以經營業績考核倒逼企業深化改革

□汾酒集團黨委

以經營業績考核倒逼企業深化改革

□汾酒集團黨委

編者按：

7月10日，國務院在北京召開全國國有企業改革經驗交流會，深入學習貫徹習近平總書記系列重要講話精神和治國理政新理念新思想新戰略，總結國企改革經驗，部署改革重點工作。會上，10個省市政府和8家央企、4家地方國企做了交流發言。本刊特推出汾酒集團的交流材料，以饗讀者。

山西國資國企改革是在山西省委、省政府直接領導下實施推進的。從頂層設計層面出臺《關于深化國企國資改革的指導意見》及系列配套文件，到落實操作層面選擇經營業績考核改革作為全面改革的突破口，山西在補考與趕考的同時，不斷取得創新與突破。汾酒集團承擔了經營業績考核改革試點任務。今年以來，汾酒集團以完成契約任務為目標，著力在根上改、制上破、治上立，瘦身健體、固本培元、提質增效，企業改革發展呈現出多點突破的良好勢頭。

一、大力創新經營業績考核制度，強勢推動企業直面市場競爭。2017年2月23日，汾酒集團與山西省國資委簽訂了年度和任期經營業績考核目標責任書。此次簽約，拉開了山西省屬企業經營業績考核改革的大幕。

實行目標倒逼。一是由山西省國資委設置考核指標。考核指標不是由汾酒集團提出，也不是與省國資委討價還價后確定，而是由省國資委對全國白酒行業情況特點進行深入研究，結合對汾酒集團現狀的分析判斷、對未來的合理期待，綜合測算并征求汾酒集團意見，科學研究確定的。二是考核指標提出了深層次要求。考核指標不僅要求汾酒集團縱向比要逐年發展進步，還要求橫向比要進入全國白酒第一方陣；不僅考核經濟類發展指標，還明確了非經濟類改革任務，比如，明確要求汾酒集團三年實現整體上市，這就避免了應對考核的短期行為和財務粉飾。三是指標具有挑戰性。比如三年主業收入分別增長30%、30%、20%，利潤分別增長25%、25%、25%，明顯高于行業平均預期，特別是收入指標剔除了貿易收入，是實實在在和沒有水分的增長；再比如，考核指標對標參照的不是白酒行業的平均值，而是行業前10名的平均值，不“跳起來摘桃子”，目標難以實現。

實行契約管理。目標責任書是政府與企業的契約，其簽訂本身就體現了強烈的契約精神。首先，汾酒集團董事長在目標責任書上簽字，即表明接受了省國資委提出的指標，這意味著巨大的經營壓力。當然，董事長可以不簽約，但那樣省國資委將另選賢能、直接換帥。重壓之下，董事長肯定會帶領企業奮力一搏。其次，根據責任書約定，考核實行百分制，即使差一分沒有完成，董事長也要辭去職務，由省國資委重新選聘，再簽目標責任書，汾酒集團唯有背水一戰。再次，契約公開透明公正。省國資委專門舉辦了目標責任書簽訂儀式，儀式向新聞媒體公開，董事長公開承諾，如果完不成任務就辭職走人。這相當于引入輿論監督和社會監督，主動授人以柄，把刀尖向著自己，不留幻想，一往無前。

實行授權搞活。山西省國資委在加壓力的同時也放權利，將八項權利授予汾酒集團董事會行使，特別是授權行使對經理層成員的業績考核權和薪酬管理權，對考核不合格的，即便是由山西省國資委聘用的經理層，也可解聘。這些權利的下放，不僅使企業享有充分的經營自主權，大大縮短了決策鏈條，而且使企業擁有了在內部大刀闊斧改革的權利，可以以全新姿態參與市場競爭。

實行重獎重罰。山西省國資委將考核結果與收入報酬相掛鉤，與企業領導選任相匹配。如果完成目標，董事長按照規定取得報酬；如果超額完成目標25%以上，會得到國資委的特別獎勵；完不成目標，董事長次年將不再續聘。鼓勵省國資委任命的高管轉化身份，真正成為市場人。對實行契約化管理的職業經理人，允許按市場化原則協商確定薪酬。為了確保考核的權威性，省國資委將選聘第三方中介機構對汾酒集團經營業績情況進行專項審計，通過資產處置和專門財務辦法獲得的業績將不被采信。

二、層層傳導經營業績考核壓力，銳意改革企業經營管理機制。凝聚共識，確立指導思想。一紙目標責任書，卻蘊含著強大的勢能，倒逼汾酒集團求改革，謀發展，爭分奪秒，搶抓機遇，一刻不能停歇，絲毫不能懈怠。明確的目標讓企業內部進一步凝聚了改革共識，確立了改革發展的指導思想，就是要突出做強做優做大白酒核心主業，聚焦經營業績目標，遵循以年度保任期、以任期保“十三五”規劃目標實現的邏輯，靠做大蛋糕和提高發展質量解決發展中的問題。堅持市場化改革導向，以白酒營銷體制機制改革為突破口，倒逼供應鏈改革，構建強大的中后臺和快速適應市場需求的精益產業鏈，切實促進文化力向品牌力和營銷力轉換。破除束縛發展的思想觀念和體制機制障礙，以混合所有制改革和集團整體上市為抓手，不斷完善產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，著力增強公司活力、控制力、影響力和抗風險能力，真正做到了牽一發而動全身。

分解目標，加壓松綁并舉。2月28日，汾酒集團召開內部責任書簽訂大會，重新與主業經營下屬單位簽訂了責任書，將目標層層分解。這既是責任和壓力的層層傳導，也是權利和義務的逐級下放，集團公司向營銷部門一口氣下放了機構設置、人事調配、考核激勵、投資決策等12項權利。在授權的同時，還明確了獎懲措施、負面清單，出臺了關于考核、激勵的一系列辦法，激發開拓市場的活力與動力。

契約管理，創新營銷機制。以集團下屬汾酒銷售公司為試點，重新任命了黨委書記和總經理；集體解聘經理層、部門負責人及基層干部職務，采用組閣聘任的用人機制，由“一把手”提名推薦班子成員。之后，汾酒銷售公司重新規劃了全國市場布局、調整了營銷資源配置，選擇省外15個重點地級市場進行資源聚焦和重點培育，經銷商積極性高漲，營銷改革成果初步顯現。

兩條主線，設計改革路徑。一是在整體上市方面，計劃將集團公司主業存續資產注入上市公司，對非主業資產進行重組或剝離。引進有實力、有渠道的戰略投資者，實現引資、引智。探索實施員工持股，與外源投資者共同形成多元制衡的股權結構。徹底剝離辦社會職能。壓縮管理層級，減少法人數量。目前，有關方案已初步完成。二是在體制機制創新方面，《汾酒集團體制機制改革整體推進方案》已起草完成，并制定了35項二級子清單方案，形成全方位的汾酒集團改革“1+N”文件體系。下一步，將以此為指導，充分運用信息化手段，推進流程再造，減少機構重疊和職能交叉，破除部門壁壘、重構供應鏈、打通價值鏈，提高資源的配置效率，優化企業運營。

隨著各項改革的不斷深化，汾酒集團內部機制、外部形象、市場開拓、品牌塑造全面改善，控股上市公司山西汾酒納入上證180指數樣本股，集團公司經營業績顯著提升。按照最新快報統計，今年上半年，汾酒集團實現營業收入85.91億元，同比增長11.95%；其中酒類收入37.19億元，同比增長38.95%。實現利潤總額8.7億元，同比增長95.13%；其中酒類利潤9.59億元，同比增長79.13%。其他各項經營指標均同比向好。總體來看，汾酒集團改革利好不斷，發展勢頭迅猛，未來值得期待！