協同與創新：高校輔導員團隊建設探析

徐敏華++熊瓊

收稿日期：2017-04-03

作者簡介：徐敏華，華東師范大學生命科學學院黨委副書記兼副院長，博士；熊瓊，華東師范大學學生工作部常務副部長，教授。（上海/200241）

*本文系上海學校德育實踐研究課題“高校院系輔導員團隊建設的探索與實踐”（2015-D-156）成果之一。

摘要：高校輔導員團隊建設對于創新學生管理模式及推進輔導員專業化建設具有重要現實意義。運用“協同創新”理念在明晰高校輔導員團隊內涵及其建設特點后，闡述分析輔導員團隊建設的現狀、問題及成因，提出以協同創新助推高校輔導員團隊建設的有效路徑，即從團隊組織形式和文化建設層面進行創新，并以團隊構成、運行機制及領導者選拔為突破口，建立各種教育力量之間的有機聯系，注重職業功能間的協同發展，推進協同育人取得實效。

關鍵詞：高校；輔導員團隊；協同創新；路徑

近日，中共中央國務院印發《關于加強和改進新形勢下高校思想政治工作的意見》指出，要加強教師隊伍和專門力量建設，形成一支專職為主、專兼結合、數量充足、素質優良的工作力量。[1]輔導員是高校教師隊伍和管理隊伍的重要組成部分，是開展大學生思想政治教育的骨干力量，也是做好新時期高校思想政治工作的重要保證。習總書記強調創新是引領發展的第一動力，無論是制度創新、文化創新，還是科技創新，都必須全面貫徹“協同創新”這個理念。[2]因此，隨著高等教育改革深入以及學生群體特征的不斷變化，加強輔導員隊伍建設，結合高校實際情況和發展戰略，構建數個具有共同目標、協同創新的輔導員團隊，對于提高輔導員整體素養和人才培養質量，推進高校學生思想政治教育工作具有重要的現實意義和實踐價值。

一、基于協同創新的輔導員團隊內涵及其建設特點

德國學者赫爾曼·哈肯（Haken H.）最早提出“協同”概念，他認為協同是指在整個系統中各子系統經過協調、合作等集體行為，產生單獨個體所達不到的協同效應。[3]從發展的視角來看，協同不僅“是關于系統的各部分之間協同工作的學問”，“還意味著完全不同的學科之間的協作、碰撞，進而產生一些新的科學思想和概念”。[4]2003年，美國學者亨利·切薩布魯夫（Chesbrough H.）提出“開放式創新”概念，即一個組織可以從其外部和內部同時獲得有價值的創意和優秀的人力資源，運用外部和內部的研發優勢實現研發成果商業化，并在使用自己與他人的知識產權過程中獲利。[5]基于“協同”和“創新”兩個概念，“協同創新”可理解為：各個組織要素之間建立資源共享和優化配置，最終產生協同效應，形成一種穩定的能夠產生最大合力的組織結構，其本質屬性是一種管理創新。[6]

“協同創新”在組織行為學中是區分“工作群體”與“工作團隊”的一個重要指標。[7]基于協同創新的高校輔導員團隊內涵可理解為以立德樹人為根本任務，以輔導員職業生涯發展目標為立足點，以學生工作科學化和專業化為核心，以全面提高學生綜合素質為目標而互相協作、共同承擔教育管理責任的輔導員教師所組成的群體。團隊成員由團隊帶頭人（一般為學生工作副書記）、專兼職輔導員和專業班主任（包括專任教師、技術人員和行政管理人員等）三部分構成。

協同創新背景下輔導員團隊建設的主要特點：第一，整體性，圍繞共同目標有機結合。團隊的形成主要包含組織引導型和自然生長型兩種，前者主要是由組織主導，以完成學生工作相關的某項任務或課程建設為導向而成立的團隊，一般多由校級學生工作部門來組建；后者主要是由于輔導員的興趣志向、科研方向一致等原因而自然形成的團隊，多為本院系或跨院系的組合。第二，動態性，組織要素間的相互配合不斷動態變化。團隊的構成需要人員的融智與整合，團隊成員應具有不同的學歷背景、技能特長和實踐經驗，在某一方面各有所長，通過整合校院系育人群體和課內外育人力量，發揮各自在教書育人、科學研究、管理服務、后勤保障等方面的優勢。第三，協同性，強調多元創新主體間的協同互動、利益共享及風險共擔。輔導員團隊內部之間以資源共享、優勢互補為準則，強化目標驅動，分工協同互助，推動工作落實、提升自身能力、服務學生發展；與相關部門及校外同行之間進行資源協同配置，暢通交流合作渠道，實現共同目標，共享業績成果。[8]

二、高校輔導員團隊建設現狀、問題及成因

整群抽取上海市16所高校的有效被試184名①，于2016年1月發放問卷200份，收回問卷184份，其中有效問卷178份，有效率為96.74%。調研對象中，男性49人，占27.53%，女性129人，占72.47%；受訪輔導員平均年齡31.54周歲，最小年齡23周歲，最大年齡64周歲（返聘）；專職輔導員152人，占85.39%，兼職輔導員26人，占14.61%。結合近十年（2006～2015年）有關輔導員團隊建設的文獻梳理，從團隊結構建設、制度建設、文化建設和團隊領導者工作方式四個維度，分析高校輔導員團隊建設現狀、存在問題及其成因。

·教師與學生·協同與創新：高校輔導員團隊建設探析

（一）團隊結構不合理，亟待改善

1.年齡分布與男女比例。輔導員群體普遍呈現年輕化態勢，93%以上的輔導員年齡在20～39周歲，其中30歲以下占41.46%，難以形成老、中、青梯隊結構。如表1所示，48.3%的受訪輔導員對團隊人數配比滿意度較低；隨機抽樣男女輔導員比例近2∶5，一旦步入婚育期，將會對院系學生工作安排調整帶來諸多困難。

2.學歷結構與學科背景。輔導員以碩士學歷居多（78.24%），博士學歷占15.29%（圖1），可見輔導員培訓培養計劃還有待加強；受訪輔導員中有53.25%表示自己所學專業與所在院系專業背景相契合（圖2），雖然有利于指導大學生學業發展，但這部分輔導員因缺乏輔導員職業依托學科（如思想政治教育、心理學、教育學等）背景，因此較易成為輔導員職業發展的瓶頸。

3.師生比例與職稱結構。教育部明確要求師生比為1∶200，而受訪輔導員所帶學生數200人以上占22.75%（圖3），輔導員主觀能動性難以充分發揮；目前80%以上的輔導員多是中、初級職稱，高級職稱所占比例僅為5.33%（圖4）。由于輔導員“雙重身份”的認定復雜、績效考評難以量化，教學科研相對弱化，因此職稱和職級評定困難，職業發展空間狹小。

4.工作年限與收入情況。受訪輔導員平均每天工作時間為 9.98 小時，日均8 小時以內的僅占 23.93%（圖5）；平均工作年限為5.42年，平均收入為 7.69 萬元（圖6），與調查前一年政府公布的上海市職工平均年收入相比，34.4%的被訪者處于平均工資線以下，工作后僅有輔導員工作經歷的占71.5%，可見輔導員工作強度高但收入較低，職業發展機會單一，導致人員流動性很大，隊伍不穩定。

（二）團隊管理制度不健全，持續發展受限

1.培養指導不到位，團隊發展受限制。不同學歷層次、專業背景、年齡性別和職業發展階段的輔導員具有不同特點和發展訴求。調查結果顯示，博士學歷輔導員、男性輔導員、專業契合輔導員②、研究生輔導員對于團隊制度的滿意度較低（表2），應增強對這幾類群體需求的關注，完善個性化培養機制，分層分類提供發展指導。博士學歷輔導員、男性輔導員以及工作年限小于4年的輔導員對于團隊制度的期望值更高；專業契合輔導員對于院系情況更加了解，對于團隊制度的感知度深、執行力強。為使團隊制度更加完善，在建章立制時應多傾聽這幾類輔導員的建議。

2.考核制度未健全，工作效率受影響。輔導員團隊績效考核以提高輔導員個體素質和提升工作質量為目的，但由于考核計劃制定不全面、指標設定不合理、考核結果利用不科學，績效考核執行力度有限等原因，使得團隊績效考核的作用難以真正發揮，輔導員工作積極性受到影響，工作效率難以提升。

3.激勵機制未優化，支持系統不到位。受訪輔導員對團隊既有的激勵機制滿意率不高（職稱評定，行政晉升，品牌培訓），近65%輔導員表示團隊激勵機制缺乏對輔導員個體及其專業發展的吸引力，同工不同酬現象普遍存在。受訪團隊領導者表示學校對輔導員團隊發展的政策支持和經費支持力度不夠，致使團隊建設設想和方案難以施展，不利于團隊均衡持續發展。

4.職責目標不明晰，管理制度有缺失。近50%輔導員表示自身工作范圍太寬泛，職業規劃也不清晰，校院系多頭管理局面較混亂，使輔導員容易產生職業倦怠，不利于身心健康，更阻礙團隊職業化建設的穩定發展。受訪輔導員中對團隊項目化管理和薪酬管理制度滿意的分別占45.8%和40.2%。此外，對于輔導員團隊的特色制度如以老帶新的導學機制，以座談會或沙龍等形式開展的互學機制滿意率為46.3%（表3）。

（三）團隊意識薄弱，績效有待提升

1.團隊意識比較淡薄，協作氛圍不夠濃厚。現實工作中輔導員常常扮演“萬精油”、“高級保姆”、“消防員”等角色，對團隊目標確立不夠清晰，有36.9%輔導員認為自身所在團隊沒有明確的發展目標；有34.9%輔導員認為團隊成員的規則意識，認同意識和協作意識淡薄，協作氛圍不夠濃厚；訪談中有輔導員提出，輔導員工作評價重結果輕過程，發展晉升通道狹窄，天花板效應明顯，認為應注重人文關懷，營造公平競爭、團結協作的工作氛圍。

2.溝通渠道還需拓展，工作績效有待提升。雖然有75.1%輔導員對團隊成員間的溝通與合作表示滿意，但24.9%輔導員表示因工作活動場所分布在校園多個角落，少有機會一起探討交流學生工作，且在實際工作中輔導員團隊之間，以及與其他教學、科研、管理等團隊缺少深入交流，缺乏有效合作，共享資源欠缺，導致難以匯聚協同育人合力；團隊意識的弱化也導致輔導員團隊凝聚力不足，影響團隊工作績效。

相關分析結果還表明，輔導員對團隊意識、氛圍、溝通的滿意度與對團隊結構建設、制度建設、負責人領導方式的滿意度互呈顯著性相關。此外，團隊文化受任務安排、利益分配和成果歸屬的公平性影響頗大（表4）。

（四）團隊領導者統籌能力不足，需增強領導力

受訪輔導員對團隊領導者“關心團隊成員的需求”評價最高（3.8185分），其次依次為“積極建立與團隊成員、各學院和部門溝通的渠道”、“明確規定每位成員的職責范圍”、“鼓勵成員積極參與決策”；對“為團隊各個階段設定明確目標”與“不斷跟蹤團隊內部進展”兩項指標總體評價最低，分別為3.657分和3.6707分（表5）。訪談中輔導員表示自己所在團隊領導者對團隊重視程度不夠，在人員調配方面缺乏力度，在團隊運作過程中，未能及時提供有效的指導和支持，缺乏合理的授權和結構設計，導致團隊缺少凝聚力和吸引力。

此外，輔導員團隊現有問題描述中，存在的不良現象有合作機制不完善，任務分配不合理、重結果輕過程、臨時拼湊團隊和利益分配不公平，成果歸屬不合理，對帶頭人難以信服等（圖7）。

三、以協同創新助推輔導員團隊建設的路徑探析

在推動輔導員隊伍走向職業化、專業化、專家化道路的實際工作中，團隊建設所面臨的諸多困難和問題阻礙了集體力量的倍增。基于“協同”理論與“開放式創新”概念，著重從團隊建設的內外因素探討加強高校輔導員團隊建設的有效路徑，即從團隊組織形式及文化建設層面進行創新，并以團隊構成、運行機制及領導者選拔為突破口，實現高校輔導員團隊建設可持續發展。[9]

（一）優化團隊組織結構，提高工作效能

輔導員團隊建設有利于解決輔導員教學、科研和集體歸屬感等問題，團隊內部的協同創新能使獨立的個人和分散的隊伍結合形成一個整體，在學生培養和日常工作中產生積極效應。

1.堅持人職匹配構建原則。新團隊的組建可通過相容性匹配和互補性匹配實現團隊成員之間的最佳匹配，這就要求團隊成員不僅有相似、共同的特征，還需要有互補的品質或技能。[10]如由校級學生工作部門組建的以提高崗位效能為目的的工作團隊，包括“大學生南海問題研討小組”、“互聯網時代信息安全研討小隊”等研究型團隊，“班團建設指導團隊”、“大學生職業導航團隊”、“素質提升GPS團隊”等管理型團隊，“心理健康教育咨詢團隊”、“學生公寓服務站”等服務型團隊。每個團隊有一位領導者，由他負責配置和調整團隊成員，組織協調分工，依托團隊力量發揮團體優勢，在開發輔導員合作潛力、為學生提供專業化服務同時，推動輔導員工作由實踐形態向理論形態、由經驗形態向學科形態的轉向，從而實現輔導員隊伍走向專業化發展。[11][12]

2.堅持梯隊發展構建原則。輔導員團隊組建時要考慮團隊成員在知識結構、學緣結構、思維方式、人文素養、心理素質、創新精神等方面的多樣性，以及個人在年齡、性別、學歷、專長、性格特點、興趣愛好等個人特征的多樣性，以保證團隊的梯次發展、工作的持續性及團隊的穩定性。[13]如由二級院系組建的“經師+人師”雙師型輔導員團隊，以增強大學生思想政治教育實效性為共同目標，以知識互補、資源共用、經驗共享、協同合作為基本要求，由年齡、性別、學歷、知識結構、工作經驗、優勢特長等方面存在差異的各年級專兼職輔導員組成；團隊成員既要有豐富的專業知識，給學生以專業引導，更要有高尚的人格魅力，當好學生的人生導師，突出團隊特色。通過團隊建設逐步提高輔導員個人綜合素質，逐步完成職業形成、經驗積累、角色定位、全面發展并反哺推進團隊建設以達成目標。

3.堅持分級、分層、分類構建原則。根據學生培養目標與工作實際相結合的需要，以“分層分級促成長”為指導思想，“全體總動員，全員共參與”為工作思路，組建立體多面的輔導員工作團隊，使學生事務工作得以更穩定、持續、高效開展，更好地為學生全面成長成才服務。以華東師范大學孟憲承書院輔導員團隊為例，書院以培養“適教、樂教、善教”的優秀教師和未來教育家為目標，致力于創新和完善師范生培養機制和體系，提升師范生培養質量。團隊成員包括：書院黨政一把手、分管學生工作副書記與分管教學副院長、輔導員和人生導師、學生干部。書院輔導員除分專業、年級進行學生日常管理之外，將學生工作業務內容模塊化、精細化、專業化，形成十大中心和四大辦公室，每位輔導員負責一個中心或主要參與某一辦公室工作（圖8）。

（二）創新團隊建設機制，確保團隊可持續發展

制度保障是關系輔導員團隊持續發展的關鍵環節。輔導員團隊必須在堅持立德樹人工作理念的前提下，建立符合團隊規范的規章制度，充分發揮其約束、導向和激勵功能。

1.完善團隊成員選聘機制。院系層面要結合本單位學生工作實際需要和已有輔導員隊伍結構，按照專業多樣可協作、職業歸屬可培養、梯隊層次可銜接等原則搭建優勢互補、和諧發展的梯隊結構化小組。對校級層面而言，除綜合考慮各院系輔導員配置、使用情況外，還應堅持人職匹配，團隊成員不僅要具有共同的價值理念、價值目標和價值追求，遵守團隊規范，而且在性格方面要能夠互補，從而形成和諧的團隊文化氛圍。

2.優化資源配置與動態調整機制。高校學生工作職能部門應在所有輔導員團隊中發揮宏觀指導與協調配合的作用，推進輔導員團隊頂層設計與體系建設，做好團隊間溝通、協調及激勵措施的制定；根據工作需要爭取各級政策，整合校院系或相關團隊資源，對與團隊建設創新有關的人、財、物、制度及文化資源進行重組，使有限的學生工作資源得到科學、合理的配比和使用。院系領導要認識到輔導員工作的重要性，積極協助制定輔導員團隊建設相關制度，提供固定場所和必要經費，共享院系資源，支持輔導員團隊建設。

3.健全培訓培養和考核激勵機制。根據各團隊的分工職能或研究方向，搭建學習交流、實踐實訓及教學科研等平臺，加強輔導員隊伍交流，激發團隊內部專業化與職業化的互助自覺。如鼓勵跨學科交叉融合的輔導員工作理論-實踐研究團隊，牽線以興趣特長為連接點的發展共同體，開展同一職業發展階段輔導員沙龍，打造不同發展階段輔導員的傳幫帶計劃等，提高輔導員的創新能力、業務能力和科研能力，提升輔導員的專業自信、工作自覺與身份認同。將工作考核結果與獎懲激勵結合起來，考核對象應重視個體和團隊相結合，激勵分配制度應體現“協同”，既要重視“主角”和“團隊”，也要考慮“配角”和“個人”。[14]考核標準應注重效果、品質與行為相結合，既要有可量化的業績指標評價，也要有對團隊、團隊成員綜合性的分析評價，激勵機制可采取獎金、實物、資源配置等多種形式，也可通過情感激勵、榜樣激勵、榮譽激勵等方式提升輔導員的職業自尊感與自信心。

4.建立協同創新育人機制。協同創新需要內外資源的交換與流動，將多樣化的組織或者個人整合到統一的網絡中，在實現群體共同目標的同時實現參與協同創新各方的自身目標。[15]因此，加強輔導員與專業教師、行政人員、管理干部的合作，找準育人工作結合點，推進院系學生工作與教學科研工作協同育人的精細化。如華東師范大學“科創育人型”輔導員工作團隊，以學生科研創新教育為核心任務，依托學科特點和優勢構建科創實踐育人共同體，培育青年學子的健全人格，養成他們服務社會的品格與能力，提高人才培養質量，促進學校、教師和學生的共同發展。團隊成員主要以院系輔導員為主體，專業技術人員（主要是負責大學生科技創新活動的青年教師）和資深教授協同配合。其中，輔導員是學生科研創新活動相關工作的直接承擔者，在科創育人中發揮著宣傳引導、協調組織、評價激勵、反思完善等功能；科創教師的職責是培養學生的專業技能和創新精神，營造科研創新的實驗室氛圍；資深教授擔任團隊顧問，發揮傳、幫、帶的作用（圖9）。此外，高校還應增強學工部門與教學、后勤、科研、財務、安保等部門的溝通與協作，促進跨部門的工作同步與融合，提升整體教育質量和協同育人效果。

（三）塑造優秀團隊文化，增強團隊凝聚力和吸引力

高校輔導員團隊文化建設是團隊建設的核心內容之一，輔導員團隊應從理念文化、制度文化、行為文化、物象文化等層面著力營建優秀的團隊文化氛圍，增強整個隊伍的凝聚力和向心力。

1.堅持以立德樹人為根本的教育理念。牢牢抓住全面提高人才培養能力這個核心點，以社會主義核心價值觀引領輔導員團隊文化建設，培養文化主體意識，凝聚思想共識，匯聚發展合力。

2.構建以協同管理為關鍵的制度文化。發揮高效的組織管理，優化資源配置，強化問題導向、目標導向。健全團隊之間的交流機制，定期召開團隊負責人會議，了解各專業團隊工作進展、創造支持性環境，既要重視縱向繼承又要注重橫向借鑒；建立合作共享學習制度，定期對學生特殊案例展開研討，合作參與課題研究，協同互助解決問題。通過頂層設計、系統規劃、整體推進、分步實施形成體現協同創新的教育環境和管理制度。

3.塑造以功能展示為內容的行為文化。輔導員團隊文化以挑戰自我心智、發掘自我潛能、提升自我人格為目的，通過舉辦輔導員團隊沙龍、各級培訓、文體活動、職業能力大賽、教學技能比賽以及日常教育管理服務工作，營造兼容并蓄的學術氛圍，創造積極向上的文化氛圍，研討并解決工作中遇到的共同問題。[16]

4.彰顯以輔導員標識為特色的物象文化。輔導員形象的宣示、文化標識應成為輔導員團隊文化內涵展現的重要載體。“讀圖時代”的輔導員標識文化建設主要包括輔導員團隊的活動空間、載體和區域，如輔導員辦公室和寢室、學生工作室、心理咨詢室等實體空間；“輔導員在線”、“紅色教育網站”、飛信群、QQ群、微信、微博、公眾號等虛擬空間；公告板、宣傳欄、文化墻與工作日志等。

（四）選拔德才兼備的領導者，重視開發團隊領導力

輔導員團隊的領導力不僅要關注個體領導力，也需要強調團隊領導力。

1.選拔德才兼備的領導者。團隊領導者要為團隊建立規則意識并成為遵守規則的榜樣；明晰團隊成員工作職責并重視成果模塊分工，使每一個團隊成員在負責自身工作內容前提下再進行交互合作，提高每個成員的工作動力和成就感，提升團隊整體實力[17]；妥善處理好成員間的關系，營造一種鼓勵創新和開誠布公交流的氛圍，指導和幫助成員共同實現團隊目標。如院系層面組建的學生事務管理團隊，領導者一般由院系分管學生的副書記擔任；組建形勢政策課教學團隊時，領導者則應考慮由專業背景為思想政治教育方向的專職輔導員擔任；輔導員科研團隊的領導者則應具備較高的理論水平，較強的研究能力，豐富的實踐經驗。

2.重視開發團隊領導力。轉變領導角色，在團隊成長或成熟階段，團隊領導者應從發號施令者向團隊追隨者、引領者、支持者和服務者等角色轉變；明確領導目標，開發團隊每一位成員的自我領導力，調動積極性、提高能動性、提升創造力，從單純完成任務變為開發團隊潛力；善用領導方式，以柔性管理為主，與團隊成員建立開放、平等、信任、動態關系，團隊成員之間相互領導、協同互助、集體制定決策、共享結果、共擔責任，最終實現團隊目標。

輔導員隊伍建設是一項系統工程，隊伍建設水平是協同創新的核心因素，而輔導員團隊工作模式則是進一步探索輔導員隊伍專業化發展的有效路徑。學生思想政治教育工作的多主體性、多環節性、多領域性決定了高校學生思想政治教育工作必須協同創新。以全域視野盤活和用好現有資源，以科學思維系統協同創新推進高校學生工作，積極打造一批“政治思想堅定、研究能力突出、實戰經驗豐富、特色優勢鮮明、具有協作精神”的輔導員團隊，合縱連橫、協同聯動，在構建全員參與協同育人體系同時，進一步提升輔導員職業素養，提高人才培養質量。

注釋：

①包括復旦大學、上海交通大學、同濟大學、上海財經大學、東華大學、上海大學、上海師范大學、上海海事大學、華東理工大學、華東政法大學、上海中醫藥大學、上海理工大學、上海對外經貿大學、上海應用技術大學、上海金融學院、東海學院等上海市16所高校。

②專業契合輔導員是指輔導員自身所學的專業背景與所在院系的專業背景相契合的輔導員。

③打“√”表示呈現出顯著差異性，且這一群體對于制度的滿意度較低。

參考文獻：

[1]新華社.中共中央國務院印發《關于加強和改進新形勢下高校思想政治工作的意見》[EB/OL].http：//www.gov.cn/zhengce/2017-02/27/content_5171481.htm，2017-02-27.

[2]學習大軍.習近平用“協同創新”思維促發展[EB/OL].http：//pinglun.youth.cn/wywy/shsz/201410/t20141030_5944054.htm，2014-10-30.

[3]王學儉，李曉莉.思想政治教育協同創新的育人機制探析[J].教學與研究，2015（10）：98-105.

[4]赫爾曼·哈肯.協同學——自然成功的奧秘[M].上海：上海科學普及出版社，1983：109，233.

[5]Chesbrough H.W..0pen Innovation[M].Boston：Harvard Business School Press，2003：64.

[6]田智，王艷，王驥.協同創新視野下的研究生德育隊伍建設研究[J].江蘇高教，2015（6）：121-123.

[7][9]王吉成，尹琪，師燕妮.求進思遠：高校輔導員團隊建設的創新與傳承[J].大學教育，2015（10）：61-63.

[8]馬娟，陳岸濤.高校學生工作隊伍協同創新能力的評價機制[J].高等農業教育，2014（2）：51-54.

[10]D Werbel，D J Johnson.The Use of Person-Group Fit for Employment Selection：A Missing Link in Person-environment-fit[J].Human-Resource-Management，2001，40（3）： 227-240.

[11]孫正林.輔導員職能定位重構與大學人文精神培育[J].國家教育行政學院學報，2015（11）：10-13.

[12][17]伍慷.高校輔導員團隊工作模式及效用[J].高教探索，2012（2）：127-131.

[13]張捷，楊恒哲.高校科研團隊凝聚力建設淺談[J].江蘇高教，2013（3）：66-67.

[14]陳冬梅.基于“產學研用”協同創新的高校人才隊伍建設探析[J].高教探索，2013（2）：43-46.

[15]BALDWIN C Y.Organization Design for Business Ecosystems[J].Journal of Organization Design，2012，1（1）：20-23.

[16]蔡紅生，楊琴.大學文化：“雙一流”建設的靈魂[J].思想教育研究，2017（1）：80-84.

（責任編輯鐘嘉儀）