失敗沒什么，不懂得反思才是真的失敗

失敗沒什么，不懂得反思才是真的失敗

劉筱薇（譯），蔣薈蓉（校）

長期以來，成功企業難以實現增長的一個最重要原因就是對失敗的恐懼。波士頓咨詢公司2015年的調查顯示，31%的調查對象認為，規避風險是創新的一大障礙。對此，高管們心知肚明。一方面，他們承認失敗有意義。如3M公司的傳奇領袖威廉·麥克奈特（William McKnight）所講，“本著冒險和挑戰精神才能完成最好和最難的工作；錯誤肯定會犯。”皮克斯（Pixar）總裁埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）持相似觀點，他說：“錯誤不一定是壞事，或者說，根本就不是壞事。錯誤是嘗試新事物的必然后果，應該被視為寶貴經驗。”另一方面，預算、資源配置和風險控制的管理流程是基于可預測性和效率而創建，高管則通過展現掌控能力獲得晉升。所以，即使人們明知自己會失敗,并且應該失敗，也還是竭盡全力避免失敗。

有個辦法可以解決這一難題：從失敗中大力攫取價值，之后評估并提高失敗回報率，使效益提高，成本得到控制。

失敗回報率的分母是你對活動投入的資源。提高回報率的一個方法是減小分母，即將資源投入維持在較低數值，或者你可以先投入少量資源，然后慢慢增加投入量，直至克服重大不確定因素。分子是你從經驗中得到的“財富”，包括你收集到的有關客戶與市場、你和團隊以及公司的信息。增加財富是另一種提高回報率的方法。

我們用10余年時間研究團隊和組織動力學，并與10多個領域中的50多家公司合作過。我們的研究發現，當人們采用正確的思維模式時，就能提高失敗回報率——具體做法是將項目劣勢最小化，優勢最大化。有些失敗提供了有價值的市場洞見，能夠立即產生價值。另一些則帶來更多經驗，促進個人和組織取得重大進步。

“提高組織的失敗回報率分三步：第一步，研究失敗的項目，并從中收集盡可能多的洞見。第二步，將這些洞見具體化，并在組織內部傳播。第三步，做一次企業級調查，確保應對失敗的整體策略產生應有的效益。

第一步：從失敗中學習

首先，要讓人們反思不盡如人意的項目或方案。當然，這并不容易：回顧以往的問題不僅枯燥乏味且極其痛苦。多數人都更愿意花時間向前看，而非向后看。

當事態未按計劃進行時，挑戰你成見并迫使你做出相應調整的機會就來了。我們建議你闡明自己從項目中學到的以下幾方面的情況：客戶和市場動態；你所在組織的戰略、文化和流程；你和你的團隊以及未來趨勢。這些洞見當然就是財富。我們還要求你制定一份清單，列出相關成本，包括項目在時間和金錢方面的直接成本、外部成本（比如聲譽）和內部直接成本（例如過度消耗了管理者的注意力）。

我們以英國一家日報為例，具體說明反思失敗的方法。幾年前，該公司CEO讓手下一名年輕有為的編輯與營銷、設計和技術部門的同事合作，將報紙以小開本形式出版并在客戶中進行測試。實驗帶來兩大重要發現：①不管接受市場調研的人怎么說，他們依舊偏愛傳統的大開本報紙或者數字替代品。②跨部門的小團隊是開發新產品的有效方式，但最大的收獲可能是個人的。因為負責領導團隊的年輕編輯覺得自己失敗了，所以換了一份工作。CEO本可以將此事列入成本表中便不過問，但他認識到自己在這件事上犯了一個重大錯誤并增長了見識，從而將人員流失轉化為一種財富。年輕的編輯“以為自己在開發一個試點項目，而成功就是讓項目運行良好。”CEO告訴我們，“但對我而言，那只是個實驗，成功意味著我能肯定或否定某個假說。我應該跟他解釋得再清楚一些。”CEO公開表示，他為這位編輯的離開承擔所有責任，承諾將更清楚地傳達自己的想法，并促進一種通過實驗來學習的文化。

第二個例子與一家行業內處領先地位的咨詢公司有關。它敗給聲望遠不及自己的競爭對手，失去了與政府簽訂報酬豐厚合同的機會。該公司并未料到自己會遭此劫，但經過一番痛苦反思，參與合同談判的團隊成員提高了失敗回報率。該團隊意識到，政府的選擇標準與他們之前預想的稍有不同，而對手對競標注意事項以及與官員合作的理解比他們深刻得多。隨著討論的深入，他們開始得出一些更深刻的見解，比如對標準理解錯誤的原因是，他們過于自負——只猜想，卻不花時間了解政府的需求。此外，公司沒讓精英員工參與談判，以為自己的品牌就足夠有說服力了。“但事實是，我們對整個流程的重視程度不如對手，導致損失嚴重。”一位高管評論道。換句話說，這次失敗的真正價值是，讓高管得知公司需要大力改革應對機會的方式。

我們發現，如果你鼓勵人們用以上方式討論失敗項目，談話就會有意義，能讓討論者回顧自己學到的所有事，反思這些經驗如何幫助自己進步以及帶來了什么積極效應。

第二步：分享教訓

反思個人失敗固然有用，但你只有在整個組織內分享學到的教訓，才能真正得到回報。如一位高管所講，“你需要創建一個反思循環系統，讓反思進入范圍更大的談話中。”某個業務領域中失敗項目帶來的信息、想法和機會，只有在員工中相互傳播，其效益才能放大。

分享同樣可以增加未來開展新項目的可能性。“作為領導，你能犯的最大錯誤就是，逼走通知你壞消息的人并封鎖消息。”一位高管指出。通過反思積極因素，你可以建立信任和友好關系，為其他人實踐更具風險性的想法鋪平道路。

我們建議，定期將某個部門或整個組織的高層領導者聚集到一起，討論各自的失敗之處。效果最佳的反思是快速且中肯的，在順境逆境中都頻繁出現，而且總是向前看并側重學習。我們稱這種反思為“3F回顧”。

“唐思杰（Kal Patel）在2009年受聘為百思買（Best Buy）亞洲區總裁時，就使用了3F回顧法。百思買幾年前收購了中國零售連鎖店五星電器（Five Star），之后運行良好。但公司品牌店運營困難。唐思杰要求店鋪經理做很多調整，比如換新布局、轉變與供應商的合作方式、修改定價模型，同時規定部門每周召開例會。

“我們在周五早上回顧之前的工作：你最開始時準備學什么？你學到了什么？你付出了什么？預備開始！5到10分鐘后換下一組。”最終，唐思杰建議關閉百思買在中國的所有店鋪。但他還負責監管五星電器連鎖店，因此可以將收集到的洞見用在五星電器的經營上并保留了多數員工。他還將自己學到的經驗分享給管理層的其他成員。

我們還發現，為同所有員工分享從失敗中學到的教訓，一些組織建立了正式的分享體制。在無國界工程師組織（Engineers Without Borders International，一個旨在提高全世界弱勢群體生活質量的非營利組織）中，高管為各分支機構之間交流的信息有限而頭疼不已，因此發布一份年度“失敗報告”，其中收錄了最失敗的項目，供所有人查看。但非正式方法也能取得同樣效果。這里的關鍵點是，用諺語或講故事的方式表述從失敗項目中得到的教訓，使項目直接圈子之外的人都能了解情況，并最終在公司中廣為流傳。在上文提到的英國報社里，試點項目和實驗之間的區別被重復多次，而在那家行業內領先的咨詢公司中，講述競標失敗的案例成為提醒同事不要傲慢自大的簡單方法。可口可樂公司，30年來反復提到新可樂（New Coke）失敗的故事。

第三步：復盤你的失敗模式

第三步是全面審視組織，問自己應對失敗的整體策略是否有效？你在失敗后學到了什么？你在整個組織中分享這些教訓了嗎？這些教訓幫你改善戰略和執行力了嗎？

風險投資公司會用以上方式，極其嚴格地檢查自己的反思流程。比如在風投公司Hoxton Ventures，合作伙伴每季度都會花半天時間，坐在一起審查自己投資的企業，問自己是否犯了什么重大錯誤并尋找模式。“人很容易被一次成功或失敗所影響，”該公司合伙人侯賽因·坎吉（Hussein Kanji）說，“所以我們逼自己進行系統性反思。”

在2008年管理學大會上，硅谷的投資者史蒂夫·杰文遜（Steve Jurvetson）發現，“你必須制定一個保證多個決定都能得到理想結果的決策流程。我們不能問自己‘是否在做好的決策？’而要問‘是否有一個能保證決策在統計上成立的流程？’”

開會討論能幫助你認清你的失敗率是否過高、過低或者剛剛好。有時你會發現有必要加強體制管理。以一家與我們有過密切合作的采礦公司為例。2005年以前，該公司特別注重投資后的反思流程。回報率為負的項目會被嚴密、反復地分析。但資源行業在2005年左右進入繁榮期后，公司變得自負，對反思的熱情也逐漸減退，只會不定期反思一次。隨后公司進行了兩次極其錯誤的收購，導致賬面資產價值驟減，管理層也發生變動。新CEO上任后，不出所料，命令公司“回歸基本原則”，包括重新采用投資后進行反思的傳統流程。

其他案例中的企業級反思說明，你須勸說員工學會接受失敗。我們已經看到一些公司設立了慶祝失敗的獎項：紐約的精信廣告代理公司（Grey）有“英勇失敗獎”；美國國家航空航天局（NASA）有“勇往直前獎”；塔塔集團（Tata Group）有“大膽嘗試獎”，在2013年收到了240份參賽文件。“我們希望員工能勇敢一些，不畏懼失敗。”塔塔質量管理服務部主管蘇尼爾·辛哈（Sunil Sinha）2009年對《彭博商業周刊》如是說。

如果你能從失敗中攫取最大價值，失敗就顯得不那么令人痛苦了。若你從每個錯誤中都學到教訓，不論大小都與他人分享，而且定期檢查以上流程是否幫助你的組織向正確的方向有效推進，那么你的失敗回報率就會猛漲。□

（注：該文摘編自“哈佛商業評論”2017/06/26）