池州市“徽鹽連鎖”直營(yíng)店試點(diǎn)經(jīng)營(yíng)淺析

■ 祖菊芳

池州市“徽鹽連鎖”直營(yíng)店試點(diǎn)經(jīng)營(yíng)淺析

■ 祖菊芳

近年來，安徽省鹽業(yè)總公司面對(duì)鹽業(yè)體制改革，主動(dòng)作為，積極應(yīng)對(duì)，對(duì)安徽鹽業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換、未來戰(zhàn)略發(fā)展方向等各方面都作了客觀全面的思考，定位準(zhǔn)確，推進(jìn)迅速，成效顯著。2013年10月，省公司適時(shí)出臺(tái)了《“徽鹽連鎖”直營(yíng)店建設(shè)試點(diǎn)工作方案》，鼓勵(lì)市縣公司在連鎖零售經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域大膽嘗試，以期建成自有、可控的連鎖網(wǎng)絡(luò)體系，推進(jìn)公司由商貿(mào)批發(fā)向零售連鎖的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。根據(jù)省總公司《“徽鹽連鎖”直營(yíng)店建設(shè)試點(diǎn)工作方案》部署，12月18日，池州市與其他4家試點(diǎn)單位的28家“徽鹽連鎖”直營(yíng)店同步開業(yè)。經(jīng)過3年來不懈的探索與實(shí)踐，到2017年1月14日香江華庭店盛大開業(yè)，池州市直營(yíng)店已迅速發(fā)展為6家。落地生根，步步為營(yíng)，“徽鹽連鎖”在池州以強(qiáng)大的生命力在牢牢扎根、默默生長(zhǎng)、頑強(qiáng)擴(kuò)張。

一、基本情況

（一）混合所有制運(yùn)營(yíng)體制

開展連鎖經(jīng)營(yíng)對(duì)我們而言是一項(xiàng)新生事物，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)“徽鹽連鎖”直營(yíng)店的有效經(jīng)營(yíng)與管理，池州鹽業(yè)招賢納士，伸出橄欖枝，與“池州市潤(rùn)眾國(guó)內(nèi)貿(mào)易有限責(zé)任公司”進(jìn)行戰(zhàn)略合作，雙方共同出資200萬元設(shè)立了“徽鹽商貿(mào)股份有限公司”，我方持股占比51%，潤(rùn)眾公司持股占比49%，以新設(shè)混合所有制公司的形式，雙方結(jié)成利益共同體，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，共同負(fù)責(zé)“徽鹽連鎖”直營(yíng)店的運(yùn)營(yíng)和管理各項(xiàng)工作。

為加強(qiáng)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)管控，2015年8月，公司專門成立了直營(yíng)店事業(yè)部，設(shè)管理與財(cái)務(wù)人員5人，其中1人直接委派到秀山店任店長(zhǎng)，全面負(fù)責(zé)該店一切日常事務(wù)，其余人員參與直營(yíng)店的宏觀管理與財(cái)務(wù)核算，協(xié)助合作方開展?fàn)I銷策劃、員工管理、貨源篩選、物流配送等具體工作。

（二）精細(xì)靈活的管理機(jī)制

1．人事管理。店員一律向社會(huì)公開招聘，無論是普通營(yíng)業(yè)員，還是店長(zhǎng)、值班長(zhǎng)、商品信息采錄員，均實(shí)行能上能下、能進(jìn)能出的管理制度。根據(jù)員工工作表現(xiàn)和銷售淡旺季，動(dòng)態(tài)調(diào)整店員人數(shù)，嚴(yán)控人工成本；但對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的較高層次管理人員，則虛位以待，常年招聘。

2．資金管理。堅(jiān)決執(zhí)行收支兩條線。當(dāng)日營(yíng)業(yè)款必須當(dāng)日繳存；各門點(diǎn)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，可由店長(zhǎng)或門點(diǎn)負(fù)責(zé)人支取金額不等備用金，用于各店少量現(xiàn)款現(xiàn)貨商品的備貨，備用金按月結(jié)算。

3．商品采配及銷售管理。商品采購由各門點(diǎn)報(bào)計(jì)劃，實(shí)行集中采購，統(tǒng)一調(diào)配，集中采購的優(yōu)勢(shì)在于體量大，商品折扣一般不少于10%，以便降低采購成本，提高盈利能力，也有利于保持合理庫存，緩解資金壓力。

二、具體做法

由最初的不足200m2便利店，到如今的1000m2大型超市；從最初的摸著石頭過河，到如今的經(jīng)營(yíng)管理模式日趨成熟；由最初的單店虧損，到逐步釋放增長(zhǎng)潛力，池州徽鹽商貿(mào)走過了一段不尋常的道路。

（一）獨(dú)辟蹊徑，借船出海

人才匱乏、經(jīng)驗(yàn)貧乏、資金缺乏，這是直營(yíng)店建設(shè)之初我們面臨的現(xiàn)實(shí)窘境，再加上現(xiàn)有的管理體制下，員工的經(jīng)營(yíng)理念很難在短期內(nèi)得以扭轉(zhuǎn)，工作積極性難以激發(fā)，穩(wěn)妥之策，唯有另辟蹊徑，借船出海。為此，我們與當(dāng)?shù)剡B鎖零售管理經(jīng)驗(yàn)豐富的“池州市潤(rùn)眾國(guó)內(nèi)貿(mào)易有限責(zé)任公司”進(jìn)行戰(zhàn)略合作，以新設(shè)混合所有制公司的形式，結(jié)成鞏固的利益共同體，雙方共同經(jīng)營(yíng)，共同管理。

借他人之梯，登成功之樓。三年來的運(yùn)營(yíng)情況表明，合作伙伴憑借其豐富的超市經(jīng)營(yíng)與管理經(jīng)驗(yàn)，在網(wǎng)點(diǎn)選址、店面運(yùn)營(yíng)、采購管理等多個(gè)環(huán)節(jié)親力親為、精打細(xì)算，對(duì)新公司扭虧為盈、做大做強(qiáng)起到了舉足輕重的作用。

到目前為止，公司“徽鹽連鎖”店面數(shù)6家，在池州地區(qū)商超連鎖行業(yè)位列第二，店面銷售總體已實(shí)現(xiàn)微盈，“徽鹽連鎖”在本地已享有較高的知名度和影響力，得到了消費(fèi)者廣泛認(rèn)知。

（二）慎重選址，成功開店

衡量店址優(yōu)劣與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)是看它能否帶來持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)良的店址即是一種無形資產(chǎn)。池州公司6家店面均選在學(xué)校附近、小區(qū)周邊或十字路口。其中，香江華庭店位于三江明珠置業(yè)、楊浦安置點(diǎn)、香江名庭置業(yè)的主入口處，核心商圈居民達(dá)2000戶，次商圈可輻射香格里拉大型小區(qū)和實(shí)驗(yàn)小學(xué)分校；和諧店位于湖光苑小區(qū)、和諧公館和太陽新城交匯處，近鄰南湖小學(xué)和供電公司小區(qū)；秀山店毗鄰杏花村中學(xué)與紅光菜市場(chǎng)，近鄰西街與秀山門廣場(chǎng)；2046街區(qū)店緊鄰職業(yè)技術(shù)學(xué)院。另外，黨校店、維多利亞店分別地處生活小區(qū)大門主入口，或三叉路口交匯處。

我們對(duì)選址的總體要求是：一是網(wǎng)點(diǎn)周邊步行5分鐘范圍內(nèi)，要有能支撐店面盈利的客流量；二是店面要處在人流主干道上，不僅要有良好的交通條件，還要有便利的配套設(shè)施；三是坐落在生活小區(qū)的店面，單店面積不低于120m2，以保證店面有足夠的商品陳列，滿足社區(qū)居民基本生活用品的需要；四是對(duì)租金要有足夠的承受能力，要經(jīng)過嚴(yán)格的保本點(diǎn)測(cè)算后，才能簽訂房屋租賃合同；五是既要考慮單店的獨(dú)立生存能力，又要考慮布點(diǎn)均勻，不密不疏，恰到好處。

事實(shí)證明，我們?cè)诘昝孢x址上可以說是成功的，在開業(yè)之初就顯示出良好的地理效應(yīng)。5家店面從開業(yè)以來，一直保持著穩(wěn)定的客流量和銷售額。

（三）因店施策，準(zhǔn)確定位

在日常工作過程中，我們堅(jiān)持“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一信息、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一管理”的“六統(tǒng)一”管理理念。但是，針對(duì)各店面的實(shí)際位置和目標(biāo)消費(fèi)群體不同，在具體運(yùn)營(yíng)過程中，我們注重科學(xué)分類，實(shí)施差異化管理。在商品結(jié)構(gòu)、促銷政策、服務(wù)項(xiàng)目、營(yíng)業(yè)時(shí)間等方面均有不同。

1．商品結(jié)構(gòu)差異化。譬如香江華庭店與和諧家園店，因地處多個(gè)居民生活小區(qū)附近，目標(biāo)人群為常住人口，營(yíng)業(yè)面積較大，經(jīng)營(yíng)定位為綜合性大型超市，因而引進(jìn)了生鮮、蔬菜、水果品項(xiàng)，商品結(jié)構(gòu)以生鮮類、調(diào)味品類、日用百貨類、酒水類、洗滌日化類為主；維多利亞店和黨校店靠近居民小區(qū)和飲食街，營(yíng)業(yè)面積在200m2以下，經(jīng)營(yíng)定位為社區(qū)便利店，商品結(jié)構(gòu)以香煙酒水、生活用品和散稱食品為主；2046街區(qū)店和秀山店分別位于職業(yè)技術(shù)學(xué)院、三臺(tái)山公園和杏花村中學(xué)、秀山門廣場(chǎng)附近，顧客多為在校學(xué)生和流動(dòng)人口，因此商品結(jié)構(gòu)以休閑食品、即食飲料、日用小百貨為主。

2．服務(wù)項(xiàng)目差異化。在學(xué)校、公園與小區(qū)附近的2046街區(qū)店、秀山店和維多利亞店，增設(shè)了代購游戲幣、火車票、機(jī)票和代繳手機(jī)費(fèi)等增值業(yè)務(wù)，以適應(yīng)目標(biāo)人群的消費(fèi)需求。

3．營(yíng)業(yè)時(shí)間差異化。香江華庭店、秀山店、和諧家園店位于居民小區(qū)附近，為便于上班族在早班前來店采購，蔬菜采購員要在凌晨一點(diǎn)前趕到果蔬市場(chǎng)進(jìn)行批發(fā)采購，于7點(diǎn)前保證商品上架銷售，其它店也必須在7點(diǎn)半開門營(yíng)業(yè)。目前，生鮮水果拉動(dòng)人氣的效應(yīng)非常明顯。

4．人員配置差異化。根據(jù)營(yíng)業(yè)面積大小，合理配置人員。香江華庭店是池州市目前規(guī)模最大的“徽鹽連鎖”旗艦店，目前人員配置為24人；秀山店與和諧店為300m2以上綜合性超市，目前人員配置在7-8人；2046店、黨校店和維多利亞店為200m2以下便利店，實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)制，定薪不定員。

（四）開源節(jié)流，降本增效

“一粥一飯，當(dāng)思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱”，直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)三年來，我們通過種種努力，千方百計(jì)，開山求源，同時(shí)也拿出種種舉措，不遺余力，降本增效。

1．嚴(yán)格管控業(yè)務(wù)流程。為提高商品毛利率，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，采購人員實(shí)地到南京、合肥、安慶等大型批發(fā)市場(chǎng)了解行情，比貨比價(jià)，從源頭進(jìn)貨，采購適銷對(duì)路且性價(jià)比高的商品。同時(shí)，與供貨商建立互信機(jī)制，以物流托運(yùn)的方式，貨到付款，降低商品成本，切實(shí)提高毛利率。

2．爭(zhēng)取政府政策支持。2015年，由貴池區(qū)商務(wù)局申請(qǐng)，徽鹽商貿(mào)公司被列為貴池區(qū)限上企業(yè)。2016年2月，徽鹽商貿(mào)公司申報(bào)“促進(jìn)地方傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)”項(xiàng)目， 獲得2015年度池州市“商貿(mào)活市”專項(xiàng)資金。

3．努力提高后臺(tái)毛利。上規(guī)模才能出效益，量飛躍才能促質(zhì)變，對(duì)1000m2以上直營(yíng)店，我們向供貨方收取的商品陳列費(fèi)、上架費(fèi)，以及地堆、端頭租用費(fèi)，基本可以沖抵門面全年租金。同時(shí)，由供貨方提供導(dǎo)購費(fèi)，我方在顯著位置提供常年固定地堆，如營(yíng)業(yè)員人均工資為1900元/月，供貨方需人均支付導(dǎo)購費(fèi)1450元/月，我方只需人均支付450元/月即可；或由供貨方直接聘任導(dǎo)購員，目前設(shè)有牛奶導(dǎo)購、日化導(dǎo)購和速凍食品導(dǎo)購等，大大降低了人工成本，提升了后臺(tái)毛利。

4．不斷優(yōu)化人員配置。根據(jù)各店實(shí)際情況，不斷優(yōu)化人員配置，如營(yíng)業(yè)面積在200m2以下的社區(qū)便利店——維多利亞店和黨校店，周邊小區(qū)成熟，銷售相對(duì)穩(wěn)定，人員由最初的4人逐漸調(diào)整為2.5人（包含0.5人為鐘點(diǎn)工）；2046店開業(yè)不久，因職業(yè)技術(shù)學(xué)院校門改向、附近小區(qū)拆遷等原因，商圈人流量銳減，公司迅速反應(yīng)，將店員由最初的8人削減至4人，后經(jīng)壓縮營(yíng)業(yè)面積后，店員又相應(yīng)縮減到2.5人（包含鐘點(diǎn)工）。目前，對(duì)這3個(gè)店都只核定工資總額，不限店員人數(shù)，通過控制人工成本的方式，自主調(diào)控各店人員；香江華庭店?duì)I業(yè)面積1000m2以上，種類全、品項(xiàng)多，開業(yè)之初為防忙中出亂，配置了26人，經(jīng)過20多天的運(yùn)營(yíng)，銷售已趨于穩(wěn)定，目前人員24人，已裁減2人，到淡季人員還將進(jìn)一步縮減，最終人數(shù)將控制在18-19人；秀山店與和諧店，開業(yè)之初的人員配置均在10人左右，在銷售穩(wěn)定下來以后，分別裁減生疏采購員1名、營(yíng)業(yè)員2名和理貨員1名，目前兩店人員均為7-8人。其中，和諧店還引進(jìn)了廠商促銷員，降低自有人工成本。

5．合理降低用工成本。參照城區(qū)同等崗位員工工資水平，下調(diào)各崗位基本工資，降低整體用工成本。在崗位調(diào)整過程中，部分員工不能安排上崗的，根據(jù)當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ虾托袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，再進(jìn)行一次性補(bǔ)償。

6．適當(dāng)調(diào)整營(yíng)業(yè)面積。2046店為直營(yíng)店試點(diǎn)以來的第一個(gè)店面，開業(yè)后半年內(nèi)曾取得過較好的銷售業(yè)績(jī)。但隨著周邊小區(qū)城市改造，人流量銳減，銷售急劇下滑。經(jīng)認(rèn)真評(píng)估，結(jié)合未來發(fā)展?jié)摿Γ覀冏罱K決定保留了該店面。為降低運(yùn)營(yíng)成本，我們首先從壓縮經(jīng)營(yíng)面積上下功夫，先是退租了一間門面，其次與業(yè)主多次溝通,年租金由8.5萬/年降至6萬/年，目前該店已止住了虧損的出血點(diǎn)。

（五）績(jī)效考核，強(qiáng)化激勵(lì)

1．班組考核。為充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，對(duì)班組實(shí)行績(jī)效考核，累計(jì)當(dāng)月各班組銷售額（本省香煙除外），對(duì)單店兩個(gè)班組的銷售額進(jìn)行考核評(píng)比，對(duì)銷售額高的班組以50-100元/人實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，按月兌現(xiàn)，以此開展班組競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工積極性，提高銷售額。

2．強(qiáng)化激勵(lì)。提高毛利率較高的自采酒類商品銷售獎(jiǎng)勵(lì)比例，根據(jù)銷售額分別給予班組5%-10%的獎(jiǎng)勵(lì)，在增加職工收入的同時(shí)，也提高了商品銷售毛利率。

3．工資包干。從2016年5月起，對(duì)200m2以下的便利店實(shí)行工資包干制，根據(jù)其日均銷售額，確定該店月工資總額。經(jīng)測(cè)算，由各店承包人員根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，自主確定店員人數(shù)，人少則多得，人多則少得。

三、幾點(diǎn)體會(huì)

競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，競(jìng)爭(zhēng)也無限公平。“徽鹽連鎖”直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)三年來，我們付出了辛勞的汗水，也收獲了成功的喜悅，嘗到了失利的苦澀，也品味了逆襲的甘甜。這其中有深刻的教訓(xùn)，也有寶貴的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)起來，主要有以下幾點(diǎn)深刻體會(huì)：

混合所有制是基礎(chǔ)。效率不高、人浮于事、包袱過重、反應(yīng)遲緩……這些經(jīng)營(yíng)管理上的弊端，長(zhǎng)期以來一直困擾著國(guó)有企業(yè)。而允許民營(yíng)資本入股國(guó)企的混合所有制，無疑是為國(guó)企引入了一股清流。它不但可以改善國(guó)企的經(jīng)營(yíng)模式與治理結(jié)構(gòu)，還有利于提高競(jìng)爭(zhēng)力，確保國(guó)有資本的保值增值。讓活性更強(qiáng)的山泉注入平靜的池塘，一潭水活了；讓市場(chǎng)嗅覺更敏銳的民營(yíng)企業(yè)參與到國(guó)企運(yùn)營(yíng)中，一個(gè)企業(yè)活了。三年來，我們正是憑借民營(yíng)企業(yè)彪悍的“狼性基因”，才使得池州徽鹽商貿(mào)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)殘酷的“叢林法則”下得以存活，并逐日發(fā)展壯大，這也是池州“徽鹽連鎖”直營(yíng)店在全省5家試點(diǎn)單位中得以發(fā)展的根本。

慎重選址是關(guān)鍵。選址成敗不僅關(guān)系到網(wǎng)點(diǎn)銷售的好壞，更關(guān)乎網(wǎng)點(diǎn)后期的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)性。為保障選址成功，公司通常派員深入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考察，有時(shí)故意選擇在陰雨天，或早七點(diǎn)以前，或晚八點(diǎn)以后，連續(xù)幾小時(shí)蹲守計(jì)人流量；有時(shí)深入小區(qū)與居民拉家常，了解居民的消費(fèi)需求。為了接手一家位置較好的網(wǎng)點(diǎn)，或者為了將租金壓到最低，有時(shí)要不厭其煩與出租方進(jìn)行多達(dá)幾十次的溝通，甚至是軟磨硬泡，直至達(dá)成滿意的合作協(xié)議。

然而，并不是選擇了一個(gè)好的店址就可以一勞永逸，沒有絕對(duì)的好店址，也沒有絕對(duì)的壞店址。如2046街區(qū)店在附近小區(qū)拆遷、職業(yè)技術(shù)學(xué)院大門改向后，人流量銳減，在此后連續(xù)10個(gè)月的時(shí)間里，一度處于虧損狀態(tài)，成為拖累整個(gè)直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的元兇。雖然目前已通過壓縮營(yíng)業(yè)面積、調(diào)整品項(xiàng)、裁減人員、工資包干等形式竭力挽回?fù)p失，但這一事例也從反面驗(yàn)證了，精確選址不僅需要近察實(shí)地，還要遠(yuǎn)瞻前景，因?yàn)榈曛返暮脡耐€會(huì)受到諸多因素的影響，而這影響對(duì)店鋪的存亡可能至關(guān)重要。

績(jī)效考核是抓手。績(jī)效考核的目的在于激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)行效率，推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展，最終使企業(yè)和員工共同受益。績(jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過程的有效性，只有設(shè)置合理的績(jī)效考核指標(biāo)，建立可行的考核體系，并將其貫徹實(shí)施，才能確保績(jī)效考核的實(shí)效性，否則都不過是紙上談兵。

連鎖經(jīng)營(yíng)是重點(diǎn)。連鎖經(jīng)營(yíng)目前已遍布整個(gè)第三產(chǎn)業(yè)的幾乎所有行業(yè)，正迅速成為中國(guó)最具獲利能力的投資方式和創(chuàng)業(yè)途徑。連鎖經(jīng)營(yíng)可以通過集中、大批量進(jìn)貨，容易開發(fā)穩(wěn)定的供貨渠道，獲取更低折扣，達(dá)到減少管理費(fèi)用，降低經(jīng)營(yíng)成本，爭(zhēng)取更大利潤(rùn)空間的目的，這是獨(dú)立零售店所不具備的優(yōu)勢(shì)，也是連鎖經(jīng)營(yíng)無法比擬的優(yōu)越。攏指成拳，方能有力出擊，走連鎖經(jīng)營(yíng)之道，走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路，才是企業(yè)生存與發(fā)展的最佳選擇。

四、存在問題

“徽鹽連鎖”直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)三年來，雖然銷售穩(wěn)定，業(yè)績(jī)向好，但也存在不少問題亟待解決，主要體現(xiàn)在：

一是對(duì)直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)與管理參與的深度有待加強(qiáng)。目前，公司對(duì)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的掌控主要體現(xiàn)在參與店面選址、審核報(bào)賬票據(jù)的合法性等方面，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)主要依賴合作伙伴。直營(yíng)店事業(yè)部成立后，我們?cè)谪浽春Y選、簽訂合同、物流配送、員工管理、營(yíng)銷策劃等環(huán)節(jié)或深或淺地滲透進(jìn)來，尤其是香江華庭店從籌備到正式開業(yè)，直營(yíng)店事業(yè)部全程介入，但也只是協(xié)助處理事務(wù)性工作，對(duì)業(yè)務(wù)流程參與但不干預(yù)。在這種管控模式下，我們的隊(duì)伍固然得到了很好的培養(yǎng)和鍛煉，但對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)依然缺乏有效把控，“徽鹽連鎖”團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)管理能力離市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求還有差距。

二是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，毛利率提升困難。為共同維護(hù)好市場(chǎng)零售價(jià)格，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，我們聯(lián)合當(dāng)?shù)赜幸欢▽?shí)力和影響力的連鎖超市自行組織成立自律協(xié)會(huì)，建立繳納一定數(shù)額保證金管理制度，共同執(zhí)行商品統(tǒng)一零售價(jià)格，從而保障毛利率空間，維護(hù)共同利益。但池州地區(qū)夫妻零售店較多，商品定價(jià)靈活。要保持穩(wěn)定的客戶資源，我公司在商品定價(jià)中普遍采用低位定價(jià)策略，行業(yè)零售毛利率在12-18%左右，整體毛利率上行空間有限，提升困難。

三是后續(xù)資金無法跟進(jìn)，規(guī)模拓展艱難。池州“徽鹽連鎖”發(fā)展到今天的規(guī)模，人才匱乏、后續(xù)資金無法跟進(jìn)的矛盾日益突出，僅靠注冊(cè)資金200萬元，根本無法支撐6個(gè)店面的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)省總公司《“徽鹽連鎖”直營(yíng)便利店建設(shè)試點(diǎn)工作方案》支持政策的規(guī)定，為了繼續(xù)以池州主城區(qū)為中心，進(jìn)一步向周邊搶灘布點(diǎn)，努力把“徽鹽連鎖”建設(shè)成為池州最具品牌影響力和最大規(guī)模的連鎖零售企業(yè)，2015年9月，我們向省總公司申請(qǐng)了免息流動(dòng)資金貸款，用于“徽鹽連鎖”直營(yíng)店建設(shè)與規(guī)模拓展。但隨著池州市最大的直營(yíng)店——香江華庭店的開業(yè)，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難的矛盾再次突顯，資金使用捉襟見肘，規(guī)模擴(kuò)張之路走得十分艱難。

五、提升 “徽鹽連鎖”品牌效應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。2017年，我們將在省總公司的大力支持與堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，深刻剖析當(dāng)前存在的問題，認(rèn)真總結(jié)已經(jīng)取得的經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)推行精細(xì)化管理，充分發(fā)揮自身發(fā)展優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步提升 “徽鹽連鎖”品牌效應(yīng)，努力實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的再提高和經(jīng)營(yíng)規(guī)模的再拓展，最終將直營(yíng)店打造成為與鹽業(yè)主業(yè)齊頭并進(jìn)的支柱產(chǎn)業(yè)。

一要進(jìn)一步加大對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的參與度。以鍛煉隊(duì)伍為基礎(chǔ)，以全面滲透為目標(biāo)，選派公司的精干職工參與直營(yíng)店日常經(jīng)營(yíng)管理。注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，逐步形成制度化、流程化、常態(tài)化的專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，為應(yīng)對(duì)食鹽專營(yíng)體制改革，加速推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，切實(shí)發(fā)揮 “徽鹽連鎖”直營(yíng)店的作用。

二要進(jìn)一步發(fā)揮其對(duì)轉(zhuǎn)崗職工的吸納作用。公司現(xiàn)有直營(yíng)店6家，目前38名營(yíng)業(yè)員及生鮮采購，除1名店長(zhǎng)為公司委派外，其余均向社會(huì)公開招聘。2017年，隨著鹽業(yè)體制改革的全面推行，企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革也將進(jìn)一步深入開展，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，裁減冗員，是減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，輕裝前行的必由之路，為此，職工的轉(zhuǎn)崗再就業(yè)問題也就變得刻不容緩。直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)三年來，對(duì)公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展作出了有效探索，在企業(yè)內(nèi)部三項(xiàng)制度改革過程中，在吸納內(nèi)部員工，實(shí)現(xiàn)員工的轉(zhuǎn)崗再就業(yè)方面也將發(fā)揮應(yīng)有的作用，這不但可以減輕企業(yè)的人員負(fù)擔(dān)，還可大大降低直營(yíng)店乃至整個(gè)企業(yè)的用工成本，對(duì)培育直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)人才隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)直營(yíng)店經(jīng)營(yíng)的滲透與管控，具有舉足輕重的作用。

三要進(jìn)一步提升單店競(jìng)爭(zhēng)力。香江華庭店地處城鄉(xiāng)結(jié)合部, 占地1095.29m2，地處池州品牌小學(xué)——實(shí)驗(yàn)小學(xué)分校及三大小區(qū)交匯處，該三小區(qū)入住率正逐年提高,營(yíng)業(yè)額提升空間大。2017年，我們準(zhǔn)備重點(diǎn)把香江華庭店打造為池州徽鹽商貿(mào)的旗艦店，以該店為主導(dǎo)，與城區(qū)5個(gè)網(wǎng)點(diǎn)在商品采配、貨品流轉(zhuǎn)上相互依托, 從而降低貨品采購價(jià)格,降低銷售成本,以此提高銷售利潤(rùn),進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效益。

限于黨校店經(jīng)營(yíng)面積不大，周邊小區(qū)購買力仍有增長(zhǎng)空間，我們已與該店相鄰的店主溝通，欲承租后擴(kuò)大黨校店經(jīng)營(yíng)面積。預(yù)期可增加營(yíng)業(yè)額300萬元，毛利35萬元。

四要進(jìn)一步完善精細(xì)化管理。進(jìn)一步完善臨期商品處置，根據(jù)保質(zhì)期長(zhǎng)短，設(shè)置不同的扣點(diǎn)和打折時(shí)段。保質(zhì)期在3個(gè)月以內(nèi)的，1個(gè)月后開始打折銷售；保質(zhì)期在6個(gè)月以內(nèi)的，3個(gè)月后開始打折銷售；保質(zhì)期在1年以內(nèi)的，9個(gè)月后開始打折銷售；臨近保質(zhì)期3個(gè)月以內(nèi)的商品，特價(jià)銷售。

建立健全商品銷售臺(tái)賬，設(shè)立消費(fèi)者投訴箱與留言簿，通過銷售記錄找缺品,通過商品搭配找缺品,通過消費(fèi)者留言找缺品,以備下期進(jìn)貨補(bǔ)全,滿足各類消費(fèi)者需求,以此提高商品銷售額。各店日化類、奶品類、酒水類商品常年促銷,拉動(dòng)各店其他商品的銷售。

五要進(jìn)一步發(fā)揮品牌與規(guī)模效益。2017年，我們將進(jìn)一步加大人、財(cái)、物的投入，以池州主城區(qū)為中心，積極探索鄉(xiāng)鎮(zhèn)店和外市開店的可能性。年內(nèi)計(jì)劃在城北、匯景花園和站前區(qū)新開1000-1500m2直營(yíng)店3家，確保全年零售總額突破5000萬元，努力把“徽鹽連鎖”建設(shè)成為池州最具品牌影響力和最大規(guī)模的連鎖零售企業(yè)，領(lǐng)跑池州連鎖零售業(yè)。

2017年是國(guó)家鹽業(yè)管理體制改革方案實(shí)施的第一年，面對(duì)新常態(tài)下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，困難與發(fā)展同在。我們將秉承省總公司“抓改革、抓轉(zhuǎn)型、強(qiáng)管理、增效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，以踏石留印、抓鐵有痕的決心，堅(jiān)實(shí)走好連鎖經(jīng)營(yíng)的每一步，打贏企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的攻堅(jiān)戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙豐收。

（作者單位：安徽省池州市鹽業(yè)有限公司）

（編輯：梁辰）