創(chuàng)新供電企業(yè)農網改造項目預算管理方式的探究

陳娜

近幾年來，隨著電網投資資金的不斷增加，工程成本精益化管理水平加強，對電網基建工程成本預算管理也提出更高的要求。特別是隨著農村經濟的快速發(fā)展，國家對農村電網投資的不斷加大。湘東公司按照財力集約化管理的要求，以項目預算為抓手，以項目跟蹤為手段，以統(tǒng)計分析為工具，以支出控制為落腳點，搭建10KV及以下農網工程子項目核算體系，積極發(fā)揮會計核算監(jiān)督職能，強化工程各環(huán)節(jié)財務管控，有效控制農網工程成本，提高工程轉資和工程竣工決算效率，實現(xiàn)了農網工程財務管理從“粗放型”向“精益化”轉變。2012年以來，公司已完成2010年-2014年5個批次農網工程共計452個子項目創(chuàng)建、工程資金收支核算、工程物資清理、竣工決算編報、工程轉資、項目到期關閉等工作，節(jié)約工程投資約90萬元。

一、主要做法

（一）農網工程子項目核算體系建設管理目標

1.專業(yè)管理的目標

搭建10KV及以下農網工程子項目核算體系，是圍繞“規(guī)范農網工程財務管理、提升資源配置和經營風險管控能力、提高工程財務實時管控指標競爭能力”三個目標，充分利用ERP系統(tǒng)和財務管控系統(tǒng)，積極發(fā)揮會計核算監(jiān)督職能，強化工程各環(huán)節(jié)財務管控，有效控制農網工程成本，提高工程轉資和工程竣工決算效率，提升農網工程精益化管理能力。

2.專業(yè)管理的范圍

搭建10KV及以下農網工程子項目核算體系是指在省公司批復的農網總體工程下，依據(jù)初步設計批復的子項工程，在ERP系統(tǒng)中進一步細分并單獨創(chuàng)建**10KV線路、**配電臺區(qū)、**臺區(qū)低壓線路等子項目WBS元素。每個工程子項目不能夠隨意刪除、更改，具有系統(tǒng)內的唯一性。

子項目核算分為設備購置費用、建筑工程費用（含建筑用材料）、安裝工程費用（含安裝用材料）、其他費用。

3.專業(yè)管理的指標體系及目標值

根據(jù)國家電網公司2015年深化財務集約化應用、強化財務實時管控的工作部署，江西省電力公司制定了財務同業(yè)對標指標體系和財務實時管控指標體系，覆蓋農網工程管理多方面的指標考核體系，對明細指標均明確了考核內容、考核范圍、考核方式。湘東公司認真研究分析考核指標體系，并制定了目標值。

表一：農網工程財務管理考核指標

（二）專業(yè)管理的主要做法

1.專業(yè)管理工作的流程圖

2.工程子項目創(chuàng)建階段

（1）搭建以資產為核心的子項目架構（WBS）

省公司在下達農網工程批復文件的同時在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建項目定義，以湘東2014年農網改造升級工程10KV及以下項目為例（以下簡稱為“2014年農網”），省公司創(chuàng)建項目定義為1818E3140003、首層WBS為1818E31400030010000000（見圖1）。

湘東公司按照標準的ERP操作流程，根據(jù)省公司的中標通知書，運用ZPS18023代碼，為每個施工服務供應商單獨創(chuàng)建子項目架構（WBS）。2014年農網共4個施工服務供應商，故創(chuàng)建4個單項工程名稱及WBS分別為2014年農網1包（1818E314000302A0000000）、2014年農網2包（1818E314000303A0000000）、2014年農網3包（1818E314000304A0000000）、2014年農網4包（1818E314000305A0000000）（見圖2）。

市公司下達2014年農網初步設計批復的子項工程共146個，發(fā)展建設部項目管理專責根據(jù)批復在各單項工程下為每個子項目手工創(chuàng)建WBS，如新增楊市2#臺區(qū)10KV線路工程（1818E314000302A2110100）、長春村楊市2#配電臺區(qū)新建工程（1818E314000302A2120200）、長春村新增楊市2#臺區(qū)低壓線路工程（1818E314000302A2130500）等146個WBS（見圖3）。

（2）線下分配各子項目預算

發(fā)展建設部項目管理專責根據(jù)批復對146個子項目工程進行線下預算分配，以便及時了解工程的物資領用情況、物資的出入庫情況、工程進度款的支付情況以及結算款的結清情況，可以有效的控制子項目工程的進度、造價。（見圖4）

3.工程子項目實施階段

（1）工程子項目物資出庫

發(fā)展建設部項目管理專責手動在ERP系統(tǒng)中用MB21代碼為每個子項目創(chuàng)建領料預留號，并用ZMMl8029代碼打印預留領料單。施工隊完成領料單內部審批流程后，將領料單提交物資管理部門。物資管理部門倉儲員憑領料單按子項目發(fā)放物資并在ERP系統(tǒng)中辦理出庫流程（見圖5）。物資分子項目出庫，能清晰、準確的反映各子項目物資實際領用情況。

（2）工程子項目施工進度款支付

發(fā)展建設部項目管理專責根據(jù)線下分配的各子項目預算和工程實際完成進度，按照財務管理的要求編制《工程進度款會審表》，嚴格施工進度款支付。（見圖6）

（3）工程子項目廢舊物資管控

為確保廢舊物資回收到位，公司制定了《湘東供電公司廢舊物資回收辦法》。發(fā)展建設部、黨群工作部（審計）、施工方和運維檢修部、供電所到根據(jù)具體工程實際情況到現(xiàn)場進行勘查，對每個子項工程畫出拆除走向示意圖，標明拆除導線型號、公里數(shù)，計算出理論重量并進行折算，列明應回收廢舊導線、金具、鐵附件的重量，公司與施工單位簽訂廢舊物資回收合同（主要是導線、金具、鐵附件，見圖7）。

運維檢修部（物資）制定了廢舊物資回收單（一式三聯(lián)，見圖8），施工方退回廢舊物資時，運檢部（物資）在回收單上注明實際回收廢舊物資名稱、型號、數(shù)量，并雙方簽字，物資登記廢舊物資臺賬。在工程結算時，進行廢舊物資回收核對，對應收未收廢舊物資參照省公司招標價在施工費中扣回。

4.工程子項目竣工決算階段

（1）工程子項目材料、設備清核

工程物資是工程管理實施的基礎，其直接影響到工程施工計劃制定到工程結算的整個過程。當前的ERP系統(tǒng)物資管理模式主要包括物資申請上報、物資的領用出庫。為真實、準確的核算工程物資出庫，公司按子項目編制了《工程材料、設備清核表》（見圖9），將實際領用的材料設備數(shù)量與審定結算書中的材料設備數(shù)量進行對比，若實際領用多于結算書，則要施工方退回工程物資或在施工費中進行扣除。物資分子項目出庫，既能清晰的反映各子項目物資實際使用情況，又能分子項目開展物資清核，能有效防范由于物資整體打包出庫、串項領用產生的項目物資流失風險。

（2）工程子項目建設費用結算、竣工決算及轉資

農網工程竣工投運后，發(fā)展建設部項目管理專責根據(jù)省公司的結算批復文件和結算審價報告，分子項目編制《工程結算會審表》結算施工費用（見圖10）、設計、監(jiān)理等其他服務成本。各項費用通過系統(tǒng)自動歸集功能都能夠歸集到相應的子項目WBS，財務部門直接對歸集項目明細的WBS進行記賬處理，形成該項目的實際發(fā)生成本，作為結算價款、待攤費用分攤和工程竣工決算編制及轉資的依據(jù)。

二、主要成效

（一）加強預算管理、強化成本管控，節(jié)約工程投資

農網工程財務管理以搭建10KV及以下農網工程子項目核算體系為主線，將資產管理前移到項目前期階段，實現(xiàn)財務與業(yè)務橫向融合，資金使用安全高效，工程成本歸集及時準確，把好農網子項目工程預算編制、過程管理、執(zhí)行考核、事后分析改進“四關”，壓降項目投資成本。2010年-2013年農網改造升級工程投資節(jié)約工程投資共計80.64萬元。

（二）全面完成資產經營考核指標

同業(yè)對標關鍵指標提升成效顯著，2014年實現(xiàn)了農網工程正式轉資率和資產設備對應率等關鍵指標均達100%、電網建設資金管理合規(guī)、在建工程轉資及時、規(guī)范。