成長期民營企業人力資源管理的困境與突破

卿玨

我國民營企業30多年來獲得了長足的發展，已經成為我國經濟的重要組成部分。據國家工商總局統計，2016年我國民營企業已突破2000萬戶關口，民營企業數量已占全部企業數量的90%左右。在民營經濟一片形勢大好的同時，其發展中潛伏的隱憂與成長的困境也一直存在，民營企業整體發展水平仍然偏低，生存期不長。據統計，有60%的民企在5年內破產，有85%的在10年內死亡，其平均壽命只有2.9年。很多民營企業在經歷過創業初期的成功發展之后，沒能適應內外部環境的變化及新的要求，及時調整組織結構以及管理模式，這是造成了民營企業壽命短的主要原因。

一、民營企業易陷入成長陷阱

企業的生命周期包括發展、成長、成熟、衰退四個階段。民營企業大多在創業發展期把握機遇、利用資源、依托外部人脈，通過創新與實干精神，迅速確立企業在市場中的地位，并通過在新領域或地域中復制成功模式實現快速擴張，形成規模化經營。處于創業發展期的企業往往對銷售收入極為關注，領導者一般攬大權于一身，企業缺乏科學的制度和規范，沒有合理細致的分工和嚴格的崗位職責劃分，也沒有授權，這種管理模式雖不規范，但卻是初創期的企業保持靈活性所必須的。隨著企業由創業期步入成長期，由于規模的迅速膨脹，企業內部管理及市場運作等的要求也越來越高，企業管理滯后的問題將成為制約企業進一步發展的瓶頸。在這一階段，專業化管理，建立完善的管理業務運作機制將成為企業的首要任務。但現實中很多企業無法度過這個難關，最終管理短板制約了企業的成長，這既是企業成長的陷阱，亦可成為企業成長的轉折點。

二、成長期民營企業人力資源管理的困境

1.重業務輕管理使企業發展戰略與人力資源管理脫節。企業在創業期，一般是以市場需求與產品為導向，民營企業家多通過個人權威帶領企業，重視市場開拓，忽視管理的作用，在此階段該模式的負面影響在業績的高速發展支撐下不會凸顯。而當企業進入成長期，企業由經驗管理向科學分工及制度化管理轉型成為必要，人力資源管理部門也應實現角色的轉換，即由原來簡單的人事管理轉變為企業的人力資源業務合作伙伴。而由于人力資源工作不直接創造價值，見效慢難衡量，導致企業領導者不重視，始終將業務部門擺在首要地位，一旦規范化的人力資源管理手段與企業既有的運作風格產生矛盾，企業領導者會首先打破制度，“人治大于法治”，人力資源管理部門的作用被弱勢化與邊緣化，在企業制度化管理體系建立的過程中，人力資源管理的價值及對企業所做的貢獻大打折扣甚至起不到應有的作用，無法為企業的發展提供戰略支持。

2.重使用輕培養使企業人力資源流失與被動招聘成為常態。民營企業普遍存在短視行為，追逐短期利益而忽視企業長遠發展的內涵建設。首先在人才使用上沒有科學的人力資源規劃，人才吸納奉行“拿來主義”，人才使用存在過度現象，人才培養跟不上企業發展所需，員工往往身兼數職，工作時間及工作強度都超負荷，久而久之，員工身心俱疲，離意漸生。其次在對員工的培養方面，缺乏系統性、長期性規劃，無完善的人才培養計劃與人才成長通道。領導者往往只注重企業發展不注重員工發展，只信任企業創立初期的有功之臣繼續“打江山”，不重視該批老臣子的繼續提高與新生力量的培養，將員工培訓與開發看成是成本，投入少，效果不顯著，員工知識與能力“透支”，培養再造困難，使員工素質提高和個人發展成為空談，員工無法與公司共同成長，導致忠誠度、歸屬感和成就感缺乏，員工流失嚴重，尤其無法留住有能力的骨干人員，關鍵職位空缺或在崗者不勝任現象成為常態，從而使企業陷入招聘——流失——再招聘的不良循環中，人力資源部門的工作重心也往往陷入不斷的“救火式”的被動招聘中，公司經營管理水平停滯不前，企業人力資源培養嚴重脫節。

3.重約束輕激勵使員工工作動力缺失。民營企業進入成長期往往易陷入內部管理的誤區，即管理欠缺與管理過度并存，領導者通過個人的膽識與能力帶領企業取得了創業成功，老板的管理水平決定著企業的發展水平。但由于領導者管理意識的缺失和管理理念的落伍，在管理上往往依賴制度“硬”約束來強化個人對企業的控制力，忽略了制度的適用性和員工需求的多樣性，缺乏相應的企業文化理念的認同和支撐，因此人員績效以及激勵等管理效果不佳，制度嚴苛和動輒得咎使員工產生消極甚至抵觸情緒，員工形成以規章制度為導向，官僚主義盛行，部門之間與員工之間互相推諉，內部的溝通協作能力較差，員工打工心態嚴重，人力資源的使用效率降低。其次在激勵方法上形式單一，民營企業雖然會有一套考核和薪酬體系，但普遍采用“低底薪+高提成”的激勵手段，并且評價工作績效的標準和方法缺乏科學性、公平性和客觀性，評價標準模糊、不透明，有很大的隨意性與任意性，造成員工與企業之間的矛盾，員工沒有工作安全感，工作積極性調動不起來。部門負責人對本部門人員關注度不夠，管理粗糙，無法有效幫助團隊成員提高其工作績效，“放養式管理”比較普遍存在。同時薪資體系無法賦予部門負責人以調動本團隊成員的資源，無法對表現突出者進行有效激勵，表現好與差的團隊成員僅靠考核來區分，激勵手段缺失，員工工作的積極性、主動性和創造性喪失。

4.重集權輕授權制約企業做大做強。集權管理的問題是民營企業的普遍性問題。新公司起步階段，企業創始人將人、財、物、事的調動與處置總攬于一身，身必躬親。而隨著企業的發展，創始人在思維慣性和行為慣性作用下，擔心授權會使企業脫離掌控，仍然沿用個人權威和習性處理已經變得更為復雜的人事問題，沒能形成有效的分工管理機制，企業領導者需要過問公司的方方面面，給其本人帶來巨大的工作壓力，同時也給公司的快速發展帶來不利影響。其次，由于企業領導者不習慣授權，也不放心讓中層管理者自主決策，往往對部門管理介入較多、較細，中層管理者沒有發揮自身能動性和創造性的足夠空間，不能有效激勵和調動下屬。具有管理才干、有創新精神的人才受到壓制，難以脫穎而出，專業性職業性強的人才既難以引進，也難以留住。中高層管理也未能在公司形成有效的合力，進而影響公司的發展競爭力。

三、突破困境的人力資源管理路徑

1.轉變管理理念，將人力資源管理提升到戰略層面。隨著企業的發展，民營企業家應適時轉變自身的思想觀念，能夠從根本上意識到人才的價值，突出以人為中心的管理，尊重人才，重視技能，提升人力資源管理在企業整體工作中的重要性，樹立人力資源管理的戰略觀，并作為企業戰略管理的重要組成部分。企業要著力構建全新的科學人力資源管理模式，在組織內部實現扁平化管理架構，提高管理效率，減少人力管理的盲目性和隨意性。從企業競爭戰略的總體布局出發，確保人力資源需求與供給結構平衡，有計劃地開展人力資源引進、開發、培訓和發展，形成合理的企業人才梯隊，提高企業對人才價值的認可和重視，確保人力資源與企業未來發展各階段的動態適應。給予人力資源管理部門負責人應有的戰略合作伙伴的地位，調動其工作積極性，讓其參與公司發展戰略的制訂與決策，成為企業核心管理團隊當中的一員，凸顯人力資源在企業發展過程當中的關鍵作用和功能，發揮人力資源管理應有的職能，有效地實現由人事管理向人力資源管理的職能轉變。

2.注重培養機制，使員工發展與組織目標協同共贏。對于民營企業，注重人力資源內部培養，有助于調動企業員工的積極性，所培養的員工忠誠度和歸屬感強，是人力資源開發的比較現實的選擇。①可著眼于培養內部的員工。內部員工對企業業務非常熟悉，有著非常有利的先決條件，在培養時著重于提高其科學高效的管理手段與水平，即可有著很大的進步與成效，從而確保其能力與公司發展同步，也能更充分地調動其工作潛能，增強歸屬感。②要基于企業的長遠發展目標戰略性補充人才，從公司外部引進相關人才加以培養，特別是高級人才，提供適合其生存的土壤，重視其職業生涯開發，重點投入，重點培養，增加企業對人才的吸引力。③要精細化對基層管理人才的培養，定制出個性化、針對性強的培養方案，積極幫助員工提升自我，增加管理人才庫的儲備。④要做好人才盤點以及相應的人才繼任計劃，之后再進行有針對性的人才培養，幫助員工找到職業發展和企業發展的結合點，為管理層的培養以及管理團隊的連貫性打好基礎。⑤應確立人力資源部門在人員管理以及人才培養方面的地位，介入各業務部門有關人力資源方面的管理，給其提供專業支持與幫助。

3.強化激勵制度，打造企業持久競爭優勢。為了充分調動員工的積極性，留住核心員工，企業應完善績效和薪酬管理體系，建立科學的激勵制度。處在快速成長期的民營企業，公司的激勵機制應兼顧公司業務標準化和靈活性的雙重要求，結合企業的實際情況，針對員工的不同特點，以科學考核為依據，形成公平合理的薪酬激勵體系。要基于員工的職業規劃與真正需求為員工設計激勵方案，將員工對企業的貢獻與待遇公平合理的聯系起來。同時，民營企業的激勵制度應注重物質與精神的雙重激勵，注意長期激勵與短期激勵的相結合，加強溝通與反饋機制，進一步強化對員工動態，工作績效以及過程指導，改變到期考核的習慣，形成良好的績效管理機制（設立目標、中途回顧、期末總結）。對高層管理者、核心技術人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權和股權計劃等。效率優先、形式多樣、自主靈活的激勵機制的建立，有助于企業打造持久競爭優勢。

4.塑造企業文化，構建企業長遠發展的生態環境。企業文化建設是人力資源管理的重要內容。實現企業文化與人力資源管理的融合，構建企業可持續發展的生態環境。企業需要文化來引導企業和員工的發展，企業文化對人力資源開發與管理具有導向、激勵、約束等功能，可以說人力資源管理的整個流程都與企業文化息息相關，兩者的整合，將為員工提供良好的發展條件，從而提高員工的責任感與凝聚力，從而推動組織變革和發展。民營企業家應適應規模擴大及業務拓展的需要，改變集權式的領導方式，建立科學的現代企業制度，并引入職業經理人，明確企業經理人與創始人的職責分工，通過授權、分權下放管理權力，從長遠目標來看，如果能組建有效的中高層管理團隊，對于領導者的減負以及公司的良好發展也會有著巨大的幫助，比如政策的制訂與執行效率、公司業務開展與運作以及競爭力等。

（作者單位：廣東理工學院）