是要轉型，但別折騰

闞雷

這些年，我走訪過的制造企業已經有1 135家。

尤其是這幾年制造企業日子不好過，大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋。成功的有一些，但更多的是把自己玩死。按照馬云的說法，成功經驗各有不同，失敗教訓總是相似。

那么，今天的制造型企業都是怎么在轉型升級中把自己玩死的呢？

巨嬰病

在我走訪過的1 000多家制造企業里，70%的企業都感覺自己已經四面楚歌。渠道、店鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志操、給員工洗腦、給客戶送錢，拉著代理商加盟商吃吃喝喝，這些老辦法一定是沒有希望的。如果想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯網。

于是，這些大佬企業紛紛開始“轉型”，做吸塵器的改做機器人，做農機的改做無人機，做衣服的改做定制互聯網平臺，天下熙熙攘攘，皆被貼上互聯網標簽。

很多人以為傳統企業不懂互聯網，其實，工業4.0、CPS、C2M、互聯網+、智慧工廠、工業互聯網……說起這些新詞，土豪們比誰都明白。因為各種培訓班他們都去參加，跟你聊三個小時也不會重復。

然而，當我轉進他們車間，簡直亂七八糟、一塌糊涂，連20年前的基本精益生產都沒有。你只要問一句，他們就會說：“國內這個行業都是這樣的，我們還是比較好的呢！”

我認為，傳統制造企業的困境，與其說是因為外部環境的挑戰，還不如說是自己內部作死。他們通過一次次美好而成功的戰術，讓自己最終陷入了戰略困境之網，現在越掙扎，網子勒得越緊。

現在越來越多的制造企業發現，好像自己什么都不做，反而活得還好一些。而這種看起來的“好一些”，麻痹了他們對于現狀和未來的判斷，這是另一種作死。

中國的傳統制造企業總是在兩個極端上來回擺動。當土豪們聽了某位大師的互聯網思維講座，熱血沸騰的時候，一拍腦袋可以豪擲千金。我曾見過一個做鋼管生意的公司，連口罩都不舍得給員工買，卻扔了幾千萬元去開發App互聯網平臺。

這些“跨越式”發展的企業，一旦遇到挫折，又立刻縮回來，變得比任何人都保守。如果說愛國主義是惡棍最后的避難所，那么堅守實業就是爛企業最后的護身符。

我還曾見過一家企業，根本沒有技術可言，靠買兩臺設備、招一批人給別人造東西起家。當年靠著關系輝煌過一段，但是車間管理得一塌糊涂，貼上個“堅守實業”的標簽，就把自己當成了國家民族的救星，站上了道德制高點。

中國的很多制造企業就像一個巨嬰，不是大笑就是大哭，要么激進要么蜷縮，總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。如今上至政府、下至企業，人人都在談轉型升級，但真正能夠轉型升級的，少之又少。大多數都是“高舉紅旗，原地踏步”，要么根本不動，要么項目夭折，要么深陷泥潭不能自拔。

在一次企業調研中，有兩家食品制造企業引起我的注意。他們的管理體系很類似，進車間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然后全身吹風，洗手消毒后才能進去。表面上看起來管理都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家沾了我一手灰，而另一家一塵不染。前一家是中國的龍頭企業，后一家是北京市順義區的一家日資企業。

這就是我們制造業的差距，看起來什么都有，但是照葫蘆畫出瓢總畫不出別人的樣貌。為什么呢？

說到底，中國的企業往往覺得企業文化就是個虛的東西，管理就是領導一個人的事，領導當然只能關注到大面，細節顧不上。而員工覺得管理跟自己完全沒關系，自然就是空有架子沒有實際。我們跟人家看起來什么都不差，可就是差一點文化。這一點，其實就是十萬八千里了。

中國制造想要振興，首先在于工業文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業學會面對現實，學會像成年人一樣思考問題。中國現在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動，而是一場全面的制造業文藝復興。

文盲病

去年，我去到一個老朋友的企業，他的企業主營輪胎設備。他詳實地給我介紹自己轉型升級的經驗，講了一堆“互聯網+”的理念以及樂視賈躍亭的跨界顛覆生態化反理論。最后告訴我，他準備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一家高端的、帶有互聯網思維的醫院。而到今年，他投了重金的醫院沒做起來，虧了不少錢。

一個企業冒然轉到全新的行業，既沒有行業的經驗，又沒有客戶的基礎，也沒有熟悉監管的團隊，失敗是大概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路，在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長，轉型是要在自己最熟悉的領域中，跳出原來的框架去思考，從而改變現狀、求得生路。只有在一個行業內專注地去經營，長期地去耕耘和積累，才能發現那個行業中的痛點是什么，才能夠針對這些痛點找到有效的解決方法。

比如谷歌做無人汽車，什么跨界顛覆，中國互聯網公司也紛紛效仿之。可是，無人駕駛技術本來就是谷歌的長項，它并沒有跨界，而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術，圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

并不是所有人都非要去搞什么互聯網、云計算、大數據、人工智能，你是炸油條的，就把油條炸好，炸成全世界最好的油條，生意不見得比阿里巴巴小。如果遇到瓶頸要轉型，可以跳出原有路邊炸油條的框架，看看能不能標準化，能不能做成寫字樓外賣，能不能配上特制豆漿，或者能不能聯合附近的油條攤、煎餅攤做個小吃一條街，這才是真正在轉型。

轉型的關鍵在于價值創新，為整個產業鏈賦予新的價值。沒有了價值創新，“轉型”只能淪為“轉行”。

模式病

這幾年互聯網行業急速發展，有一個幽靈籠罩在中國經濟的上空，給制造企業帶來了一些不好的影響，這就是迷信“模式創新”。

今天的傳統制造企業非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一個“大師”提出任何一種模式，都有制造業的土豪前仆后繼為之埋單，去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話——找個新渠道賣貨。

線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播、做社群營銷、做IP營銷，C2C、C2B、C2M、O2O……動不動設個小目標，砸幾個億建個平臺。最后發現，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

其實無論是什么模式，最終能讓我們記住的，還是那些好的品牌，好的產品。無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。而品牌的背后，歸根到底還是你的產品，能不能給客戶，給消費者以信任感。

我走訪的另外一家德資企業，叫羅森伯格，就生產一種小東西，就是汽車上用的連接器。

老實說，我并不認為這東西有多高的技術含量，模式也很簡單，生產之后賣給汽車企業。如果在國內，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業，生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系之完善，讓人不得不豎起大拇指。

我去看車間的電鍍環節，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環節，但是它那里居然一絲異味都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國進行二次提煉。

它的邏輯和模式很簡單，其實就是一個小東西，在整個汽車里，它占的成本恐怕連千分之一都未必有。但是它的品牌認知度高，產品品質好，作為汽車廠商，不可能為了在這么個小東西上省點小錢，去買一些爛廠商做的東西。

中國制造企業不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一往無前地狂奔，而忽視掉品牌和產品的建設。歸根到底，我們賣的是產品，不是模式。

牛人病

如今的制造企業面臨的一系列的困境，很多老板想到的解決方法就是找牛人，找大神。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人，再不行就去美國挖人。

不光是制造企業，連互聯網公司也迷信這一套。前幾年某視頻網站就把這件事做到了極致。牛人進來，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱。但新鮮感一過去，發現好像沒什么效果，于是馬上反攻倒算，數落別人的各種不是，接著就在企業內部穿小鞋、使絆子、搞批斗、明里暗里各種敲打。最后，不歡而散。

通過一輪又一輪地引進牛人大神，制造業的企業家們終于得出一個結論：這些家伙都是大忽悠、大騙子。

很多制造業企業家的邏輯是：一幫優秀的人（比如阿里巴巴十八羅漢）湊到一起，才能做成一件非常優秀的事。所以，我只要把這些優秀的人挖過來，就一定能解決問題。

真相是，當年，在一個特定的歷史環境下，一群普通人，組織到一起，通過協作，加上點運氣，做成了一件很牛的事，于是這些普通人都成為了大神。所以這些大神是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的，而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎？

有多少制造企業，引入了牛人大神們之后，各種大會小會地開，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目，各種發散各種頭腦風暴。結果哪個項目討論出結果了，會議結束，大家作鳥獸散，一切歸零，然后再來一輪。

你今天做企業面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人能力不行以及人的協作方式不同了，只是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。

老板病

前兩年，有一個制造業企業家想給干股拉我入伙。老實說他的產品還不錯，挺有前途，企業規模也不算小，拿干股總是不吃虧的。但是，我去參加了一次公司的例會，回來后就決定不要他的股份，也不參與他的業務了——因為幫他做事是浪費時間。

我關注到一個細節，整個下午三個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話，講業務想法、講發展方向、講人員分工，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。

這樣的公司你可想而知，除了老板一個人拼死拼活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰斗力的。幫他做事，自然覺得是浪費時間。兩年過去了，事實證明，這個公司發展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統業務茍延殘喘去了。

在我們很多傳統制造企業里，老板、領導都是全能選手，無所不能。公司內大大小小的會議都可以成為老板個人成功經驗的交流會，成為他傳授成功致富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見。要么說你不切實際，要么說你不服管，再給你穿點小鞋，保證你混不下去。這就是我們制造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。

不可否認，傳統企業家很多都經歷了篳路藍縷的發展，依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來。

但悲劇就在于，這種成功對于企業家自身的束縛，已經成為了企業轉型升級最大的障礙。他們相信“道”，相信萬變不離其宗，以為自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下的一切工作。所以，就導致他們既看不到變化，也不愿意變化。

更可怕的是，這種成功的老板，會在企業內部培養出一個依賴于這種成功的生態系統，也就是跟著老板一起篳路藍縷開創成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗，改變就意味著威脅他們的地位。這股強大的保守力量，足以扼殺任何外來的新鮮血液。

這個時候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要么內部進行大清洗，清除元老，落下個無情無義的罵名;要么內部進行妥協，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠看必將引發更大的沖突。

所以，對于這些帶著成功光環的制造業老板們而言，這就是一種騎虎難下、進退失據的局勢。

對于傳統制造業企業家，尤其是曾經很成功的企業家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環，這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。

這幾年我走訪了這么多家制造企業，感慨良多。

感慨我們制造業轉型升級中的百態，糊里糊涂者有之、朝令夕改者有之、怨天尤人者有之、在死亡邊緣掙扎著更有之……我也看到了很多有趣的亮點企業，車間里播放著流行音樂的時尚工廠、樓道里一塵不染的精益工廠、科研能力卓越的技術工廠、智能化水平極高的未來工廠 ……緊挨著的兩家服裝企業，用一大塊布料的西裝50元愁賣，一小塊材料的內衣1 000元搶著買，同一個行業，同一個地區，冰火兩重天。

這就是一個時代的真實寫照——只有產業的新陳代謝，沒有帝國的夕陽。

編輯 周春林 E-mail：sjplzcl@163.com