適應形勢發展變化主動謀求轉型升級

□陽煤集團二礦礦長 陳俊明

省屬企業負責人談國資國企改革

適應形勢發展變化主動謀求轉型升級

□陽煤集團二礦礦長 陳俊明

隨著我國經濟發展進入新常態，煤炭行業遇到了前所未有的挑戰。受產能過剩、需求回落、價格下跌、環境制約等因素影響，曾經那種依靠數量、速度的粗放型發展模式早已結束，適應形勢發展變化，主動謀求轉型升級，已成為煤炭行業最現實、最緊迫的問題。山西作為煤炭大省，一煤獨大、經濟結構單一等問題尤為突出，國資國企已經到了非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行的歷史關口。

冷靜分析準確研判找準改革的切入點

陽煤集團二礦始建于1951年5月，至今已有近66年的開采歷史，是陽煤集團十大骨干礦井之一。作為一個在計劃經濟體制下建設發展起來的典型傳統老礦，陽煤集團二礦雖然經歷了計劃經濟向市場經濟的轉制，但是現有模式下計劃經濟的烙印仍然很深，用人多、效率低、成本高、負擔重等國有老礦普遍存在的問題，在我們身上也不可避免地存在著。

一是用人多。目前，全礦在冊職工達到8200余人。其中，井下一線職工僅占總人數的17.2%，井下輔助人員、地面人員及管理技術人員分別占39.5%、36.1%、7.2%。人員分布不合理，人員冗雜、人浮于事的問題比較突出。

二是效率低。長期以來，始終實行礦、部室、隊組三級管理模式，管理層級多、管理效率偏低。另一方面，生產效率低，在崗人均效率為1100噸/人，與同行業先進企業相比差距明顯。

三是成本高。各種稅費等固定成本占到完全單位成本的40%。而可控成本中，僅職工薪酬就占到60%左右，占到完全單位成本的35%左右。用人多、養人多給成本帶來了很大的壓力。

四是負擔重。全礦離退休職工人數接近6500人，企業所負擔的離退休職工生活補貼費用占到在職職工統籌費用的10%，并且呈逐年緩慢增加的態勢。另外，由于主輔分離不徹底，企業還承擔部分社會職能，例如生活區服務費用就占到完全單位成本的0.09%。

企業所存在的這一系列問題，歸根結底還是富余人員多。推進減員提效、提質增效，深化勞動、人事、薪酬三項制度改革，是煤礦企業脫困突圍、轉型發展最關鍵的切入點和必經之舉。

堅定信心主動作為把握改革的機遇期

作為國有煤礦，深入推進“三去一降一補”和國資國企改革,給我們提供了良好的發展機遇，為我們轉型升級創造了空間，是我們改革發展的重要窗口期和機遇期。時不我待，機不可失。我們要進一步堅定信心、積極主動作為，把握“三去”時機，做實“一降”工作，強化“一補”工作，全力以赴提升企業內在實力和市場競爭力。

加快先進產能建設，實現由“量”到“質”的轉變。“去產能”不是簡單地“去”,而是通過對落后產能的“去”為先進產能的“增”來贏得空間。我們必須正確領會國家“去產能”政策的精神實質，發揮自身優勢，在保持生產總量的基礎上，在提質增效上做文章。

一是繼續依托現代化礦井建設，通過對礦井銜接布局的科學調整和開采設計的合理優化，努力向集約化、規模化生產邁進，達到減頭、減面、優化系統、優化勞動組織的“兩減兩優”目標，逐步改變頭面分散、管理困難、效率低下的局面。

二是加快裝備的升級換代，積極推廣采煤自動化、遠距離供電供液技術、一次采全高工藝、膠輪車運輸以及煤巷快速掘進系統、盾構機等先進裝備，以裝備現代化、自動化程度的提高來推動生產效率的不斷提升。

三是推進數字化、智能化系統改造，引進在線監測、集中控制等技術，逐步實現主要配電室、泵房等崗位無人值守，將固定崗位改變為巡檢維護，達到減少用人、提高效率的目的。

健全完善激勵機制，實現由“被動”向“主動”的轉變。如何有效凝聚企業各方面、各層級的改革共識，形成改革合力，進而主動推進改革，是改革能否順利推進、取得預期效果的先決和關鍵。

一是加大政策激勵力度。通過制定科學完善的激勵政策，切實有效地調動企業各專業、各系統人才的積極性、主動性、創造性，讓他們把自己的專業特長和才華最大程度地發揮出來，獲得“紅利”，看到希望，從而發自內心地擁護改革、參與改革，形成推動改革的巨大合力。

二是優化干部選聘制度。打破行政化任命的模式，推行公開選聘制度，強化敢于擔當、攻堅克難的用人導向，把那些想改革、謀改革、善改革的干部放在適合的崗位，利用靈活的選人用人機制，真正做到能者上、平者讓、庸者下，真正做到敢用人、會用人，以此激發干部的擔當意識、責任意識、奉獻意識，激勵干部勇挑重擔，義無反顧地推進改革。

三是嚴格目標責任考核。以目標為指引、以實績為依據，嚴格對各級干部進行績效考核，評判各級是否存在求穩怕亂的畏難情緒和不敢啃硬骨頭、不敢觸碰固有利益的現象。將是否敢于擔當、支持改革，是否具備推進改革的能力和素質，是否真正在做促進改革的事，最終改革目標能否實現，改革效果能否實現預期效果作為衡量領導干部合格與否的基本標準。

有的放矢精準施策追求改革的效益最大化

轉型改革要牢牢把握正確方向，堅持問題導向，向解決突出問題聚焦發力。對于煤礦而言，市場的退潮讓許多問題集中浮現，既有利潤下滑、銷售收入減少等眼前的直觀問題，也有管理體制粗放等深層次的復雜問題；既有經濟下行壓力大、價格下降、需求疲軟等“外患”，也有生產成本高、人員結構不合理等“內憂”。新舊問題互為因果，給企業發展設置了許多“路障”。

要堅持立足當前和放眼長遠兼顧的原則。改革既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸。推進改革，必須統籌兼顧，既要解決好當下的問題，更要放眼未來，長遠規劃，從根本上改觀，使改革收到應有的效果。特別是對于煤礦這一特殊行業來說，在銜接排布上處理好眼前和長遠關系對于企業持續健康發展顯得尤為關鍵。作為一個老礦，近年來我們在調整銜接和優化設計上，始終從長遠著眼，一方面全力保證生產隊組的正常接替，另一方面針對井下點多、面廣、“四處開花”的生產布局，通過幾年的努力，全面盤活和理順了礦井大銜接，正在逐步向集約化、規模化生產的總體目標邁進。

要堅持企業和職工利益共享的原則。改革不僅需要大決心，更需要大智慧，科學的路徑和適用的方法至關重要。在近年來推行管理體制改革方面，我們也深切地感受到了方式方法對于改革成敗的重要作用。例如在成本管控方面，通過推行成本費用總包責任制，節支部分按比例用于工資發放，以此不斷強化和調動全體員工的節支積極性，著力培養節支意識，力求使每一名職工都將成本管控“當作是自己的日子去過”。另外，積極探索和推廣承包制模式，在試點的基礎上，逐步對安全生產等各類單項工程全面采用項目承包模式進行管理。同時將承包制逐步向生活區家屬澡堂及停車場延伸，鼓勵內部職工托管承包經營，減少外委管理支出，為開辟富余人員分流的渠道做有益嘗試，力求逐步消除人員冗雜的問題，達到提高在崗人均效率的目的，從根本上維護廣大在崗員工的利益，用效益增長、收入增加等實實在在的成績驗證改革決策的正確性，贏得廣大職工的認可。

要堅持穩步推進和關鍵突破并重的原則。改革需要過程，需要在過程中不斷地調整和改進，最終取得質的突破。尤其是在涉及到機構重組和干部精簡等重大改革方面，必須做到慎重嚴密。在改革之初，我們經過充分的調研論證和反復的研討政策，確定了分步實施、穩步推進的方案，采取自愿退出和測評淘汰等方法，經過三年分階段的推進，科級機構由原來的26個重組為目前的13個，科級管理人員由當初的172人精簡至80人，基本形成了扁平化、專業化的二級管理模式，做到了平穩過渡，圓滿實現了既定目標，達到了改革的預期效果。

改革創新、轉型升級是形勢所需，也是企業健康、持續、高效發展的內在要求。新常態下，我們必須把思想和行動統一到“理直氣壯做強做優做大國有企業”上來，統一到深化國資國企改革上來，統一到企業提質增效的決策部署上來，以“適應、鞏固、創新、提高”為工作思路，真刀真槍抓實目標任務、抓實探索創新、抓實機制保障，用更大的勇氣、智慧和魄力，推動改革不斷取得新突破，努力向職工群眾交出滿意的答卷。