高校中層干部績效反饋工作的完善研究

黃才丁

高等學校的管理干部是實施高校管理的主體，高校管理干部的工作能力決定了高校的管理水平，從而在一定程度決定著高校的競爭力。通過對干部進行績效考核，能全面考察高校干部群體的工作能力和水平，促進管理者提高工作績效。考核反饋作為績效考核工作的最后一環，也是最關鍵的一環，在高校績效考核工作中存在考核反饋結果運用單一等各類問題。從應然和實然角度出發，分析績效考核反饋的問題，依據績效反饋的工作流程提出具體完善措施，實現績效考核的預期目標，提升高校綜合和管理水平。

高校中層干部績效反饋一、高校中層干部績效反饋研究現狀

績效考核作為績效管理的核心環節，受到政府、高校管理者和專家學者的廣泛關注。目前，對高校中層干部績效考核的研究側重于特征模型、評價指標體系的建立等方面，而對高校中層干部績效考核中反饋機制的研究目前還處于探索階段。筆者以“高校中層干部”“績效考核”為檢索詞，在學術期刊數據庫知網中檢索，共檢索出記錄128條；以“績效考核反饋”為檢索詞，在知網中檢索，共檢索出35條。可見，對于高校中層干部績效考核反饋環節的研究還處于比較空白的狀態。

對于高校中層干部績效考核相關論文中，普遍是把績效反饋作為實施績效考核的一個環節進行簡要論述，而將其作為一種工作機制單獨研究的甚微。鮑傳友、毛亞慶、趙德成在《高校行政管理干部績效考核指標體系的構建》中指出“考核結果的反饋是績效考核的延伸，也是考核的價值所在。既不能將考核結果束之高，也不能簡單地把它作為獎懲的依據”；熊哲琰《高校中層干部考核的問題與對策》通過調研發現中層干部考核結果的總體信度“不太高”和“不高”的達到22.47%指向部分高校中層干部考核結果的運用不盡如人意，但未研究考核反饋工作應該如何完善與落實，以及如何建立一套科學的反饋機制；孫慶章在《我國普通高校中層干部考核工作中的問題及對策》提出“以考促建，加強中層干部績效考核溝通反饋與結果”，但只從建立組織溝通反饋文化一個角度進行探討，并沒有提出如何建立“以考促建”的反饋機制。我們通過對現有研究成果進行綜述發現，在企業、事業單位、公共服務機構等領域都有涉及績效反饋機制研究，而在高校管理人員層面研究還不足。因此，筆者在現有相關領域研究基礎上提出對高校中層干部績效反饋工作的完善研究。

二、高校建立中層干部績效反饋機制的意義

狹義的干部績效考核反饋是指考核工作者就上一個周期的績效考核情況向被考核者進行告知和相互溝通的過程。而廣義的干部績效反饋是指考核工作者對于被考核者整體的績效考核情況進行公示，考核者與被考核者就績效相關問題，進行正式和非正式的反饋溝通、探討，以促進績效考核公平公正，促進組織績效和干部個體績效的改進、促進組織和干部個體的共同成長和發展，形成組織績效管理的互動協調、公開公平公正的過程。

反饋可以用執行結果比照工作目標，發現不足與偏差，完善、補充和糾正，實現工作目標并不斷提高和超過設計的目標。沒有反饋的績效評估相當于半途而廢。因此，對高校中層干部的績效考核工作的落腳點，是對考核結果進行有效反饋。有效的績效考核反饋工作可以提升管理團隊綜合水平，加強團隊的凝聚力提升管理水平，增強核心競爭力，能在激烈的人才培養和科研發展中獲得優勢。同時，考核反饋工作能夠及時發現考核管理過程中存在的問題，幫助現有的考核制度得以完善與優化，使考核結果更全面、更準確。

三、現行高校中層干部績效反饋工作存在的問題

1.績效反饋工作周期過長

當前，高校中層領導人員的績效考核是以年度或任期為考核周期的階段性考核。階段性考核的優點是工作效率高、利于統籌，不足是績效考核結果不能得到及時有效反饋，影響了績效改進的即時性，造成針對一些突發或短暫性問題無法及時解決處理，等到最終反饋進行時可能問題已經不是主要問題而易被忽略，影響組織發展。因此，一個良好的績效反饋機制應該是一旦意識到管理人員的績效存在缺陷，在保證其準確性和效率的前提下及時開展反饋工作，將問題的影響程度控制在最小范圍內。

2.績效考核反饋缺乏有效溝通

高校中層干部績效反饋缺乏雙向溝通，組織內部大多進行的是對中層干部考核結果中排名情況的公布，而對于這樣的績效考核結果產生的程序、以及考核排名中標準的制定不予以充分說明，一旦中層干部對于績效管理工作中存在的疑惑如果不能得到及時有效的解答，必然導致中層干部在績效考核工作中的不信任感。

3.干部績效考核結果運用的不當

一是績效考核與職位晉升、職級關聯性程度不高，績效考核結果很大程度應該作為干部任聘、崗位流動、職級變更的重要依據。在實踐過程中，除了個別具有重大問題以外，干部考核結果并未發揮約束性作用。二是考核反饋工作在幫助干部克服和改正問題方面方法過于粗放。考核反饋不僅要立足過去的總結，更關鍵是要幫助中層干部在未來工作績效的提升。當下考核反饋工作未將績效考核與干部培訓、職業發展有機結合，造成績效靠后群體“漠視”考核結果的無奈。不正當運用考核結果不能充分發揮績效管理的激勵和引導功能，這樣的反饋現狀容易導致學校在績效管理工作中產生不和諧因素，干部之間存在惡性不良競爭，不利于高校的正向持續發展。

四、高校中層干部績效反饋工作的完善

1.樹立基層導向，發揮基層單位的主體性

績效反饋主體的確定是影響績效反饋的重要因素。在傳統的績效反饋工作中，一般由組織人事部門為主體來開展績效反饋。由于組織人事部門并不與中層領導人員直接接觸。通過構建多元主體，用以提升反饋工作的真實性和有效性。因此，學校組織部門在此過程中主要發揮全局性反饋工作，從宏觀角度對整個反饋結果予以說明；但具體細化到各個學院的反饋工作更適宜由學院分管領導從微觀角度進行反饋，以保證反饋工作的針對性。采用宏微觀相結合的視角，既能保證組織架構的全局性不被打破，又能深入到組織內部實現優化和改進。無論哪種情況，都會有利于保證績效考核目標的完成，提升管理水平，增強核心競爭力。

2.全面科學設置績效反饋內容

一是要針對具體的行為和事實給中層干部群體進行反饋，用實際事例和數據說話，既能保證反饋有理有據，增加被反饋者的接受程度，保證“對癥下藥”的解決問題；二是同時績效反饋內容應該集中在行為或結果上而不是人的身上，中層干部群體在接受反饋信息時更多的是關注自己在工作開展方面的情況，過多的個人分析會增加抵觸情緒，降低反饋效率；三是要幫助被反饋者制定具體且行之有效的績效改善目標，有效激發中層干部群體改善績效的動力，提升績效改善的可能性。

3.以平等為基，采取靈活多變的反饋方式

具體來看，績效反饋有口頭反饋、書面反饋、正式反饋、個人反饋、群體反饋等多種反饋方式，每種反饋方式都有它自身的優缺點。針對高校中層干部群體，反饋工作開展既要從群體的共性出發，也要考慮到不同中層干部人員的個性。基礎績效考核信息采用以群體反饋或正式反饋為主的形式，保證信息的權威性和時效性；而針對干部群體中的個別問題采用個人反饋或口頭反饋以保證信任度和接受度。具體績效反饋方式的選擇要以績效考核結果為標準，不能機械照搬或隨意濫用。

4.加強績效考核結果運用

一是績效考核結果作為干部晉升、交流和退出的重要依據，充分發揮績效考核機制的正向激勵和逆向警示作用。二是績效反饋主體要從領導人員、外部環境、制度等多個維度全面分析績效考核結果的形成，研究確定其中的主要因素和次要因素，有針對性向中層領導人員提出績效改進意見。三是績效考核結果與干部評優的相關性。績效考核具有評選優秀并予以獎勵的職能，通過強化考核結果和干部評優的正相關關系，引導中層干部樹立正確的政績觀。四是績效考核結果作為干部教育培訓和職業發展提升的依據。績效考核部門在民主測評、個別談話、調查核實的基礎上，有效評估了干部的優點和不足。為干部教育培訓部門對癥下藥提供了重要的參考依據，突出了教育內容的針對性，比平時泛泛的表場或批評效果更好。

5.實時跟蹤績效改進效果

績效反饋的價值體現在中層干部人員能力、業績和管理水平的持續提升，績效的改進效果是檢驗績效反饋的標準。實時跟蹤績效改進效果，有利于提升對績效反饋機制。一是組織人事部門要加強與基層單位的溝通協作，共同做好對績效反饋效果的實時跟蹤，重點針對薄弱環節是否得到加強，個人能力素質是否得到提升，師生滿意度是否得到提高等方面做好評估，形成完整的績效改進記錄。二是全面客觀的績效改進評估需要橫向和縱向兩個維度。橫向比較是指評估不同領導人員在同一時間狀態的績效考核結果，縱向比較是指評估同一領導人員在當前與過去狀態的績效考核結果，建立在兩個維度的績效改進效果評估將有力提升評估的科學性和有效性。

五、總結

績效考核工作是一個環環相扣的過程，反饋工作作為最后一環，發揮著承前啟后的作用。筆者通過梳理現行中層干部績效反饋機制完善的必要性和實際狀況，分析在現行績效反饋工作中存在的不足，針對這些問題并依據反饋流程，提出相應的改進措施。績效反饋是評估的結果和改進、提高工作的重要環節，對再評估起著助推器的作用。在評估中要向高校中層干部人員明確考評目的和作用、消除不必要的顧慮，還要把考評后的結果，及時反饋，做得好的地方要繼續努力，發揚光大；不足之處加以糾正和彌補。通過加強反饋環節，實現績效管理整個流程的優化，促進高校中層干部管理工作的改進和完善。

參考文獻：

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