給企業文化分層

黃健江

企業里的人，是否存在三六九等之分呢？答案是肯定的。

根據能力，以及所做事情的價值大小，區別對待。這反映了管理追求效率的本質要求，所以也成為大多數走上正軌的企業構建或提升的方向。

那從文化，或者說員工勞動態度與精神境界的角度呢？目前看，有一些天然的雛形。譬如說，企業里也有干部與普通員工之分，有文化先進分子，也有一般員工。往往也會據此構建不同的標準以及行為規范。這些做法，也在實踐中或多或少地發揮著作用。

但再往下，怎么使這些標準，能夠真正引導、規范和約束不同員工的行為方式，并基于此形成正向的循環呢？在絕大多數企業那里，還是一個未能有效破解的難題，仍困擾著企業家以及他的管理團隊。

文化建設別玩老套路

或許很多企業從未認真地思考過這個問題，甚至不少組織的潛意識里一直在追求大一統的態度標準：如果公司能夠像宗教組織或軍隊那樣，上下一心，左右同欲，那咱們還有什么事情辦不成的？每每作如是想時，企業家或管理者都會無例外地興奮起來。

問題就在這里，在文化管理上，絕大多數企業家都只是停留在愿景層面。更準確的表達可能是，還沒有找到行之有效的辦法。不僅僅是企業家，管理咨詢機構的理論傳播也有問題。所以事實是，從理論，到實踐，方法都不對。

“組織所需要”往往高于個人行為

實踐中，最早是由企業梳理出核心價值觀，然后據此提出行為要求，進而通過宣傳、教育等手段來促進文化的落地。往往這種模式的效果并不理想，原因就在于文化建設并非主要基于知識的建設。

文化建設的本質，是“組織所需要”的思維方式和行為方式的建設，并不一定是個人發自本能就樂意的思維和行為方式。所以，即使個人也認同“組織所需要”，但在實踐中不一定就會那么做，何況還有個人惰性的因素在。

所以有的企業會去思考，必須把對人的這些要求，同企業的管理機制掛上鉤。你想要在組織里得到更多的機會嗎？想要借助公司的平臺功成名就嗎？你想，那就按照我的要求來。這個思路是對的，但實踐的結果依舊不太理想。企業發現很難將抽象的理念或行為要求，掛鉤到人力資源的相關機制上，看著諸如“有責任心”“主動協同”這樣的文化標準干著急。

文化標準切忌“形左實右”

為何會這樣？對一次次探索失敗的反思和深入分析發現，那些都是基于“企業內部人應當遵循統一的文化標準”這個假設的。或者說，沿著“文化是統一標準”這個不言而喻的慣性思維來籌劃解決方案，并開展工作的。

具體來說，企業在提出任何一個單項的管理導向時，有沒有同步去思考針對人群的不同？在提煉一整套的文化理念時，企業的核心價值觀是否包含著層次不同的行為要求？

諸如此類問題的答案，我們來看任正非的反思：華為公司“形左實右”的情況很嚴重。生產總部對插件工也考基本法，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙！基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規范就是基本法。

這是任正非在10年前看到的現象。那時的華為，儼然已經要成為中國企業的典范了。在內部管理實踐中，依然存在文化是統一標準的假設與認知慣性。可以想象，在管理素養與華為尚有明顯差距的絕大多數中國企業那里，這股慣性該有多大。

所以我們反復思考的結論是，文化絕不意味著同一套標準，文化建設絕不意味著用同一套標準去要求人。如果那樣，效果只會適得其反。

用分層邏輯摸清員工態度

如果“文化建設不能用同一套標準來要求全部的人”這個思想成立，無需再爭論的話，那么在此基礎上提出的問題就是，技術上能不能在態度上實現人以群分呢？

答案是完全可能的。

抓住區分的三層標準

1.用“紅線”區分可用和必須淘汰者。

首先，企業一定可以從文化的角度，描述出絕對不能容忍的現象。譬如說，任何人都不能將公司的人財物資源使用到非工作目的之上。基于此原則，我們可以界定企業的第一套文化標準，暫且稱為“紅線”吧。誰逾越了紅線，那對不起，請出局。這樣就把企業可以用的人，和必須淘汰的人，清晰地區分出來了。

2.以“非奮斗行為”辨析可用之人。

將企業不能容忍的人排除出去之后，剩下的理論上都是可用之人。但到底該怎么用呢？

管理者一定希望每一個員工都表現出符合組織需要的態度與精神境界出來。但抱“打工心態”的員工不在少數;也有些人，后來因為種種原因，愛上這個公司和自己的工作了。表現出了比“打工心態”更高層次的行為方式，那就成為了與公司事業同行的“奮斗者”。

這兩種人怎么區分出來呢？

兩種可能的思路。一是正向出發，列舉所有奮斗者的行為表現，符合的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動法規進行管理的“勞動者”了。但這條技術路線存在一定程度的操作難度。比如很難窮盡所有奮斗的行為方式，難以量化和甄別等。

第二種思路，是遵循負向的排除法，列舉現實中突出存在的“非奮斗行為”，并遵循可基于數據而量化評價，或可基于事實而甄別的原則，予以管理。基于這個思路，開發出來的是在企業發展的當前階段具有標本意義的“非奮斗行為”，數量較少、容易甄別、操作性較強。并且從結果上看，被認證通過的“奮斗者”將占員工的大多數，有助于調動積極性。

這是依據分層分類原則構建起的企業文化第二個標準體系。

大體而言，華為也是循著這個思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署的奮斗者協議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費”，即可作為奮斗者享有相應的權益。

3.通過“高境界行為”甄別高能量奮斗者。

把一般勞動者和奮斗者區分開來之后，還不夠。企業家顯然迫切需要找到一批具有更高態度承諾和精神境界的人。

企業內部一定有一批人，即使老板的光輝還沒來得及照耀到他，也愿意舍小我為大我。這樣高能量的奮斗者，理應甄別出來，給予更好的對待，同時鼓勵他們發揮更大的價值。甄別這群人的標準，就是我們說的“高境界行為”。它有兩個維度，一是空間維度上，比如能夠合理地處理好個人與團隊，局部與整體的關系。二是時間維度上，比如能夠適應環境變化，與時俱進。

在企業的三層文化標準中，“紅線”是最清晰的;“非奮斗行為”總體上也應當可以基于事實來度量;相對來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導向清晰但不那么界限分明。不過沒關系，因為高境界行為只有少數公司最為關注、對公司價值最大，即使管理成本高一些也值得。

重視三類“寶貝”員工

明確甄別標準和程序，同時結合專業能力與創造力方面的表現，我們就能找到誰是企業發展所需要、最有未來價值的高潛人才，就可以重點關注和幫助他們成長，讓他們盡快脫穎而出。

從組織與管理學意義上講，干部的境界高低，將對企業的發展產生根本和深遠意義上的影響。所以必須遵照這些高境界行為標準，來監察或干預組織內部目前身處高位的干部群體。正如華為所宣稱的，對待干部，唯有錘煉。久經考驗之后，“從泥坑里爬出來的是圣人”，“燒不死的鳥是鳳凰”，才能肩負起組織所賦予的使命。

在組織生活中，還有一些通常所說的“雷鋒”。他們具有較高的能量，他們任勞任怨、忠于企業，是群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人，同樣需要基于高境界行為標準而甄別出來，授予合理的榮譽，配套相應的待遇。

充分發揮高能量奮斗者的帶動作用。造就更好的干部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭當“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業文化落地、企業人才管理提升的方向。

區別管理

總而言之，從文化與人才發展的角度講，企業的管理，就是管好五種人。

其一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動合同關系用好一般勞動者，發揮他們的價值，但并不依靠和依賴。

其二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予奮斗者差別化的對待，使甘于奉獻的“雷鋒”精神蔚然成風。

其三，依據高境界行為標準，結合專業能力與創造力的評估，找到決定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，鍛煉他們成為企業的接班人。

其四，對已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標準，加強管理和約束，不斷地敲打，在戰略實踐、任務實踐和領導實踐的熔爐中錘煉成“鳳凰”，終能承載企業所托。

最后，尊重英雄的貢獻，宣揚優秀事跡，發揮模范的帶動作用。真正在組織里形成人人爭當“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是自私舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構建起來的文化管理體系，絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實實地跟人力資源的機制建設掛起鉤來了。反思一下，你所在企業的HR體系，是否基于態度分層管理;對高潛人才，選用育留模式又是怎樣的;對英雄勞模的管理，是否達到了人人爭當“雷鋒”的目的……如果不是，則要做的事情還很多很多。