中小財產(chǎn)保險公司發(fā)展問題及對策建議

李曉遲中國人民銀行天津分行

中小財產(chǎn)保險公司發(fā)展問題及對策建議

李曉遲中國人民銀行天津分行

2006年至2016年，我國財產(chǎn)保險行業(yè)排名前12位的公司幾乎未發(fā)生變化，凸顯了財產(chǎn)保險行業(yè)中小公司快速發(fā)展壯大的難度。本文歸納了中小財產(chǎn)保險公司發(fā)展過程中存在的無法有效解讀和應(yīng)對指標(biāo)遲滯、盈利能力不足而引發(fā)成長上限、單純依賴增資擴股來解決成長上限、忽視提升產(chǎn)品內(nèi)涵而陷入短期激勵陷阱、降低目標(biāo)以完成階段性考核的心理依賴及外部信息的雜亂吸收導(dǎo)致市場競爭策略搖擺等六項問題和困難，并提出了相應(yīng)的發(fā)展對策。

一、中小財產(chǎn)保險公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

簡單按原保費收入排序2016年我國各財產(chǎn)保險公司，年保費收入90億元以上的公司家數(shù)為12家，占總共81家公司中的15%，而其保費收入合計卻占到整體財產(chǎn)保險行業(yè)的89%，財產(chǎn)險行業(yè)存在明顯的2/8法則現(xiàn)象。并且這12家公司在2006年即排名在前12位的有11家，只有1家公司是在近十年間發(fā)展成排名靠前的財產(chǎn)保險公司，其他都是十年前即排名靠前只是在具體名次上有些許變化。2006年排名前12的公司也只有一家在2016年掉出前12名，排在第16名。2006年財產(chǎn)保險公司總體數(shù)量36家，前15%的公司，即排名前5位的保費規(guī)模占到整體財產(chǎn)保險行業(yè)的82%。

出現(xiàn)整體行業(yè)前15%的公司的規(guī)模占比在近十年間逐漸上升及排入前12位的公司在近十年間幾乎未發(fā)生變化這兩種現(xiàn)象必然存在著深刻且強有力的內(nèi)在動因。

后85%的公司保費規(guī)模占整體財險市場的份額從十年前的18%下降到了現(xiàn)在的11%。眾多中小財產(chǎn)保險公司在此十年間發(fā)展?fàn)顩r起起落落，大多數(shù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀與其十年前的雄心壯志漸行漸遠。

二、中小財產(chǎn)保險公司發(fā)展中存在的問題

（一）無法有效解讀和應(yīng)對指標(biāo)遲滯問題

受成本滯后的行業(yè)特性影響，保險業(yè)指標(biāo)遲滯問題表現(xiàn)得尤為突出，調(diào)整政策往往需要經(jīng)過較長時間的滯延，才能在業(yè)務(wù)指標(biāo)上體現(xiàn)出來。而中小財產(chǎn)保險公司的部分管理人員缺乏經(jīng)驗累積，可能會因在滯延期間看不到調(diào)整效果，而進入如下兩種管理決策誤區(qū)：一是加大調(diào)整政策的力度，這樣就會形成矯枉過正。如，我國產(chǎn)險市場曾一度認為私家車車險的業(yè)務(wù)品質(zhì)較好，各家公司都加大投入搶奪該類業(yè)務(wù)。起初，業(yè)務(wù)指標(biāo)的確表現(xiàn)良好，業(yè)務(wù)管理人員于是進一步加大費用投入，以期達到利潤最大化。然而，市場上的同質(zhì)競爭者亦采用同樣的策略，最終各家公司并未取得明顯的市場份額增長。同時，隨著私家車的快速擴容，駕駛?cè)藛T的平均駕駛技術(shù)水平在急劇下降。實際的業(yè)務(wù)賠付情況大幅上升，加上增加的業(yè)務(wù)投入，造成該類業(yè)務(wù)反成嚴(yán)重虧損業(yè)務(wù)。二是改變調(diào)整策略，這樣易導(dǎo)致基層人員及社會外界感覺公司朝令夕改，或易導(dǎo)致前一政策起效的時候，被誤認定是當(dāng)前執(zhí)行的策略的作用。

（二）盈利能力不足而引發(fā)成長上限問題

在保險公司快速發(fā)展的初期階段，保費增長越快競爭能力越強，而當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模達到一定水平時，保費增長就要受到實際承保能力的限制了，這就是保險公司所謂的成長上限問題。大部分中小財產(chǎn)保險公司在其發(fā)展壯大的過程中都會遇到成長上限問題，具體表現(xiàn)為：業(yè)務(wù)盈利能力不足出現(xiàn)承保虧損，在暫不考慮增資的情況下，必然導(dǎo)致公司償付能力下降，這樣按照監(jiān)管的要求就不得不降低保費增速。如果業(yè)務(wù)盈利能力無法改善，將進一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模縮減，進入惡性循環(huán)。金融企業(yè)普遍都是規(guī)模效益顯著的，若中小財產(chǎn)保險公司在發(fā)展的初期階段就因為業(yè)務(wù)虧損且不能及時得到資本金增加，導(dǎo)致償付能力不充足繼而業(yè)務(wù)發(fā)展受到監(jiān)管限制，則之后本有機會實現(xiàn)的規(guī)模效益也將隨成長上限問題的過早出現(xiàn)而消失。

（三）單純依賴增資擴股來解決成長上限問題

中小財產(chǎn)保險公司承保能力下降的主要原因是償付能力下降。而企業(yè)間的競爭是瞬息萬變的，在現(xiàn)有市場條件下，中小財產(chǎn)保險公司不可能慢慢等待業(yè)務(wù)管理改善、業(yè)務(wù)品質(zhì)增加盈余來提高承保能力，只能通過增資擴股迅速擴大資本總量，改善承保能力問題。但是在采用這一手段的同時，一定要注意提升業(yè)務(wù)盈利能力，不然就很有可能出現(xiàn)承保能力下降要求增資擴股，隨后仍繼續(xù)采用價格手段拓展業(yè)務(wù)，提升業(yè)務(wù)盈利能力的主觀動力下降，導(dǎo)致承保能力再次下降，再次要求增資擴股，形成對增資擴股的依賴。必須要指出的是，股東的資金也是有成本的，也在追求最好的投資回報，如果中小財產(chǎn)保險公司只依賴股東注資來發(fā)展壯大而從無實現(xiàn)向股東分紅回報的能力及意愿，則各股東的資本智慧早晚會做出修正對該企業(yè)的持續(xù)注資決策。

（四）忽視提升產(chǎn)品內(nèi)涵而陷入短期激勵陷阱問題

部分中小財產(chǎn)保險公司忽視對核心技術(shù)、核心能力的持續(xù)投入，導(dǎo)致研發(fā)能力、技術(shù)能力及分析能力不足，人員儲備缺失，只能采用價格措施、短期激勵等方式實現(xiàn)階段性業(yè)務(wù)目標(biāo)。然而，短期激勵在一定時期能夠刺激中小財產(chǎn)保險公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，但長期來講很有可能養(yǎng)成分支機構(gòu)的依賴性，導(dǎo)致沒有足夠的短期激勵就沒有業(yè)務(wù)規(guī)模，連團隊建設(shè)都受到影響。在日常經(jīng)營中，對短期激勵的依賴性可能是循如下路徑發(fā)展的：業(yè)務(wù)停滯要求短期激勵，反復(fù)的短期激勵導(dǎo)致分支機構(gòu)銷售人員將短期激勵視為銷售投入的一部分進行預(yù)算，有了銷售投入的分支機構(gòu)就降低了對長期激勵或提升產(chǎn)品內(nèi)涵價值的要求，然而這種簡單競爭手段終究只能適用于低端市場。隨著宏觀經(jīng)濟的發(fā)展，低端市場終將日趨狹窄，當(dāng)業(yè)務(wù)停滯再次發(fā)生時，再加大短期激勵將導(dǎo)致業(yè)務(wù)盈利能力進一步惡化。

（五）降低目標(biāo)以完成階段性考核的心理依賴問題

當(dāng)實際的指標(biāo)差距影響到相關(guān)人員的考核及收益時，并且這一指標(biāo)差距由于時滯等因素的影響很難在短時間得到改善的情況下，受影響的相關(guān)人員就會有極大的心理動力去影響或調(diào)整統(tǒng)計指標(biāo)數(shù)據(jù)，這樣將會暫時把問題掩蓋起來，留待下一考核期解決。但是，往往這類問題是掩蓋不住的，只會越積越大，每次考核都需要調(diào)整數(shù)據(jù)，早晚有無法繼續(xù)的一天。單純從負責(zé)人員的責(zé)任感、使命感方面來強調(diào)并要求調(diào)整心理預(yù)期是不足以解決該問題的，統(tǒng)計指標(biāo)數(shù)據(jù)本身具有時滯的特性導(dǎo)致了指標(biāo)本身存在可能被影響或調(diào)整的空間，趨利避害的人性特征會導(dǎo)致大多數(shù)管理人員或多或少地抱有降低考核目標(biāo)得以有更好機會完成階段性考核的心理動力。

（六）外部信息的雜亂吸收導(dǎo)致市場競爭策略搖擺問題

如果公司在行業(yè)市場份額中占重要地位的話，其制訂市場競爭策略時必須考慮同業(yè)其他主體的對應(yīng)策略調(diào)整對其自身競爭策略的影響。以人保公司為例，若其競爭策略是增加市場份額的話，必然導(dǎo)致其他主體簽單不足，引發(fā)新一輪的價格戰(zhàn)，與此同時，人保目前的市場份額最大，一旦發(fā)生新一輪降價，其必將承受最大的損失。所以，在目前整體產(chǎn)險市場微利，并且其內(nèi)部經(jīng)營已經(jīng)穩(wěn)定的前提下，其最優(yōu)的競爭策略是在盡量保持市場份額的前提下提升業(yè)務(wù)盈利能力，在條件合適的時機再通過兼并等市場手段重奪市場份額。而中小財產(chǎn)保險公司目前的市場份額情況既有競爭劣勢又有競爭優(yōu)勢。競爭劣勢在于中小財產(chǎn)保險公司很難通過自身策略調(diào)整影響其他主體。但同時競爭優(yōu)勢也在于此，即中小財產(chǎn)保險公司在制訂競爭策略時無需考慮其他主體的反應(yīng)，而只需關(guān)注判讀市場領(lǐng)跑者的策略，并提前應(yīng)對。但中小財產(chǎn)保險公司在制訂市場競爭策略時往往喜歡觀察規(guī)模接近的多家同業(yè)的動向，并且在這一觀察過程中缺乏專業(yè)的手段及方法，雜亂地吸收來自外部市場上的信息，存在類似于斷章取義、張冠李戴的問題，最終導(dǎo)致其市場競爭策略左右搖擺、斷斷續(xù)續(xù)。

三、中小財產(chǎn)保險公司的發(fā)展對策

（一）抓緊機遇、加速發(fā)展

中小財產(chǎn)保險公司目前普遍缺乏規(guī)模效應(yīng)，隨著我國GDP及人均收入的迅速提高，未來實行規(guī)模效應(yīng)所需的規(guī)模閥值也在持續(xù)提高，預(yù)期越長時間實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，其可實現(xiàn)概率可能越低。另外，時間跨度越長，其時間成本及不可預(yù)期風(fēng)險越大，所以中小財產(chǎn)保險公司在任何時間點都應(yīng)該抓緊機遇、加速發(fā)展，不可預(yù)知的未來有可能比當(dāng)前的競爭環(huán)境更嚴(yán)苛。

（二）降低指標(biāo)傳導(dǎo)時滯

如何降低各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的傳導(dǎo)時滯，是一個系統(tǒng)性的工程。首先，是業(yè)務(wù)基層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時處理；然后，是減少數(shù)據(jù)傳導(dǎo)節(jié)點以及數(shù)據(jù)堆積時間；最后，是統(tǒng)計分析部門盡可能采用最能夠反映當(dāng)期數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法。對于各種無法避免的傳導(dǎo)時滯，應(yīng)合理評估其長短，在決策時科學(xué)合理的將其納入考慮范疇，才能達到增強決策適應(yīng)能力、提高管理效率的目的。

（三）積極提升綜合盈利能力

提升業(yè)務(wù)盈利能力，提升資金運用效能，自然就能夠穩(wěn)定償付能力，破除成長上限問題。具體如下：一是提升業(yè)務(wù)盈利能力。目前中小財產(chǎn)保險公司常規(guī)業(yè)務(wù)以車險為主，但保單取得成本略高于行業(yè)平均水平，導(dǎo)致變動成本率偏高。對此，可行的方法包括：分車型、分險種等統(tǒng)計相關(guān)指標(biāo)，制訂差異化政策；嚴(yán)肅規(guī)范理賠人員行為，降低估損偏差。二是提升資金運用效能。無論常規(guī)業(yè)務(wù)還是理財業(yè)務(wù)，實際都是金融企業(yè)的一種融資手段，最終實現(xiàn)收益，很大程度上還是需要依賴資金運用的效能。根據(jù)中小財產(chǎn)保險公司的實際情況，目前可采用的資產(chǎn)負債管理是基于負債現(xiàn)金流要求的負債主導(dǎo)型的資產(chǎn)負債管理模式。可采用動態(tài)財務(wù)分析模型結(jié)果進行假設(shè)運行，回朔評估其有效性、合理性后再行實施。

（四）提升優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員可發(fā)展空間

業(yè)務(wù)人員無法與企業(yè)共同成長這一現(xiàn)實矛盾導(dǎo)致了保險行業(yè)業(yè)務(wù)團隊的頻繁流動。目前，市場領(lǐng)先的幾家公司已采取了應(yīng)對方案，主要體現(xiàn)在增加業(yè)務(wù)人員的長期績效，增加優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員跳槽的機會成本。中小財產(chǎn)保險公司作為市場新進主體，有很大的成長空間，可以采取方法使在公司成長階段做出貢獻的業(yè)務(wù)人員得到長期收益，如上年度保費收入按一定比例折入當(dāng)年度保費收入總和、按照當(dāng)年度保費收入排名分享當(dāng)年度公司總保費收入的一定比例等。可幫助中小財產(chǎn)保險公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)團隊的自動新陳代謝，促進保費增長，減少對短期激勵措施的依賴。

（五）提高產(chǎn)品的內(nèi)涵價值

目前，市場領(lǐng)先的幾家財產(chǎn)保險公司在品牌建設(shè)方面已做了很大努力，取得了一定的效果，今后還需要繼續(xù)堅持。與此同時，中小財產(chǎn)保險公司在提升產(chǎn)品的內(nèi)涵價值方面做得比較薄弱，仍停留在傳統(tǒng)的保費價格競爭、履行保單約定義務(wù)的階段。少有想客戶所想、急客戶所急的意識和行動，對服務(wù)的認識還停留在理賠服務(wù)階段。實際上，理賠是保險人應(yīng)履行的義務(wù)，是保險合同的約定，還算不上是服務(wù)。如何完善承保前、承保中、承保后服務(wù)，讓客戶得到理賠以外的心理滿足是其需要重點關(guān)注的。提升產(chǎn)品的內(nèi)涵價值，除了完善服務(wù)外，還需要積極的產(chǎn)品創(chuàng)新，包括產(chǎn)品本身以及銷售渠道等方面。以電話營銷渠道為例，如果僅銷售與傳統(tǒng)渠道同質(zhì)的產(chǎn)品，將導(dǎo)致渠道間的資源競爭，不利于公司的長期發(fā)展。如果利用這一低費用渠道，拓展傳統(tǒng)渠道由于費用原因無法開展的業(yè)務(wù)，就能避免上述問題的發(fā)生。

（六）優(yōu)化考核指標(biāo)方案

考核方案往往都是針對當(dāng)期指標(biāo)制訂的，而很多有益的改善往往是需要一定時間才能體現(xiàn)出來，這就降低了部分管理人員采納長期有益改善建議的積極性，轉(zhuǎn)而采用當(dāng)期能夠迅速體現(xiàn)出來的替代措施。這一問題除了降低各種傳導(dǎo)時滯的方法外，另外還需調(diào)整考核方案，改善管理人員不尋求積極發(fā)展的心理動因。考核方案所用指標(biāo)應(yīng)盡量簡單直接，不受時滯影響或能夠剔除時滯影響。另外，考核方案所用指標(biāo)間不應(yīng)存在“套利”可能。如，保費收入簡單直接，基本不受時滯影響，但其與賠付率搭配使用，若權(quán)重設(shè)置不合理的話，會出現(xiàn)“套利”可能，即虧損很大考核反而很好的現(xiàn)象。

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