中國電信實施劃小核算單元的探索與創新

王牧

2011年中國電信王曉初總經理提出借鑒海爾公司“人單合一”的管理模式，在全集團開展“劃小核算單元”（以下簡稱“劃小”）工作，目的是調動各級企業和廣大員工積極性，樹立主人翁意識，按效益配置資源，形成人人當企業家的氛圍，把錢用在刀刃上，將無效的成本和投資降下來，做到有的放矢，提升企業價值。5年的時間，從最初的企業熱點難點問題評價對標、基礎單元劃小管理效益評價到現在的經營單元劃小承包，“劃小”工作的成效初顯，但要真正通過劃小全面實現企業價值提升，還需更多的探索和實踐。

一、劃小內涵

劃小核算單元，是指將企業最基本的業務單元作為劃小對象，明確資源配置過程中的“責、權、利”關系，通過整合多維劃小數據核算基礎業務單元的投入和產出，并根據產出效益進行利益分配。究其本質，是構建一個內部市場化平臺，把每個單元轉變為獨立的自主經營主體，從而更好地激發企業內在活力和創新動力。

二、劃小范圍和內容

劃小顆粒度越細，管理越精確，但劃小是相對劃小，不應為了劃小而劃小，劃小范圍和對象的選取應視企業基礎管理水平和IT水平遵循成本效益原則。

（一）基礎單元核算。基礎單元定義為成本發生的最小載體，比如電表、水表、車輛、自有房屋、業務外包商、維護外包商、房屋出租商、廣告商、維保服務提供商、合作分成單位、移動基站、終端代理商、LED大屏等。廣東、江蘇電信從2008年率先探索基礎單元成本核算，即以每個基礎單元為成本核算對象，運用相應的系統作為支撐，將企業一定期間發生的成本費用分別歸集到每一個基礎單元，實現歸集、匯總、查詢、分析的功能，從而可以進行縱向和橫向比對，以便及時發現異常現象，有針對性的采取管理、整改措施。這種模式對企業的基礎管理水平和IT支撐要求較高，并非所有省分公司適用。

（二）經營單元劃小。全面構建四級經營單元責任體系，通過市場化的選拔機制選任小CEO，明確小CEO的責權利，充分放權，賦予小CEO用人自主權、考核分配權以及資源自主支配權。建立“收入+利潤”為主的考核體系，員工薪酬100%與考核結果掛鉤，引導支局關注成本效益和投資效益。加大激勵力度，全面超收超利提成，真正上不封頂。

（三）管理單元劃小。投資是經營管理的重要環節，網絡投資劃小聚焦有線接入網，重點是城市地區，核心指標選取寬帶網絡利用率。劃小結果應用于投資計劃安排和支局準利潤核算。在投資計劃安排上，對利用率低，提升慢的支局控制建設需求，在支局準利潤核算上，將利用率高低作為影響寬帶端口占用費的重要參數，利用率越低，端口占用費越高。

三、正視問題，形神兼備

（一）正視存在的問題。 “形似神不似”是目前中國電信劃小工作成效低阻力大的主要原因。基礎單元核算對象選取未考慮企業的基礎管理水平，只是簡單復制先進省份的實施路徑。對于基礎管理薄弱的省公司，基礎數據質量較差、人員素質較低、IT支撐不足導致劃小結果與初期設定的目標相差甚遠。經營單元劃小未實現真正的責權利統一。主要表現為：一方面支局的KPI考核指標設計不合理，重發展輕維系，重規模輕效益。導致支局長為獲取更多薪酬在虛假業務量上做文章，責任田效能低下。另一方面資源下沉支局比例未達集團規定下線，仍集中在市、縣一級管控，支局對資源的自由支配權不足。

（二）借鑒海底撈服務文化。海底撈服務的核心是授權，服務員有權給任何一桌客人免單，海底撈不考核翻臺率，考核的是客戶滿意度和員工積極性，有了好的企業文化，利潤率和翻臺率就會隨之而來。中國電信作為綜合信息服務提供商，實施經營單元劃小，同樣應以客戶滿意率為首要考核因素，并賦予支局長充分的資源支配權，使得支局長成為真正的小CEO，找到當家做主人的感覺，而不僅僅為了完成與電信方簽訂的量收任務進行博弈。

四、豐富劃小內涵，提升企業價值

（一）產品毛利分析與應用。圍繞主流銷售品，比如光纖寬帶和4G，以及新興業務開展毛利分析應用。通過核算產品套餐的成本、收入，實現套餐盈利分析。通過套餐效益分析，我們可以了解哪些套餐盈利，應該加大資源投放力度，哪些套餐虧損，應該停止資源投放，從而提升資源使用效益。同時向支局長推送產品毛利，并制定配套的考核激勵政策，引導支局銷售高毛利產品套餐，實施價值引領。

（二）ICT項目閉環管理。目前ICT管理的風險主要是未開展全生命周期閉環管理，前后流程未打通，相關信息脫節，ICT業務發展亟需透明化、流程化、規范化、合理化的評價工具。ICT業務項目管理基于四大基本環節：商機前評估、項目立項、項目執行、項目后評估。主要內容包括對存量和新增ICT項目進行系統按月臺賬管理，實現項目信息可追溯，信息共享，從而對項目商機、合同執行情況實時管控；應收賬款分類統計，將責任分解到具體項目，落實到具體項目經理，細化風險管控；統一收入確認規則，杜絕收付實現制，防范隨意調節收入，合理歸集項目成本；實施ICT項目“概算、預算、核算、決算”閉環，全視角開展效益評估，支撐優化資源配置，促進ICT業務有效益的規模發展。

（三）資產運營價值評價。拓展資產結構內涵，以資產專業結構為起點，向前與業務發展進行關聯，分析資產與業務的匹配程度，以有效支撐企業業務發展；向后與運營效益進行關聯，分析資產與企業效益的匹配程度，以有效支撐企業價值運營。資產運營價值評價體系主要從賬面反映、使用效果、使用效益三個價值體現方面開展評估；并在此基礎上，從影響力、健康度和運營期進行分析并提出建議。 通過建立拓展固定資產的業務結構和效益結構，更好的匹配支撐企業的業務發展和效益提升，為固定資產結構的調整優化提供了更有力的驅動和更清晰的指導。