無印良品何以V型反轉(zhuǎn)

編者按

赤字企業(yè)，靠裁員和提前退休自救是最好的方略嗎？無印良品給出了否定答案。那么，它是靠什么“從三十八億日元赤字實現(xiàn)V字恢復”的？無印良品海外模式的成功秘訣又是什么？無印良品前社長松井忠三在《無印良品世界觀》一書中，解密了其力挽狂瀾拯救無印良品的傳奇故事。

38億日元的赤字——2001年8月的中期報告讓無印良品上下一片嘩然。當時無印良品已經(jīng)誕生20年，也是從母體西友分離出來，以良品計劃股份有限公司的名義獨立的第10年。在此之前，無印良品一直都保持著高速成長。那個時期被稱為“泡沫破裂后失落的十年”，長期的經(jīng)濟不景氣使得全國上下一片壓抑，百貨公司和知名零售商紛紛沉寂。盡管如此，無印良品也沒有一次赤字，1999年實現(xiàn)了1066億日元的營業(yè)額。如此驚人的成長，后來被人們稱為“無印神話”。

可是，38億日元的赤字還是出現(xiàn)了。人們的評價也一反常態(tài)，開始傳言“無印良品的時代將要終結(jié)了”。公司內(nèi)部甚至開始蔓延“這個公司已經(jīng)不行了吧”的消極情緒。就在此時，我就任了社長一職。

一般情況下，赤字企業(yè)會先采取裁員和提前退休的方式減少人員開支，撤銷不賺錢的部門或者出售資產(chǎn)。可是，我認為那不能從根本上解決問題。那么，隱藏在無印良品內(nèi)部的根源性問題究竟是什么呢？

我想到，品牌成立20年，其中“創(chuàng)新的部分”是否已經(jīng)跟不上客戶的需求了呢？另一個問題是，品牌的母體西友乃是賽松集團一員，因為從賽松那里繼承了重視經(jīng)驗直覺的企業(yè)文化，使得員工只能跟隨上司和前輩的腳步成長，整個公司彌漫著“經(jīng)驗至上主義”的風氣。由于缺乏積累工作能力和知識的機制，一旦負責人離去，就不得不重新培養(yǎng)人才。再這樣下去，根本無法適應如今變幻莫測的商業(yè)環(huán)境。

我想出的解決策略，就是“機制”。

創(chuàng)立新的機制，同時也嘗試改變企業(yè)的風氣，改變員工已經(jīng)習慣的公司氛圍。我堅信，這才是從谷底翻身的最好方法。

當然，關(guān)閉或縮小營業(yè)額偏低的店鋪、海外部門的裁員等大手術(shù)是必要的，但同時還要重新審視公司內(nèi)部的業(yè)務，創(chuàng)建MUJIGRAM和業(yè)務規(guī)范書等指南，將所有業(yè)務規(guī)范徹底可視化。結(jié)果，2002年，無印良品扭虧為盈，2005年營業(yè)額達到1401億日元，打破了紀錄。在我擔任社長的最后一年，亦即2007年度，無印良品已實現(xiàn)連續(xù)三年打破營業(yè)額紀錄，獲得了總營業(yè)額1620億日元的成績。

只要創(chuàng)建機制，就能培養(yǎng)出任何時代都能獲得成功的組織風氣。不僅限于無印良品，這是任何企業(yè)都能通用的法則。

我可以這樣斷言：提高每個員工的積極性，讓他們發(fā)揮自己的最大實力，強化組織力量，這些并非翻天覆地的變革。只需要培養(yǎng)起腳踏實地的工作習慣，便是成功的要訣。

機制的創(chuàng)新，離不開執(zhí)行力。我就任社長后曾經(jīng)反復閱讀《經(jīng)營就是“執(zhí)行”》一書。我對書中一句話印象尤為深刻：“反復討論，到度假勝地開無數(shù)次會，就是不采取行動。這就是行動力強的企業(yè)與行動力弱的企業(yè)其中一點不同之處。”

每天開好幾個小時會議，最終沒有得出結(jié)論，又推到下次再議，這樣的企業(yè)應該不在少數(shù)。就算制定了再怎么縝密的戰(zhàn)略和計劃，不去執(zhí)行，都只是畫餅充饑。戰(zhàn)略上的一些疏漏可以由行動力來挽救，關(guān)鍵在于要踏出第一步。

無印良品誕生在賽松集團旗下，那個時期，所有人都向往奢侈品牌，賽松便想到了逆流而上，創(chuàng)造一個無品牌的自主經(jīng)營商品。當時的宣傳口號是“有理由，所以廉價”，商品設(shè)計簡約，選材審慎，盡量去除生產(chǎn)過程中的浪費，并保持質(zhì)樸簡潔的包裝。那個方針成功引領(lǐng)了時代的方向，得到了廣大顧客的厚愛。

賽松集團無疑在創(chuàng)意和業(yè)務構(gòu)思能力上是十分優(yōu)秀的。可是，他們?nèi)狈崿F(xiàn)構(gòu)想的行動力。我在調(diào)任無印良品前，曾經(jīng)就職于西友公司，為了讓當時賽松集團領(lǐng)導通過自己的企劃，我曾與西武百貨、帕爾科公司的責任人一起撰寫過數(shù)量驚人的提案報告書，我們不得不將設(shè)想無限擴大，甚至無法去顧及現(xiàn)場的需求。另外，就算企劃終于過了關(guān)，但光是制作那份內(nèi)容繁雜的企劃書就讓我們筋疲力盡，失去了執(zhí)行的動力，而且那還是一份忽視了現(xiàn)場需求的紙上談兵企劃，就算拿到現(xiàn)場去，也只會得到一句“那種事情怎么可能做到”罷了。

我之所以重視制定機制，也是為了讓無印良品擁有一流的行動力。當時提出的口號是“執(zhí)行95%，計劃5%”。例如制定無紙會議的機制，就能大幅減少會議的準備時間。僅僅是這點小事，就能把節(jié)省出來的時間投入更多的工作中，讓組織更加壯大。這些機制并不僅限于企業(yè)單位，部門單位同樣適用。要培養(yǎng)具有行動力的團隊，就要徹底摒棄多余的工作，制定讓現(xiàn)場員工高效運作的機制。

企業(yè)家推薦

做讓自己滿意的產(chǎn)品

推薦人：尤慶南

武漢莫著急文化科技發(fā)展公司總經(jīng)理

去過無印良品的人都會發(fā)現(xiàn)，店鋪里沒有積極向你推銷的銷售員，也沒有此起彼伏的“歡迎光臨”。這便是無印良品的風格，而這種氛圍形成的背后，不僅是MUJIGRAM的功勞，更是這種機制背后科學化的執(zhí)行力。

在谷歌創(chuàng)立之前就有其他搜索引擎，F(xiàn)acebook創(chuàng)立之前也有其他社交網(wǎng)絡，后來居上者多是靠強大的執(zhí)行力才成為行業(yè)第一的。

無印良品就提出要成為“執(zhí)行95%，計劃5%”的企業(yè)，把大量的時間花在執(zhí)行而不是計劃上，并將其機制化。

執(zhí)行力的終端在員工，要創(chuàng)建具有行動力的團隊，缺乏干勁和積極性的成員自然是無法上任的。這就涉及到如何提高員工的成就感的問題。無印良品又是怎么做的呢？

除了在機制上完善工作流程，無印良品給出的答案是，一直致力于制造讓員工自身感到滿意的商品。因為，如果連自己都不滿意，又如何讓顧客青睞呢？若顧客不來購買，業(yè)績無法提高，薪資自然停滯不前，就更別提成就感了。

有太多企業(yè)家，眼里只有利潤和營業(yè)額。殊不知，好看的數(shù)據(jù)和金額，正是來自員工成就感，這才是企業(yè)最大的價值。若下屬的積極性遲遲無法提升，領(lǐng)導就該好好檢討，公司提供的商品和服務是否令自身滿意？是否令員工滿意？

讓員工對組織或團隊產(chǎn)生尊敬之情，要團隊和部門全體成員士氣高昂，機制是硬件，而員工的心則是軟件，相互兼容，才能避免“無謂努力”，做到事半功倍。（支點雜志2017年7月刊）