基于卓越績效教育標準提升高職院校中層干部執行力管理機制建設的思考

張慧敏

摘 要：隨著高職教育的深入發展與教育教學改革的進一步深化，中層干部作為高職院校提升核心競爭力的中堅力量，執行力提升是高職院校管理內涵建設的重要組成部分。針對當前高職院校中層干部執行力不佳和管理機制工作中存在的諸如管理職責不清晰、績效考核管理量化難等方面的管理問題，文章從卓越績效教育標準的視角，提出了提升高職院校中層干部執行力管理機制建設應從PDCA循環管理系統的四個維度進行建設。

關鍵詞：高職院校 中層干部 執行力 管理機制建設

中圖分類號：F240；G71 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）06-196-03

一、關于對美國“卓越績效教育標準”的認識

“卓越績效模式”是目前國內外質量管理領域研究和實踐的熱點，它建立在全面質量管理理念之上，是“一種診斷式評價，從管理的效率和有效性入手，旨在發現組織的最迫切和最需要的改進，不斷追求卓越。”國際上聲譽卓著的美國國家質量獎面向教育組織評獎的“卓越績效教育標準”（Education Criteria for Performance Excellence，以下簡稱ECPE）是全面質量管理在教育領域的具體實施，這套標準體系不但可以用于鑒定學校的教育質量，也可以作為學校進行自我評估的參照系統和質量管理的標準工具。

1.卓越績效教育標準的構成與內容。ECPE由三部分組成：學校概述、系統的運行部分和系統的基礎部分，如圖1所示，整個系統像行進中的自行車，相互關聯，協調配合，在運動中得以發展。

學校簡介旨在說明學校的管理運行背景狀況，主要包括學校的內外部環境、內外部關系、學校面臨的競爭和挑戰以及學校的績效改進體系等。系統的運行部分由6個類目組成，確定了學校運行以及所取得的結果。領導、戰略規劃和學生、利益相關者組成了驅動三元組，像驅動輪，旨在強調領導聚焦于戰略和學生、利益相關者的重要性；教職員工、過程管理和學校績效結果形成結果三元組，像轉動輪；測量、分析和知識管理是聯結驅動輪和轉動輪的鏈條。整個ECPE的系統結構集合了卓越績效的核心要求，是教育機構進行評估和反饋的基礎。

2.卓越績效教育標準的實質。卓越績效教育標準實質上是全面質量管理（TQM）的一種實施細則，是對以往的全面質量管理實踐的標準化、條理化和具體化，在實施執行過程中所遵循的科學程序是PDCA循環，又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，即把質量管理的全過程劃為P（Plan計劃）、D（Do實施）、C（Check檢查）、A（Action總結處理）四個階段。

第一為P（計劃）階段，分為四個步驟：（1）分析現狀，找出存在的主要質量問題；（2）分析產生質量問題的各種影響因素；（3）找出影響質量的主要因素；（4）針對影響質量的主要因素制訂措施，提出改進計劃，定出目標。第二為D（實施）階段：按照制訂計劃目標加以執行。第三為C（檢查）階段：檢查實際執行結果看是否達到計劃的預期效果。第四為A（總結處理）階段，分二步：（1）總結成熟的經驗，納入標準制度和規定，以鞏固成績，防止失誤；（2）把本輪PDCA循環尚未解決的問題，納入下一輪PDCA循環中去解決，從而形成“大環套小環”，“循環爬樓梯”的模式（見圖2），最終實現卓越化的管理結果。

二、高職院校中層干部執行力不佳的表現及影響因素

（一）高職院校中層干部執行力不佳的表現

目前，以柳州職業技術學院為例，高職中層干部一般通過公開競爭上崗的方式產生，干部候選人的業務水平和綜合素質都較高，但部分干部長期只在某一崗位從事管理工作，憑經驗和情面進行管理等因素對中層干部的執行力也產生了一定的影響。高職中層干部執行力主要存在以下問題：

一是缺乏工作標準。表現為接受工作僅限于完成工作任務，有的甚至被動應付執行工作任務，死板教條，對于完成工作時，考慮如何高效完成？如何制定工作標準和工作流程缺乏分析和思考。二是工作時間缺乏規劃。具體表現為一方面工作延遲完成，另一方面工作匆忙落實，缺乏推進執行的工作進程，工作落實速度慢，效率低。三是工作執行缺乏主動性。部分干部工作時習慣請示、匯報，缺乏主動擔責的精神和創新精神。四是工作過程缺乏監督整改。部分干部工作時表現為只是負責布置工作，缺乏對于工作過程進行監督整改，對執行的工作人員不提要求和指導。工作方式一成不變，對工作無任何檢查落實。

（二）高職院校中層干部執行力不佳的影響因素

1.個人主觀因素影響。

（1）缺乏責任感意識。責任感意識，是工作執行率高的首要前提，是指在工作過程中能認真履行崗位職責，不怕犯錯，勇于承擔責任的一種積極主動的態度。如果中層干部有責任感意識，即使任務艱巨，也能積極對待并執行；反之，如果中層干部缺乏責任感意識，工作敷衍了事，缺乏創新，即使簡單的工作也會出現很多漏洞。

（2）立足本位觀念。部分中層干部在工作處理的過程中，缺乏大局觀和全局觀，容易受本位觀念影響，分割自己的管轄范圍，有的甚至不惜損害集體利益獲取個人私利，也使群眾的公信度和向心力不足，從而影響工作執行的效果。

（3）消極的工作態度。工作態度是指一個人在工作過程中對待工作的評價和一定的行為傾向。部分中層干部在工作中不能做好頂層設計，也不懂得動腦筋、想辦法，創新工作思路，甚至還在工作中態度消極，怕擔責任，喜歡推諉扯皮、工作延遲拖拉，而且對頂層設計的決策拖延執行或變通執行等問題，從而影響中層干部工作的執行力。

（4）專業能力不佳。中層干部的專業能力是指工作中在思想政治、道德品質、決策能力和組織管理能力等方面應具備的專業基本條件。部分中層干部專業能力不佳或缺乏，不能夠在部門和團隊中發揮引領作用，不能組織帶領部門成員高效率完成工作任務，落實和執行過程中，困難重重，執行效果必然低。

2.客觀因素。以柳州職業技術學院為例，目前高職院校中層干部執行力不佳的主要客觀因素包括以下方面：

（1）部分管理領域存在缺陷。依據卓越績效教育標準的構成和內容，學校部分管理工作還存在缺陷，例如管理機構的設置不夠合理，各部門職能任務不夠健全，部門與部門之間或部門內部分工不夠科學，工作缺乏協同管理和工作程序或流程，職能部門與二級學院權責不夠清晰等，因此存在工作接踵而來忙碌不堪的部門，也存在工作松散管理清閑的部門等，從而也不能保證全校各項工作的系統性、整體性、有序性、穩定性，以至于部分部門成員的組織性和紀律性差，從而勢必影響工作的執行效能。

（2）工作崗位職責不夠清晰。學校部分管理領域工作存在缺陷的情況，也勢必會影響到部門工作崗位職責不清晰。作為一個健全的高校管理體制就要充分體現管理機構、管理權限與內部管理因素相互影響，權責分明的關系，只有各部門以及部門工作成員之間職責權限清晰，才能保障管理機構中各部門的有序運行，工作任務才能有效執行。

因此，工作崗位職責不夠清晰，部門之間、部門內部如果權責不明等問題存在，就會直接影響工作的執行質量。

（3）監督改進協調機制不健全。按照卓越績效教育標準的要求，進行測量分析，即實施監督改進是一個組織驅動前進的“工作鏈條”，對工作的監督改進是提升工作效果的前提。目前，學校中層干部執行力不佳或不力的表現，還有一個因素是學校缺乏健全的對中層干部監督改進協調機制，表現為缺乏監督改進的主體和目標，監督改進內容也不明確等，因此，在執行工作過程中，中層干部和各部門工作人員可能會受到各方面主客觀因素的影響，就有可能偏離正確的目標，使執行效果低下。

（4）沒有建立系統的考核評價機制。系統全面的考核評價機制不僅可以在高職院校的管理中發揮激勵作用，也能極大地激發各部門和部門成員工作積極性和創造性。目前，學校對中層干部的考核評價，除按照上級組織部門要求對干部進行評價考核外，主要以主觀性評價為主，缺乏必要的數據分析和事實依據，考核目標不夠明確，考核重點不夠突出，考核機制不夠健全，也未起到激勵和約束作用，使考核流于形式，獎罰不及時，激勵不到位，從而一定程度上，使中層干部在工作過程中缺乏主動性、積極性和創造性。

三、基于卓越績效教育標準提升高職中層干部執行力管理機制建設的思考

為提升高職院校管理內涵，進一步提高高職院校中層干部的執行力，柳州職業技術學院與專業的管理咨詢公司合作，引入了卓越績效教育標準，基于對中層干部執行力不佳客觀因素的分析，目前提升高職院校中層干部執行力重點以管理機制建設為核心內容。卓越績效教育標準中，教職員工是學校產生績效的根本，要以員工為本，是學校運營管理過程中的“轉動輪”，中層干部是學校“轉動輪”運轉的主要動力，因此，針對高職院校中層干部目前執行力不佳的情況，筆者認為在管理機制建設方面應以卓越績效教育標準的實質PDCA的循環管理系統為指導，可從以下幾個方面進行考慮。

1.P的成分：明確中層干部的崗位職責和工作標準。明確中層干部的崗位職責和工作標準是提升中層干部執行力的前提條件，也是一個組織在實施管理過程中克服員工工作拖沓，事事請示現象的前提，是高職院校管理體制中權責明確的重要組成部分。圍繞卓越績效教育標準的構成內容，首先要明確一個卓越的組織需要完成的主要工作任務有哪些？包括圍繞學校的內外部環境、內外部關系、面臨的競爭和挑戰以及績效改進體系的任務有哪些？教職員工管理、教學過程管理和學校績效結果測量、分析和知識管理的任務有哪些？圍繞這些方面對全院的工作任務進行全面梳理和核查，分配到部門工作職責有哪些？最后，落實到部門的負責人，即中層干部的崗位職責是哪些？再圍繞崗位職責，制定崗位工作標準。這是管理循環中制定計劃的環節，也是提升中層干部執行力管理機制建設的第一步。

2.D的成分：以信息化手段改進中層干部管理工作流程。在明確中層干部崗位職責和工作標準的基礎上，還需進一步規范相應的工作崗位流程，按照5W1H的科學分析原則，即從工作原因（何因Why）、工作對象（何事What）、工作地點（何地Where）、工作時間（何時When）、工作人員（何人Who）、工作方法（何法How）等方面進行科學分析，對崗位上需完成對工作職責制定固化的工作流程和制度，并輔以信息化的手段，讓工作流程不僅僅只是留在文件柜中，而應該在整個高職院校的信息系統中運行。當前以柳州職業技術學院為例，目前學校各類管理信息系統以CRP（校園資源計劃）為基礎。隨著部門職責和崗位職責的梳理，不同工作崗位上的工作管理流程也發生了變化，同時凸顯了學校以服務顧客為中心的管理特色，按照5W1H的原則，首先明確工作任務的目標和服務對象有哪些，使工作流程系統化、科學化，同時，通過信息化系統將學校運行管理的業務與各種信息進行整合，為師生員工提供更好的服務，中層干部在管理工作的執行過程中也受益，通過流程化管理既提高了工作效率，也實現了信息共享。

3.C的成分：建立中層干部的以數據和結果為導向的績效考核評價體系。在卓越績效教育標準中，測量、分析和知識管理是聯結組織運行管理不斷持續改進的鏈條，是推動管理持續改進的助推器，即通常意義上，在學校也要建立科學合理的考核評價體系。面對組織管理中教職工管理過程中中層干部考核評價體系不夠科學合理的情況，我們需要以卓越績效為導向，注重管理過程中數據的收集和工作事實的積累，而不是簡單的在考核時只會“講故事”，基于的數據與事實，要以學校每學年或每學期分配到部門工作任務完成情況為依據，中層干部作為部門負責人，部門工作任務的完成情況按照主管工作的不同，設立不同的目標值，并在完成任務的過程中及時進行數據和事實成果信息的收集。這樣在考核時將避免考核重點不突出、工作過程中積極性不高、激勵不到位的現象發生。同時也會進一步增強中層干部的責任意識。

4.A的成分：輔以督導監控的手段定期改進中層干部執行力。既然卓越績效教育評價標準作為一種診斷式的評價，從管理的效率和有效性入手，旨在發現組織的最迫切和最需要的改進，并不斷追求卓越。高職院校建立中層干部執行力提升的管理機制，其目的也是一樣的，不斷提升管理隊伍的執行力并及時跟蹤改進。目前，柳州職業技術學院針對教學和行政管理工作存在的問題如何改進工作，一直遵循的管理機制是“三級督導監控”，即以學校督導室為主的學校層形成“一級督導”，以各行政教輔部門為主形成“二級督導”，以各二級學院和各行政教輔部門工作人員為主形成“三級督導”，分別形成自上而下的督導監控與自我監控管理的機制，并針對管理過程中存在的問題分別實施跟蹤改進。針對高職院校中層干部執行力不佳的情況，同樣可以遵循“三級督導”的原則，對其執行過程中存在的問題由不同管理層及時跟蹤改進，部門中層正職由學校主管領導為主的學校層進行督導改進，中層副職由該部門中層正職對其督導改進。如果建立這樣的中層干部督導管理機制，中層干部的責任意識和工作態度的轉變以及專業能力等的提升就會在PDCA循環中得以實現。

參考文獻：

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（作者單位：柳州職業技術學院 廣西柳州 545006）

（責編：呂尚）