建設工程“123”管理模式探討

王雪峰

摘要：通過對工程建設“123”管理模式的推行，整合參建各方優勢資源，組建大項目經理部；強化合同、安全與環境的管理，明晰各方權利與義務，有效規避風險；嚴格進行投資、進度、質量控制，保證工程建設管理水平逐年提升。

關鍵詞：工程建設；“123”管理模式；大項目經理部；合同；安全與環境

中圖分類號：TU287 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

前言

傳統的工程管理模式基本上是質量/成本/進度三大目標的分離控制，但是事實上項目各目標之間存在著一定的關聯性和相互作用與影響，這就導致傳統管理模式很難針對項目的不同階段進行集成的管理和控制，只能片面的就成本來管理成本的問題，忽略了其他因素的影響，同時不能夠很好的掌握業主及相關人員的需求，使得參建各方的經驗和知識很難進行有效集成，無法實現不同階段的信息共享。

一、“123”管理模式的內涵

“1”是以組建大項目經理部為中心：整合參建各方優勢資源，由大項目經理部進行統一指揮與調配，通過各專業、各部門通力協作，使得基建問題處理及時高效；“2”是強化合同、安全與環境兩項管理：充分發揮合同的約束保障作用，明晰成本、工期、質量要求，促進責任主體雙方依法及時履行義務，保證項目建設目標任務實現；加強施工過程中的安全環境管理，有效識別控制風險點源，滿足工程結構安全和使用功能需要，杜絕施工環境污染；“3”是進行投資、進度、質量三項控制：確保項目建設資金有效落實，工程工期按計劃運行，工程實體質量達標。通過進一步從管理上下功夫，從內部挖潛增效，實現工程建設管理水平逐年提升的目的。

二、“123”管理模式的主要做法

1.組建大項目經理部

人為因素是影響工程項目的最大因素，大項目經理部可以集中資源，優勢整合，有效地做好組織與協調工作。一是大項目經理部橫向分土建、工藝、電氣、道路等專業，縱向設物資、設計、合同、預算、土地、質監和生產使用專項協調員，他們統一服從大項目經理部的指揮，通過合理整合組織機構使管理流程得到最大優化。二是大項目經理部按照各項管理制度和考核細則，明確每個人員的責任與具體任務及計劃安排。通過相關人員在設備監造、材料驗收、深化設計方案、優化施工方案及項目交竣工驗收中的責、權、利關系，來激勵項他們的積極性，從而提高工作效率。三是通力合作做好組織之間的協調，重點工程每天召開施工現場例會，對全天各專業施工的工作量進行落實，解決各專業之間配合協調上存在的問題，使計劃有序進行，工程目標穩步實現。

2.強化合同、安全與環境兩項管理

（1）嚴細簽訂，強化履約，發揮合同管理作用

充分發揮建設工程合同的作用，明晰雙方法律關系和一切權利與責任關系，促進參建各方全面履行合同約定的義務，對工程質量、工程進度、工程投資進行有效控制，確保實現項目建設的目標。一是對工期、標的、質量等級等重要條款嚴格把關。二是對專業分包和勞務分包單位的資質嚴格審查，審查是否存在轉包、違法分包、不規范分包的情形，避免由于分包單位的原因承擔連帶責任。

（2）預防為主，防備在先，堅持安全與環境風險管理

加強施工現場安全與環境管理，堅持以人為本的指導思想，避免各類事故的發生。一是嚴格審查工程開工安全生產條件，加大建設施工企業安全生產許可證的動態管理，及時開展高墜、坍塌、觸電、機械傷害和物體打擊、火險等安全隱患的專項治理和排查活動。二是采取“專業化例會、標準化工地、目視化管理”三項管理形式，認真履行“四不開工、四不動火”制度，堅持開展安全升級管理、安全經驗分享活動和風險識別活動，履行監管區域責任，實現建設工程安全施工、清潔施工。

3.進行投資、進度、質量三項控制

（1）嚴查細審，預算先行，做好投資控制工作

在投資控制環節上遵循“預算前移、現場跟蹤、結算嚴審”的原則合理確定工程造價。一是將工作窗口前移到設計交底階段，在項目建設前依據施工圖紙編制施工圖預算。通過預算員察勘現場、調查施工環境，熟悉施工圖紙、計算工程量、套用定額單價，形成高標準的施工圖預算書指導后續工作。二是在施工階段多深入現場，對于采用新材料、新工藝、新技術施工，沒有相應預算定額計價的部分工程，通過深入現場收集有關施工數據，編制補充預算定額并作為結算依據，避免投資控制出現重大疏漏。三是在工程竣工后，對施工單位上報的結算進行嚴查細審，按照“全面交叉復審、層層把關”的多級審查程序來提高結算審查質量，進而把投資控制到最低。

（2）合理安排，科學管理，掌控施工進度目標

有效規避施工圖紙出圖晚、材料供應不及時、施工地理及人文環境限制等影響施工進度的因素，切實實現進度目標。一是提前與設計部門結合；提前交底；提前辦理征地手續。確定施工先后順序和施工組織設計及進度計劃，為后期的施工提供指導性依據。二是通過項目經理部的組建，最大限度地整合甲方資源，集中多個部門的優勢，提高組織和管理效率。三是每天施工結束后，落實當天的工作量、質量問題的整改、安全措施的落實、設計聯絡的辦理和物資供應的時限等，做到所有問題日清日結。同時，精細安排下步施工計劃，全面提升施工推進速度。

（3）打破常規，抓住重點，強化質量監督手段

打破施工現場“低、老、壞”問題對工程建設質量整體水平的制約，保證油氣安全生產和平穩運行。一是實行“實物檢查、材料檢查、成果檢查”三個前移機制，將事后質量監督檢查轉變為前期質量控制；嚴格執行自檢、互檢、專項巡檢“三檢制”，實現工程質量的本質監督。二是實行全方位、全過程和全員參與的質量管理體系，做到“事前、事中和事后”全程控制，確保工程項目的顯現工序與隱蔽工序受到全方位監控。三是加大對進入現場材料的檢查和二次化驗的檢驗，材料設備到貨后必須經過監理工程師、項目經理和質量監督人員現場聯合驗收簽字才能接收，對質量不達標的原材料采取無條件退回制。

在建設工程組織管理中，“123”管理模式能夠切實發揮出整體優勢，做到分工明確，流程清晰，運行流暢，配合到位，保證各環節間的高效運轉，使項目的建設管理水平得到了全面提升。

參考文獻：

[1]劉圣志，主編.油氣田地面建設工程質量監督專題研討文集.北京：石油工業出版社，2007.

[2]王素清，主編.建設工程項目管理.北京：中國建筑工業出版社，2007.