ ability transition,continuous upgrading and the construction of support mechanisms in global value chain.ForumonScienceandTechnologyinChina,2016(6):55-61.(in Chinese)

[10] 項麗瑤,胡峰,俞榮建.基于“三矩”結構范式的本土代工企業升級能力構建.中國工業經濟,2014(4):84-96.

XIANG Liyao,HU Feng,YU Rongjian.Local OEM/ODM firms upgrading competencies construction based on “3-matrixes” structure paradigm.ChinaIndustrialEconomics,2014(4):84-96.(in Chinese)

[11] 劉志彪.我國東部沿海地區外向型經濟轉型升級與對策思考.中國經濟問題,2010(1):15-22.

LIU Zhibiao.The transformation of outward-looking economy in the east coastal areas in China.ChinaEconomicStudies,2010(1):15-22.(in Chinese)

[12] AMSDEN A H.Asia′snextgiant:SouthKoreaandlateindustrialization.New York:Oxford University Press,1992:157-316.

[13] BIRNIK A,BIRNIK A K,SHETH J.The branding challenges of Asian manufacturing firms.BusinessHorizons,2010,53(5):523-532.

[14] 張峰,劉俠.外部知識搜尋對創新績效的作用機理研究.管理科學,2014,27(1):31-42.

ZHANG Feng,LIU Xia.Study on the influencing mechanism of external knowledge search on innovation performance.JournalofManagementScience,2014,27(1):31-42.(in Chinese)

[15] 鄭剛,劉仿,徐峰,等.非研發創新:被忽視的中小企業創新另一面.科學學與科學技術管理,2014,35(1):140-146.

ZHENG Gang,LIU Fang,XU Feng,et al.Non-R&D innovation:the neglected side of innovation in SMEs.ScienceofScienceandManagementofS.&T.,2014,35(1):140-146.(in Chinese)

[16] 吳曉云,張欣妍.企業能力、技術創新和價值網絡合作創新與企業績效.管理科學,2015,28(6):12-26.

WU Xiaoyun,ZHANG Xinyan.Enterprise capability,technology innovation,value network cooperation innovation and firm performance.JournalofManagementScience,2015,28(6):12-26.(in Chinese)

[17] AGéNOR P R,DINH H T.Social capital,product imitation and growth with learning externalities.JournalofDevelopmentEconomics,2015,114:41-54.

[18] HIPP C,GRUPP H.Innovation in the service sector:the demand for service-specific innovation measurement concepts and typologies.ResearchPolicy,2005,34(4):517-535.

[19] 宋晶,陳菊紅,孫永磊.不同地域文化下網絡搜尋對合作創新績效的影響.管理科學,2014,27(3):39-49.

SONG Jing,CHEN Juhong,SUN Yonglei.Impact of network search on cooperative innovation performance in different regional culture.JournalofManagementScience,2014,27(3):39-49.(in Chinese)

[20] CHRISTENSEN J L,DAHL M,ELIASEN S,et al.Patterns and collaborators of innovation in the primary sector:a study of the Danish agriculture,forestry and fishery industry.IndustryandInnovation,2011,18(2):203-225.

[21] TRIGO A.The nature of innovation in R&D- and non-R&D-intensive service firms:evidence from firm-level latent class analysis.IndustryandInnovation,2013,20(1):48-68.

[22] BARGE-GIL A,NIETO M J,SANTAMARA L.Hidden innovators:the role of non-R&D activities.TechnologyAnalysis&StrategicManagement,2011,23(4):415-432.

[23] MOILANEN M,?STBYE S,WOLL K.Non-R&D SMEs:external knowledge,absorptive capacity and product innovation.SmallBusinessEconomics,2014,43(2):447-462.

[24] SCHMOOKLER J.Inventionandeconomicgrowth.Cambridge,MA:Harvard University Press,1966:343-348.

[25] ROTHWELL R.Towards the fifth-generation innovation process.InternationalMarketingReview,1994,11(1):7-31.

[26] RHEE Y W,ROSS-LARSON B,PURSELL G.Korea′scompetitiveedge:managingtheentryintoworldmarkets.Baltimore,Maryland:The Johns Hopkins University Press,1984:27-117.

[27] GUO Y,CHEN X,ZHENG G.How do non-R&D-based innovations affect SMEs′ performance?The mediating role of dynamic capabilities∥Proceedingsof2016PortlandInternationalConferenceonManagementofEngineeringandTechnology(PICMET).Honolulu,Hawaii,2016:879-886.

[28] KIRNER E,KINKEL S,JAEGER A.Innovation paths and the innovation performance of low-technology firms:an empirical analysis of German industry.ResearchPolicy,2009,38(3):447-458.

[29] MUNARI F,ORIANI R,SOBRERO M.The effects of owner identity and external governance systems on R&D investments:a study of Western European firms.ResearchPolicy,2010,39(8):1093-1104.

[30] MARTINELLI A.An emerging paradigm or just another trajectory?Understanding the nature of technological changes using engineering heuristics in the telecommunications switching industry.ResearchPolicy,2012,41(2):414-429.

[31] PETTIGREW A M.Longitudinal field research on change:theory and practice.OrganizationScience,1990,1(3):267-292.

[32] EISENHARDT K M,GRAEBNER M E.Theory building from cases:opportunities and challenges.AcademyofManagementJournal,2007,50(1):25-32.

[33] 羅順均.吸收能力、外部知識獲取模式與企業創新績效的關系研究：基于德豪潤達與珠江鋼琴的縱向比較案例.研究與發展管理,2015,27(5):122-136.

LUO Shunjun.Absorption capacity,external knowledge acquisition mode and enterprise innovation performance：a longitudinal comparative case study.R&DManagement,2015,27(5):122-136.(in Chinese)

[34] 魏江,應瑛,劉洋.研發網絡分散化,組織學習順序與創新績效:比較案例研究.管理世界,2014(2):137-151.

WEI Jiang,YING Ying,LIU Yang.The decentralization of the R&D network,the sequence of the organizational learning and the innovation performance:a multi-case study.ManagementWorld,2014(2):137-151.(in Chinese)

[35] YIN R K.Applicationsofcasestudyresearch.3rd ed.Thousand Oaks,CA:Sage Publishing,2011:49-145.

[36] EISENHARDT K M.Building theories from case study research.AcademyofManagementReview,1989,14(4):532-550.

[37] 許暉,許守任,王睿智.網絡嵌入、組織學習與資源承諾的協同演進：基于3家外貿企業轉型的案例研究.管理世界,2013(10):142-155,169.

XU Hui，XU Shouren,WANG Ruizhi.The cooperative evolution of the network embedding，the organizational learning and the resources commitment:a case study based on the transformation of three companies engaged in foreign trade.ManagementWorld,2013(10):142-155,169.(in Chinese)

[38] YIN R K.Casestudyresearch:designandmethods.3rd ed.Thousand Oaks,CA:Sage Publishing,2003:45-121.

[39] 凱西·卡麥茲.建構扎根理論:質性研究實踐指南.重慶:重慶大學出版社,2009:160-215

CHARMAZ K C.Constructinggroundedtheory:apracticalguidethroughqualitativeanalysis.Chongqing:Chongqing University Press,2009:160-215.(in Chinese)

[40] LEE Y N,WALSH J P.Inventing while you work:knowledge,non-R&D learning and innovation.ResearchPolicy,2016,45(1):345-359.

Received Date:October 17th, 2016 Accepted Date:May 23rd, 2017

Funded Project:Supported by the National Social Science Foundation of China (17BGL042)

Biography:YANG Guiju, doctor in management, is a professor in the School of Business at East China University of Science and Technology. Her research interests include international OEM and manufacturing enterprises upgrading. Her representative paper titled “The transitional and upgrading of OEM: the theoretical model of the evolutional channel——a case study based on three local enterprises” was published in theManagementWorld(Issue 6, 2010). E-mail：yangguiju123@126.com

CHENG Zhaoqian, doctor in management, is an associate professor in the School of Business Administration at Zhejiang Gong Shang University. His research interest focuses on enterprise merger and integration. His representative paper titled “Influence mechanism of cultural difference on cross-border M&As:a case study based on the GLOBE” was published in theJournalofManagementCaseStudies(Issue 5, 2015). E-mail： mac_cheng@163.com

HOU Limin, doctor in management, is an associate professor in the School of Business at East China University of Science and Technology. Her research interest focuses on brand marketing. Her representative paper titled “Building Brand equity: based on corporate social responsibility or corporate campetence?” was published in theForeignEconomics&Management(Issue 11, 2014). E-mail：liminh@163.com

LI Bin is a Ph.D candidate in the School of International Business Administration at Shanghai University of Finance and Economics. His research interest focuses on entrepreneurship and innovation. His representative paper titled “Innovation model of 5W-1H (360 degree) model on OEM brand upgrading” was published in theStudiesinScienceofScience(Issue 11, 2015). E-mail：lbhigher@qq.com

□

The Research on the Multiple Paths of OEM Enterprises Transition and Upgrading

YANG Guiju1, CHENG Zhaoqian2, HOU Limin1, LI Bin3

1 School of Business, East China University of Science and Technology, Shanghai 200237, China 2 School of Business Administration, Zhejiang Gong Shang University, Hangzhou 310018,China 3 School of International Business Administration, Shanghai University of Finance and Economics, Shanghai 200433, China

Realizing the transition and upgrading of enterprises from OEM→ODM→OBM has long occupied the mainstream views of OEM studies. Many theoretical ideas make more and more supporters believe that it is imperative for OEM upgrading to OBM, because local OEM costs much more resources, yet the value-added is low. However, the theoretical conclusion is not in line with the practice of OEM. Many OEMs have set up their own brands, while they are still working in the OEM (the Original Equipment Manufacturer) business and ODM(the Original Design Manufacturer) business. Meanwhile, the OEMs are actively exploring different forms of OEM business.

Aimed at the above contradictions, this study adopted the longitudinal comparative case research method, and used Beijing HAOLI FA, Shanghai DAIMAY and FOXCOON as cases. Based on the theory of non-R&D innovation and Demand drives innovation, through exploratory case studies, this research analyzed the multiple paths of transition and upgrading about OEMs.

Through the data comparison and analysis of upgrading stages, upgrading paths, customer demands and core capacities about the three case enterprises, this research reconstructed the new u-shaped curve path of transition and upgrading about OEM.

The results showed that the transition and upgrading path from OEM to ODM to OBM for OEM enterprises, especially for those OEM short of the capital, technology and talent, is not continuous and of necessary upgrading path. Effective promotion mode is: under the pull of the customer demands, OEM can realize the transition and upgrading through continuous innovation on product and service solutions to problems. OEM can also realize the transition and upgrading through innovative product development design and service process, independent design, the diversified business development and so on.

From two dimensions of product and service, this research divided the transition and upgrading path of OEM into four stages and seven links, and the conclusion broke the inertia logic of straight line upgrading from OEM to OBM. The results enriched the global value chain and smile curve segments.

The results confirm that continuous improving demands of customers on products and services are the ultimate power of pulling OEM enterprises upgrading. The OEMs should pay more attention to customer demands, and encourage brand customers to raise more demands. The result also shows that non-R&D innovation is the effective mode to realize the transition and upgrading of the OEM enterprises short of resources.

transition and upgrading；multiple paths；original equipment manufacturer；original design manufacturer；original brand manufacturer

F272

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2017.04.009

1672-0334(2017)04-0124-15

2016-10-17 修返日期：2017-05-23

國家社會科學基金(17BGL042)

楊桂菊，管理學博士，華東理工大學商學院教授，研究方向為國際代工和制造業升級等，代表性學術成果為“代工企業轉型升級：演進路徑的理論模型——基于3家本土企業的案例研究”，發表在2010年第6期《管理世界》，E-mail：yangguiju123@126.com

程兆謙，管理學博士，浙江工商大學工商管理學院副教授，研究方向為企業購并與整合等，代表性學術成果為“跨國并購中文化差異的作用機制——基于GLOBE的案例研究”，發表在2015年第5期《管理案例研究與評論》，E-mail：mac_cheng@163.com

侯麗敏，管理學博士，華東理工大學商學院副教授，研究方向為品牌營銷等，代表性學術成果為“品牌資產構建:基于企業社會責任還是企業能力？”，發表在2014年第11期《外國經濟與管理》，E-mail：liminh@163.com

李斌，上海財經大學國際工商管理學院博士研究生，研究方向為創業和創新等，代表性學術成果為“代工企業品牌升級的5W-1H(360度)創新模型”，發表在2015年第11期《科學學研究》，E-mail：lbhigher@qq.com