一位資深從業者的水產動保產業調研報告

■ 趙海永 （上海瑞兆生物科技有限公司）

一位資深從業者的水產動保產業調研報告

■ 趙海永 （上海瑞兆生物科技有限公司）

趙海永：從事水產漁藥及非藥品行業近15年時間，專業為淡水漁業，畢業于揚州大學，工作后又攻讀了市場營銷專業，擅長從營銷管理的專業角度分析水產漁藥及非藥品行業的諸多現狀。

2002年畢業后一直從事水產藥品及非藥品的銷售工作，2013年之后創業，在原料采購、成品配方、終端銷售方面積累了豐富經驗，對于漁藥及非藥品行業有著自己獨特的看法。從2002年至2016年發表論文20余篇，對行業的理解頗深。

2017年已在腳下，一元復始，萬象更新。

對于水產漁藥非藥品行業而言，發展機遇與問題并存，而競爭的進一步加劇則是不可阻擋的奔騰洪流，尤其是近年飼料廠在動保上的大力投入，包括大北農攜20億元巨資進入水產、海大2016年3億元左右的銷售、粵海剛過了GMP，另外畜禽飼料巨頭新希望、雙胞胎、禾豐據說也要進入水產飼料，做了飼料，動保還會遠嗎？這些巨頭到底會對目前這個行業產生什么樣的沖擊呢？而水產漁藥非藥品這個行業現在又面臨哪些問題？企業又將何去何從？本篇文章將采用SCP分析法對水產漁藥及非藥品行業做一次全面的分析，希望能對行業內的公司有所幫助。

SCP（structure-conductperformance，結構-行為-績效）模型是由美國哈佛大學產業經濟學權威喬·貝恩（Joe S、Bain）、謝勒（Scherer）等人于20世紀30年代建立的。該模型提供了一個既能深入具體環節，又有系統邏輯體系的市場結構（Structure）——市場行為（Conduct）——市場績效（Performance）的行業分析框架。

SCP 框架的基本涵義是，市場結構決定企業在市場中的行為，而企業行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。

SCP模型，主要分析在行業或者企業受到表面沖擊（shocking）時，可能的戰略調整及行為變化。

SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營績效3個角度來分析外部沖擊的影響。

外部沖擊：主要是指宏觀環境（經濟、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素）。

行業結構：主要是指宏觀環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等。

企業行為：主要是指企業針對外部沖擊和行業結構的變化有可能采取的應對措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動。

經營績效：主要是指在外部環境方面發生變化的情況下，企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。

1 外部沖擊（shock）

1.1 行業簡介

水產漁藥是指用于預防、治療水產動物疾病或者有目的地調節動物生理機能的物質，大類上分為藥品及非藥品。

藥品主要包括：抗微生物藥、中草藥、抗寄生蟲藥、消毒劑、環境改良劑、疫苗、生殖及代謝調節藥共7類。

非藥品則主要包括：肥水、解毒抗應激、改底、調水、營養、增氧等幾類。

水產藥品要遵守明確的國標，而非藥品則遵守企標即可。

水產藥品興起于上世紀90年代，從消毒劑開始；非藥品則興起于2000年，從微生物制劑類產品開始。

飼料廠開始關注本行業應受海大影響，尤其是海大用了3年的時間將動保做到了近1個億（2011年銷售額為0.99億）。獸藥企業較多開始關注水產漁藥及非藥品行業應該在2012年前后。

1.2 外部影響因素分析

1.2.1 水產品需求量

水產品需求量增加是目前不可改變的趨勢，原因主要在于不斷增加的全球人口以及對蛋白質品質的追求使得人類對水產品的需求逐年增加，實際上50年來，食用水產品的全球供應量增速已超過人口增速，1961年～2013年間年均增幅為3.2%，比人口增速高1倍，從而提高了人均占有量（圖1）。世界人均水產品消費量已從20世紀60年代的9.9kg增加到20世紀90年代的14.4kg，再提高到2013年的19.7kg，初步估計2014年和2015年將進一步提高到20kg以上。

而水產品供應的來源主要有兩個途徑：捕撈與養殖。從全球的角度來看，捕撈的貢獻量在逐年的降低，消費需求量的滿足越來越多的由水產養殖來供應（圖2）。

實際上，這方面的差距在中國表現得更加明顯（圖3、圖4）。

而在中國，耕地保護目前已基本觸及紅線，水產養殖面積的增幅基本可以忽略不計（圖5）。實際上在2016年年底，國內相關水域已在清理眾多的水庫、圍網等養殖水面，以降低對水源的污染，在操作力度上遠超之前任何一年，以陽澄湖而言，已直接砍掉一半的養殖圍網。

如何應對水產品的需求增加與養殖面積進一步縮窄所形成的矛盾？唯一的出路就是不斷增加的高密度養殖（更多的工廠化或更高的外塘養殖密度），唯有這條路可以滿足不斷上升的水產品需求量。但是高密度的增加勢必帶來諸多的問題。一是，水質劣化程度上升，尤其是很多不可控的養殖模式會將此壓力進一步增加；二是，水體富養化程度加劇，即有的水質調控手段越發變得不匹配，尤其是理念的更新層面；三是，有害微生物的變異、傳播變得更加迅猛，疾病的不可控風險增加，日本對蝦上世紀90年代在國內一病而倒的現象極有可能再次發生；四是，如果監控不利，高密度會帶來進一步增多的藥殘事故，水產品的口味也有很大問題；五是，某些養殖模式對水資源的消耗、浪費在短期內可能會進一步加劇。

1.2.2 國家經濟調整

2015年，國家重點提出了“互聯網+”，大家都認為行業變革的時候到了。但實際上，互聯網只是一種工具，只能屬于戰術的一環。隨著競爭的加劇，互聯網企業和傳統企業必將走向統一，能堅持下來的企業在某些工具上看起來一定會很像，最終決定企業勝敗的還是產品、技術、資本、人才。

2016年的供給側結構性改革，實際上在年底才給了諸多企業一記當頭棒喝：紙箱漲價75%、一水檸檬酸漲價25%、瓶子漲價15%、VC漲價60%……簡直就是漲價一波流，這對行業中一些靠低價沖擊市場的企業來說幾乎是個很痛苦的現實，對于漁藥非藥品行業而言，這又不得不談到國家大力提倡的“創新”了，實際上，這也是水產動保企業面臨的最大問題。

圖1 世界魚品利用量和供應量

圖2 世界捕撈漁業和水產養殖產量

圖3 中國捕撈漁業和水產養殖產量

圖4 水產品捕撈及養殖供應量

圖5 國內養殖面積分析

圖6 水產漁藥非藥品公司分類圖

另外，《中華人民共和國環境保護稅法》將從2018年1月1日起施行，這對很多中小型企業來說，可能也是一個不小的壓力。

當然，也并不是所有的政策都不利于我們的發展，2016年因水體污染整治的各類水庫、網箱養殖，雖然有陣痛的存在，不過長久來看，對水產養殖業提高技術、規范市場、提高價格還是有一定好處的。

總體而言，經濟調整與變革必讓只會單純模仿者、心智不堅者倒下，但也一定會帶來新的發展機遇，就看企業何去何從了。

1.2.3 行業管理性法規

國內對于水產漁藥非藥品版塊的管理一直處于滯后狀態，漁藥仍歸屬于獸藥管理，上層建筑的意識形態仍與漁藥有一定距離，設定的相關規則在水產行業推廣起來一直不能非常契合。對于水產漁藥行業影響較大的規則可能有以下幾個方面。

1.2.3.1 非藥品版塊的監管問題

非藥品版塊完全是有中國特色的產品，剛創立這個名詞的時候，其代指的主要是調水、肥水、解毒、底改、增氧、營養類產品，而現在已經魚龍混雜到了極致，一些藥品、抗生素也公然使用這個身份了，但有意思的是，當掛上了這個非藥品的身份采取企標的做法之后，相關部門反而陷入了不知如何去管的尷尬境地，所以只要不出事，基本不管。但是國家會不會放任自流呢？長久而言，隨著大型企業的成長，全國標準化之路也必將不遠。

1.2.3.2 日趨管理嚴格的獸藥行業

2016年獸藥成品包裝上要加上二維碼，每1瓶每1包的來源出處要可追溯，這對獸藥的管理是一個非常積極的手段，也減少了廠家和養殖戶的部分矛盾，但非藥品實行此政策，可能還需要較長的路要走。

1.2.3.3 抗生素濫用的嚴格管理

2015年發布了全國抗生素分布圖，其中也提到了水產。也就是在這一年，抗生素海參被報道，因有人使用和銷售呋喃西林而被捕入獄。尤其要談到，出口水產品的藥物殘留檢測更加的嚴格，因此抗生素的部分替代將成為趨勢，這可以成為我們漁藥非藥品行業的一個選擇方向。

1.2.3.4 消費者生活方式

這里重點談到的是智能手機的普及所帶來的生活方式的改變，比如微信的應用在養殖戶中也基本慢慢普及，尤其是一些年輕的進入者，這需要公司做出積極的應對，尤其是企業宣傳方面要更加的貼合他們。但這并不代表對過去宣傳方式的否定，言之有物的內容、產品的差異化展現還是宣傳所必需涉及到的。

1.2.3.5 專業人才供應

水產專業人才近五年在供應數量上并沒有多大變化，每年7,000人左右，其中有些轉行，有些考研，每年真正進入本行業并且能持續的少之又少。就在2015年11月份揚州大學舉辦人才招聘會時，水產相關企業提供了400多個崗位供選擇，但實際上當年揚州水產系畢業的人只有20多個。水產專業人才整體供應不足是常態，這一點需要明確，入行的企業需在人才來源及人才結構上做出相應調整，否則將面臨無人可用的窘境。

2 行業結構（structure）

行業結構重點是分析當前市場的一些基本構成情況，主要從行業供給、行業需求、行業價值鏈及相關行業3個層面進行探討，從而讓我們可以較快的整體掌握市場中企業的數量、份額、規模上的關系。

2.1 行業供給分析

行業供給著眼于業內公司的一些基本現狀，主要從以下幾個角度分析。

2.1.1 行業業務模式分析

2.1.1.1 企業經營成本、費用主要發生形式

水產漁藥非藥品產業總體上具備人力密集型特征，企業的銷售額基本和人數（包括銷售、技術人員）呈直接相關。

對于初創企業而言，企業經營第一大成本是人員成本，如果選擇個人創業，那么更多的成本是體現在原料采購、包材費用、廠地租賃上面。

2.1.1.2 行業利潤來源

當前行業的利潤第一來源是產品流動差價，公司按出廠價給予經銷商，同時會要求經銷商按一個零售價進行銷售，這是行業利潤的主要來源。

在2016年海大的年中報表中，可以看到動保產品銷售的毛利率是52.41%，看上去很高。實際上對于很多企業而言，經銷商要給予年終返利和現金或預付獎勵，銷售人員或技術人員要給予相關費用，最終公司能有的利潤不過在10%～15%左右。所以很多非藥品公司選擇夫妻工廠，老婆在家管生產，自己出去跑業務，以減少相關人員費用比例。

表1 水產漁藥非藥品公司區域數量分布表

當然，功能性產品的銷售屬于第二個高利潤來源，福潤德的“蛭弧菌”、武進百靈的“青苔殺手”、金土地的“草爽”、徐州龍生的“清塘2008”、山西許多藥廠的“藍藻分解精”等都有一定的排它性，但是技術產品的銷售屬于少數，這可以做為行業內公司的一個發力點。

2.1.1.3 行業進入/退出壁壘

行業的進入是非常簡單的，進入的方式多種多樣。所以水產飼料公司、畜禽獸藥公司進入本行業很輕松，可以從非藥品做起。同時一些行業新人也可以快速地借助代工進入本行業，當然近兩年因為進入行業公司過多，所以如果只是單純的非藥品，實際上隱形的門檻在增加，比如產品數量如果只有20個左右，可能不會有經銷商再接手；如果一個有特點的產品都沒有，那么經銷商也會棄之不顧。

退出壁壘對于小型企業而言代價是很高的，投入的包材、原料都是非常難以變現的，尤其是很多包材即使當廢品處理都沒有人收。

2.1.1.4 行業整體供給情況、增長速度、供給發展趨勢分析

供不應求的情況極少發生，在常規非藥品方面是供給過剩，這從每家公司每年的退貨上面就可以看得到。但在真正功能性的產品上是供不應求的，比如功能性較強的青苔藥、殺蟲藥、凈水產品、治療白斑、紅體、偷死、水癟子等疾病的相關藥品。

業內新公司的增加數量正放緩，但并未減少，因進入門檻較低，實際上行業整體供給應該進入了一個增速放緩的階段，但是一些大型飼料公司進入本行業后，如果戰略方向正確，那么其增長速度是非常明顯的，另外水產飼料公司、畜禽公司、有渠道的銷售人員，這是新供給主體的3個主要來源。

從行業整體供給方面，大型的漁藥非藥品公司（尤其是飼料公司）將逐漸搶奪整體市場供給的大部分版塊，因為他們具備了資金、人才兩大優勢。

2.1.2 行業集中度、競爭態勢

以類比法來測算一些公司的占有率，可以倒推出，大一點的公司在全國的市場占有率也不會超過6%（行業總產值以50億計），那么行業集中度CR4肯定是小于30%，甚至有可能低于20%；那么從這一點上來講，水產漁藥行業屬于低集中競爭型，甚至有可能屬于分散競爭型（CR8＜20%）。

實際上，當行業的集中度、競爭態勢確定后，才更有利于公司制定相關的戰略方向。

2.1.3 行業廠商初步分析

行業內廠商到底有多少，目前是未有定論的，從目前我個人收集到的數據是有776家，但華南、華中、部分華東區域均沒有涉及。對于這些公司主要從兩個角度分析：第一，不同區域分布的公司數量，如表1。第二、行業內公司總體分為四類：水產業已過GMP的公司、水產業未過GMP的公司、飼料公司創辦、畜禽GMP公司創辦，其比例分布參考圖6。

2.1.4 行業大廠商模式（如表2）

綜合這些公司來看，水產行業內原來一直從事漁藥及非藥品開發生產的公司，現在都面臨飼料廠嚴重的沖擊，因為本行業存在著強烈的產品同質化現象，在某種程度上，資本及人力反而成為了致勝的因素。現在很多老廠靠的是“老品牌”這一優勢，但當市場挑戰者找到更強烈的市場吸引點之后，突破“老品牌”的吸引也并不是異想天開之事。

表2 漁藥非藥品行業大廠商相關銷售額及模式分析

2.1.5 行業小廠商盈利模式、競爭優勢分析

業內目前小廠商主要的盈利模式主要有兩種，第一種模式是，這些公司的銷售額當中，80%左右的銷售額都是由老板自己完成的，這就節省了大量的銷售費用，這些費用都轉變為公司利潤。這些老板的優勢主要源于：成熟的人脈，更靈活、更快捷的操作方式。

第二種模式是，通過代工取得穩定的銷售額。但現在，這種模式正面臨非常大的挑戰，一是新產品開發幾乎難以完成，就是模仿都做不到快速；二是人員團隊很難系統完成組建，兼職是沒有辦法的選擇；三是公司形象的構建很難完成，無法形成宣傳優勢；四是包材、原料等資金的占用對企業來說是個大問題；五是代工競爭日趨激烈。

2.2 行業需求分析

2.2.1 行業產品需求規模

目前，整個行業的需求規模應該在50億左右，這是用類比法測算的數據，增長率無法測算，應居于穩定增長區間，主要的原因在于養殖的難度增加，水體、苗種、天氣存在多種變化因素，同時整體上水質惡化正在加重，水處理是必需的，疾病的加重也成了必然。所以藥品更加趨向功能化，非藥品則需達到較快的效果。

2.2.2 行業替代品分析

水產漁藥行業替代品主要來源就是獸藥、農業、水處理，比如目前很多功能性的產品（抗生素、抗菌藥）都是源于獸藥；而肥水系列更多的則是源于農業；凈水、底改的一些產品則源于水處理。

2.2.3 產品需求的變化周期

一般來說，對產品需求的周期體現在季節上，當然這也和養殖模式息息相關。例如山東的工廠化養殖則是一年四季均可進行；江蘇大閘蟹的需求時間為3～8月，9月即進入淡季；江蘇的小棚蝦則是春季3～5月，秋季8～11月；浙江的對蝦則是一年1～2造；海南則是一年3～4造。

2.2.4 需求細分市場

2.2.4.1 需求市場細分的標準、各細分市場特點（如表3）

2.2.4.2 針對細分市場可能的創新

創新源于幾個層面，一是全新概念的突破；二是產品功能的進一步增強；三是契合市場需求。

下一步的創新可以考慮以下幾個方面：功能性增強的青苔藥、殺蟲藥、凈水藥，中西結合的治療藥（腸道病細菌病為主）、或者相關專利藥品。

2.3 行業價值鏈及相關行業

2.3.1 上游企業分析

主要是分析與供應商的關系。

大中型公司在面對供應商時總體趨于強勢，尤其是常規原料；中小型公司在面對供應商時總體偏弱，需要現金購貨。對很多供貨商來說，多數漁藥非藥品公司的采購量不能構成供應主體，他們很強勢。

水產漁藥需求的原料非常多樣化，原料的供應區域遍布中國很多省市：內蒙、山西、山東、江蘇、江西、廣東、廣西……

因為行業采購原料的普通化，所以供應商的可替代性也是非常高的，這可以讓公司有一定的選擇權，但要建立在信息充分的基礎上。不過近兩年，某些上游的原料供貨商直接供貨至漁藥非藥品行業的經銷商，包括一些安徽的代工廠商也出現類似操作，這對某些區域的成品銷售形成了一定的沖擊。

2.3.2 下游行業分析2.3.2.1 顧客是誰？

這個行業的顧客總體來說有3層：銷售人員、經銷商、養殖戶；這一點要明確，公司的眼光不能局限于終端養殖戶，必需要將產品銷售的封閉性關鍵點全部予以考慮。

2.3.2.2 顧客行業的討價能力（表5）

2.3.2.3 本行業對顧客行業的依賴度分析（表6）

表3 漁藥非藥品行業的需求市場細分表

表4 漁藥非藥品行業的創新角度及實例表

2.3.2.4 顧客對本行業的依賴度分析（表7）

3 企業行為

3.1 市場營銷

3.1.1 產品

3.1.1.1 產品分類

藥品的品種目前按國標應該可以做到104個，如表8。

而非藥品少則可以做20個左右，多則可以做上百個，要看公司的具體規劃，其基本分類如表9。

3.1.1.2 依靠產品成功的幾個特征

快速契合市場的需求。如百靈靠一個青苔殺手將公司的銷售額從不到1,000萬在3年內拉升到2,000多萬；金土地靠草爽及旺旺肥也獲得了快速發展；龍生靠清塘2008幾乎占領了興化市場的清塘藥版塊；皓海則靠一款海參清塘藥獲得了足夠的發展基礎。

想達成這一點，需要公司做兩部分工作，第一，公司的市場營銷團隊，尤其是領導要對市場的需求極為敏感，要不斷尋找市場上未被滿足的需求，找到養殖戶及經銷商的痛點所在；第二，公司要有能力去開發或快速模仿新產品。第二點是最大的問題，因為水產行業需求的一些新產品需要跨界研發。

全系列產品。比如中泓鑫海、天牧清源、金土地、精博，這都是靠全系列，200個以上的產品來攻打、鞏固市場。

專注某一系列產品。比如北京生泰爾，現在就關注中草藥市場，一些抗菌毒及殺菌藥就非常有潛力，也獲得了市場的認可。

但請注意，產品只是木桶理論中的一個板塊，除非公司能突破現有市場的某些大家都解決不了的痛點，那可以獲得足夠的回報。另外痛點產品只會帶來3年左右的收獲時間，公司要想獲得穩定的發展，必需還要其它因素的配合。

3.1.2 價格

這個行業當前價格定位方式多種多樣，競爭導向定價法、需求導向定價法、成本導向定價法都有，定價考慮的因素一般有以下幾個方面。

一是公司定位低端、中端還是高端？二是公司定位更專業化還是全線供應？三是要考慮養殖戶可以接受的成本；四是要考慮渠道的多級成本。

3.1.3 渠道

水產漁藥非藥品行業基本從2005年逐漸取消了總代理制，經銷點幾乎全部下沉至終端，達成的模式如表10。

對其中的經銷商代理，特別要強調80后及90后的經銷商，他們是渠道的新生力量，沒有足夠的人脈，可能也沒有足夠的資金，但這批新生力量目前已嶄露頭角，需要業內公司給予足夠的重視。

3.1.4 廣告及促銷

3.1.4.1 關于廣告

行業內目前多用的廣告方法主要包括雜志廣告、微信廣告、舉辦推廣會、參加行業展會、邀請客戶參觀等。

在門店內的廣告，基本為手冊、樣品、墻貼展示，戶外則以橫幅為主。

當然，電視廣告也有公司采用，但因成本過高很難做到系統與持續，故而效果不是很好。

表5 漁藥非藥品行業顧客的討價能力

表6 漁藥非藥品行業對顧客的依賴度分析

表7 漁藥非藥品行業顧客對行業的依賴度分析

在水產漁藥非藥品行業，一直存在著嚴重的信息不對稱問題，公司的形象和產品不能快速的向養殖戶傳遞，尤其是采用經銷商代理制模式的企業，在信息的傳播介質上很難有較佳的選擇。另外，單一的傳播途徑效果越來越不好，必須要采用多渠道、高頻率傳播，效果才會好一些，但是成本會大幅度上升。

3.1.4.2 促銷

第一是公司向經銷商促銷，主要采用預付打折、現金打折兩種方式；

第二是經銷商向養殖戶促銷，主要采用預存打折、買贈產品、買贈禮品等。

促銷的比例逐年上升，實際上有些公司已經取消了針對經銷商的預付及現金折扣兩種方式，寧愿采取一批壓一批的付款模式。

另外，經銷商向養殖戶的促銷，目前已經成為一種常態，有些老店原來不打折的，近兩年也承受不住競爭壓力，開始做一些促銷了。

3.1.5 人員

3.1.5.1 人員的基本現狀

水產漁藥非藥品行業的人員問題是當前企業的難點，如表11。

當然，一些創新了模式或者人性化管理做得好的公司在這方面壓力是不大的，如表12。

同時，近幾年我們看到，在銷售人員隊伍中明顯存在著兩個趨勢：兼職或創辦公司。如果公司在相關激勵方面沒有很好的辦法，那么，優秀的人員必將向這兩條路走去，因為銷售人員在建立家庭前后一般會面臨較大的經濟壓力，這個壓力可以強大到讓多數業務經理尋找第一個出路——兼職；而當業務經理的業務大到一定程度，而公司的激勵又不足夠的時候，創辦公司就成為了第二個出路。

站在管理的角度，我們不能僅從譴責職業道德這個角度出發，要設身處地的考慮兼職和創辦公司的問題，再從公司的實際角度出發，最好能找出利已利人的新思路。

3.1.5.2 解決之道

人員難招，對于新公司而言是一大難題，放開思路可以考慮如下方法。

第一，明確公司方向，提高形象宣傳，利用多種途徑宣傳到位，吸引更多的人員應聘；第二，與專業院校建立聯系，積極參加各類招聘會；第三，直接招聘兼職人員，但要做好相關的管理工作。第四，擴大人才來源：可以不招聘水產專業人員，考慮其他行業人員，從學歷上而言，甚至可以招聘高中人員。

人員難培養。再小的公司都可以建立明晰的培訓機制，重點關注培訓主管與培訓課程兩個方面，大公司可以更系統，小公司則可以機動靈活。可以建立一個培訓平臺，定期做銷售、技術層面的交流，另外，回公司開會是一個絕不能放棄的交流培訓機會，需要公司重視。

人員難留。財散則人聚，這是自古不變的道理，也是華為、溫氏、步步高、VIVO、OPPO之所有壯大的理由，大型公司則不妨考慮分紅激勵，甚至某些版塊可以承諾單獨剝離上市，重點人員共同持股。

表8 水產漁藥分類

表9 水產非藥品分類

表10 渠道模式表

對于中小公司而言，可以更直接一些，可以要求業務經理首先達到一個什么銷售額要求，然后可以入股，成為股東，共同發展、共同受益。

另外，對于想創業的優秀經理，公司可給予投資，占有一定的股份，甚至在新公司創辦的初期給予大力支持。不要讓分出去的優秀人才成為割肉之舉，要盡量讓他們成為更多的枝椏，幫助主干吸收更多的陽光！

3.1.6 包裝

本行業所應用的包裝主要包括紙箱、塑料桶、鋁箔袋、編織袋、塑料瓶等。包裝方面的主要問題是浪費和積壓，這是很多中小型公司難以言表的痛苦。

從宣傳的角度而言，越特殊的、越醒目的，越有助于公司宣傳形象提升，在公司定位清晰的前提下，可以盡量選擇高大上的材質，比如現在很多公司都在做彩箱，也會選擇一些更漂亮實用的瓶子。從功能的角度而言，一定要注意包裝的密封性、穩固性，質量要穩定。從節省的角度而言，重點產品一定有單獨包裝，附屬產品、試推產品可以選擇通用型包裝，這也是減少浪費的一個辦法。

3.1.7 市場調研與STP過程

STP過程即指市場調研、細分市場、目標市場選擇、市場定位。實際上，水產漁藥非藥品行業中沒有幾家公司能系統的做這項工作，更多的是拍腦袋。

3.1.7.1 市場調研

業內沒有幾家公司做系統的市場調研，大多數是從經銷商處聽說的，也不系統。實際上離開市場信息的收集，公司的大幅度上升及穩定增長都是妄言。因此市場調研要貫穿企業創立、發展前后。

創立初期，產品的選擇需要調研、人員的待遇需要調研、企業的包裝需要調研；發展階段，經銷商的意見需要調研、養殖戶的需求需要調研。

公司應該明確要求高層管理及中層管理人員需經常下市場，需要在重點市場蹲點，要保證公司重點人員與產品、業務人員、經銷商、養殖戶的定期對接，只有這樣，公司才能對市場保持一個敏銳的感覺，才能了解市場的真正需求。

3.1.7.2 細分市場

細分市場則要看公司對于市場的整體調研情況了，做好了這一步工作，才有可能去做好目標市場的選擇及市場的定位。細分市場的方法多種多樣，在本文行業需求一段中有所涉及，可以參看。

3.1.7.3 目標市場選擇

目標市場選擇則是一個舍棄的過程，有哪些市場是不要做的，要結合公司的實際、發展的規劃、利潤的要求進行確定。

3.1.7.4 市場定位

市場定位則是一個復雜的過程，其核心就是在于其它公司比較的過程中，提出一個“第一”的概念，這個“第一”可以是公司的整體形象，也可以是生產的某個有效的產品，唯有此，方能從競爭公司中脫穎而出。

以上4個步驟實際上也是戰略形成的關鍵思考點，需要公司重點關注。

3.2 內部效率

3.2.1 成本控制

3.2.1.1 關于原料采購

水產漁藥非藥品行業需要的原料跨界比較多，采購起來有些復雜，另外，中小型公司采購的原料在量上還不具備優勢，所以很多公司在原料采購時都不能獲得足夠的優惠。

對于大型公司而言，原料的采購就是在對比的情況下獲得質量最穩定、價格最合適的供貨方，同時要定期由財務核查相關原料的價格波動，公司要預防原料采購回扣問題的發生，否則既增加了成本又會影響原料質量。

中小型公司則需要抱團取暖了，因為中小型公司原料的需求一般比較少，在原料供貨商那里基本沒有話語權，可以通過公司聯合采購的形式獲得一定的優惠。當然，這需要有人牽頭，也需要具有一定的開放、合作、共享精神。

3.2.1.2 關于包材

重點是減少包材的浪費和積壓問題。對于某些產品，箱子可以通用，不同的產品貼上不同的標簽即可；一些液體產品可以共同選用一個規格的瓶子，可以增加采購量，同時在公司可以半自動化的時候，能節省大量生產工時；新產品標簽的采購尤其注意控制數量。

3.2.1.3 銷售管理

銷售管理是本行業的一個難題，要么管而不理，要么理而不管，更多的是不知道如何管，應該管什么。因此，很多公司在銷售管理方面帶來了大量的隱形支出或無效支出。

對于銷售管理方面如果想提高內部效率，就需要做好持續的營銷審核工作，要從公司的定位出發，明確要管理的人員，要管理的事項，要達成的目標。要管理的人員，應該包括中層管理人員、銷售人員、技術人員、經銷商；要管理的事項，則要從要管理的人員出發，結合達成的目標，最終確定管理事項。

比如，公司管理全職的銷售人員，首先要制定合適、方便的費用報銷制度，同時要制定明確的出差拜訪制度，確定重點關注事項，最終制訂出明確的、可以對比的、可以考核的相關制度，并且在實際當中調整，做到管理、激勵一體化，盡量提高大部分人員的積極性。

另外，公司希望降低庫存，那么需要管理的人員包括銷售人員、經銷商，此時庫存監管要作為重點事項，7月份可以要求所有銷售經理必須清點庫存，并提供清楚的庫存報表，包含要素有生產日期、庫存數量等，公司內勤再對接，以確定每個經銷商處每個產品的庫存比例，再發貨時優先要考慮就近調貨。

3.2.2 物流

水產漁藥行業的物流要做到送貨上門，這在企業初期是個有難度的問題。對于一些大型公司，基本采用周轉庫的形式解決，比如海南的卓越在江蘇無錫是有倉庫的，北京中泓鑫海在鹽城也有倉庫。

另外一個關鍵點就是時效性，很多經銷商對供貨的及時性上面也有要求，需要公司重點考慮。如果不想這一塊成為短板，可以在公司發展初期由業務人員就近尋找小倉庫，暫存部分產品；或者如果主推較好的產品，可以采取快遞發貨。當然，這樣則要求公司在倉庫管理方面做到定期核查、年底對帳，防止庫存問題積累。

3.2.3 組織效能

組織效能實際上涉及兩個方面的問題，一個是內部效能（銷售、研發、生產的溝通與對接），一個是外部效能（銷售、技術的內部溝通）。

組織效能的提升實際上有個大前提，即各個部門能否共同建立以顧客需求為核心的營銷觀念，如果能共同建立此觀念，那么就會形成有戰斗力的營銷觀念，進而建立高效的溝通，從而提高組織效能。否則，一切會議都會流于形式。另外，還可能存在兩個問題，一是過度的營銷關注，即銷售部人員對經銷商或養殖戶的要求全盤接受，不加甄別；二是對營銷觀念無從了解，主要表現在科研部及生產部對銷售部的要求不屑一顧，這就要求公司管理層能建立與市場對接的管理模式。

在這里，重點談一下溝通平臺的建立，近幾年不斷有新的公司管理軟件平臺出現，比如釘釘；也有更多語音聊天工具的功能正在增強，比如QQ、歪歪，公司完全可以選擇更先進的工具，不過這對管理層人員提出了一定的要求，需要他們關注并引導這些軟件的使用。

3.3 產能改變

3.3.1 進入/退出

進入要做好人員投入、包材投入、原料投入、廠地租賃甚至建廠的前期投入，壓力的時間可能要持續2～3年。當然，也可以輕裝進入，比如目前很多銷售人員直接讓一些公司代工生產某些產品，自己只負責銷售。

退出則需要一定的門檻，主要是包材與原料的報廢，幾乎是全面報廢。原南京禹恒曾作價20萬出售公司除廠地外的一切資產，后來僅僅售得幾千元而已，有些包材甚至收垃圾的都嫌棄。

3.3.2 收購/剝離

收購在水產漁藥非藥品行業曾經發生過，比如山東康地恩曾收購過上海三智、無錫中魚，金新農收購武漢華揚動保。但總體來說發生的案例并不是很多，主要與業內的財務管理有關，相關資產核算很難進行。另外，則是建立一個漁藥非藥品公司并不是一件很難的事情。

當然，如果公司對被收購很感興趣，那么基本上至少要做到幾點，一是戰略清晰，具有一定的行業優勢；二是財務清晰；三是利潤不錯。

剝離是一個很有意思的選擇，業內也有幾種方案，第一，剝離上市，比如大北農、粵海都提出過動保做到一定程度會單獨剝離上市；第二，投資其它公司，由職業經理人管理。比如福潤德曾投資多個公司。第三，多公司、多品牌，但歸屬同公司管理。比如中泓鑫海對于天牧清源，好當家。

3.3.3 一體化整合

前向一體化對于一些公司來說，已在操作中，直銷店、直營店均屬于此，但近幾年前向一體化真正走的好的公司并不多，主要的原因在于不能打破人力密集型這個魔咒。

后向一體化則需要談兩個環節——公司與經銷商。

對于公司來說，能實現后向一體化的極少，主要是所需原料太廣泛。當然，現在許多中小型廠也在做部分后向一體化工作，比如微生物的自行發酵、小球藻的自行培養等。

對于經銷商來說，目前實現后向一體化的越來越多，不少較大的經銷商已經開始自己成立公司，有的涉足生產，有的聯合其他人共同建廠。

4 經營績效（performance）

所謂市場績效是指在一定的市場結構下，通過一定的市場行為使某一產業組織在資源配置效率、技術效率、經濟效益和市場外部性等方面所達到的現實狀態。通過市場結構和市場行為的分析，我們可以看到，當前的水產漁藥非藥品行業屬于低集中競爭性，市場競爭基本處于無序時代，但是飼料大鱷已開始關注、進入這個行業，可能會重新對市場進行洗牌。

4.1 漁藥非藥品銷售額進入平穩增長期

水產養殖的方式以及養殖面積的限制趨勢決定了漁藥非藥品將進入一個平穩的增長期，實際上這個行業整體的銷售額到現在也沒有一個具體的調研數值出現，更多的是從占比法類推出來，目前基本確定在50億元左右。

4.2 經營利潤穩中趨降

人力成本正不斷提升，這會導致一些大中型企業的成本壓力上升；而給予流通渠道的支持正不斷升高。產品嚴重同質化的結果一定是人力戰或價格戰。

實際上，這對大飼料廠反而是一把鋒利的武器，只不過要看如何應用了。

當然，功能性的產品仍然可以保持較高的利潤水平，并可以帶來整體利潤的提升。

5 思考建議

5.1 糾正創建業務觀點

不管是畜禽還是飼料行業進入水產漁藥非藥品行業，絕不能將其簡單的認為只是可以分攤公司的相關成本，如果有此觀念形成，則必定會走在失敗的道路之上。

5.2 戰略要清晰

差異化戰略、專一化戰略、成本領先戰略——公司到底選擇哪一種？戰略必須要清晰，戰略對了，長久來說公司只是賺多賺少的事情；戰略不對，公司長久來說是虧多虧少的問題。

關于這一點，可參考筆者的另外一篇文章《水產非藥品行業路在何方？》。

5.3 要有面對競爭的決心與方法

飼料公司進入水產漁藥非藥品行業是必然，也是大勢所趨，第一步受影響的會是一些大中型的業內企業，因為很多重點客戶都是重合的，飼料公司必將一層一層的過篩，搶奪很多優質客戶，他們挾資本與人員而來，有著巨大的優勢，會對很多公司即有的經銷商團隊形成強烈的沖擊。如何穩固渠道、強化信心是這些公司必做的功課。

而對于飼料公司來說，高射炮打蚊子要不得，但有資本有人并不一定能做好，業內已有案例。實際上，如何充分利用資本及人力資源突破一些即有公司“老品牌”的吸引力應該是重點工作。

5.4 盡力避免人力密集型特點的形成

很多大型公司包括一些飼料公司，都有將漁藥非藥品公司進行上市的計劃。在此特別強調一點，公司應該從長久的發展角度回答一個重要問題：如何盡量避免公司形成人力密集型的特點？否則，該公司在資本市場必不受青睞。

5.5 產品跨界研發的突破

從市場需求出發，具有一些明確功能的產品仍然會引起公司銷售額的暴增，故而，我們要清晰的認識到，普通產品只是補充，即使是公司某些具有優勢的產品可能也只能帶來利潤的增加，只有那些功能性明確的產品才能真正的成為“現金牛”。而這類產品一般都面臨跨界研發的問題，需要公司統合多行業資源，投入資金研發，這對一些大中型公司可能是一些優勢。

5.6 中小企業路在何方

隨著競爭的持續加劇，完全有可能出現這個有趣的現象：老大老二PK，受傷的反而是老三。所以市場競爭的加劇，中小型企業不要置身事外，也要積極應對，中小企業如果在功能性產品上不能突破，那就要苦練內功，從聯合創業、多品牌操作、客情關系、政策靈活、產品訂制幾個方面重點突破。

6 總結

筆者在2015年開始構建此文，經過1年多的時間，雖有所得，但仍缺乏諸多數據，倉促成文，未必為是，僅供業內同行多一參考。

表11 銷售與技術人員從業現狀

表12 人員穩定較好的公司