淺析財務共享中心

常萬帥 首都經濟貿易大學

淺析財務共享中心

常萬帥 首都經濟貿易大學

隨著越來越多的集團企業建立財務共享中心，其實施效果也相去甚遠。集團企業建立財務共享中心，主要出于以下幾個目的：1.支持企業集團的發展戰略；2.加強集團對財務管控，推行財務標準化；3.提高效率、降低成本。建立財務共享中心能否實現上述目的，要結合企業的當前情況及業務特點來進行綜合評價分析，否則可能事與愿違，不但達不到目的，還會造成財務系統工作質量下降，甚至引起財務系統的混亂。

財務共享 目的分析 適用對象 共享范圍

近幾年，共享經濟較“熱”,為了跟上時代的潮流，不少集團性企業都建立了或正在建立財務共享中心，似乎有集團企業如果不建立財務共享中心就跟不上時代步伐的意味，財務人員見面不談論幾句財務共享中心就有落伍之感。當然，這其中有成功的，也有失敗的，究其根本原因，財務共享中心并不是適用于所有的企業。

財務共享中心的核心在“共享”上，即多公司共享一個財務人員，也就是一個財務人員可以處理多個公司的業務。其實財務共享中心最早的模型是代理記賬的會計公司或會計師事務所，主要為小公司、小企業服務，節省了這些企業設置專門財務人員的成本，但企業發展到一定的規模后，一般都會設置自己的財務部門，不再讓中介代理記賬。

一、建立財務共享中心目的及分析

（一）支持企業集團的發展戰略

對于新建立的子公司或新收購的子公司，財務共享中心能馬上為這些新建的子公司提供質量較高的財務服務。

相對成熟的公司，輔助功能通過財務共享中心提供的服務完成，使更多財務人員從會計核算中解脫出來，使其更大程度能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。

可實現性分析：

對新企業配置成熟的財務人員，的確可以使公司的財務工作快速步入正軌，但前提是財務共享中心的人員的工作量不飽和，否則會使共享中心財務人員工作量加大而造成工作質量下降，即使再新招聘人員接替原有財務所人員的工作，也會造成新員工業務不熟練及延續性中斷而導致工作質量下降。對于擴張速度較快的企業，在財務共享中心設置備崗很有必要。

對于成熟公司實行財務共享中心，則主要看原有財務人員工作量是否飽和，如果原有財務人員工作量不飽和，的確可以解放出一部分財務人員集中精力提供經營支持工作；如果原有財務工作量已經飽和，即使實行財務中心對財務工作共享，也不能解放出財務人員花費更多的精力支持經營分析工作，更好地服務公司戰略也就無從談起。

（二）加強集團對財務管控，推行財務標準化

在企業集團中，如果有各個子分公司分別設立財務部門，財務人員不可避免地要受到分子公司領導的管理與制約，會造成企業政令不通，管控困難。而實行財務共享中心的管理模式，用通俗的話說就是‘削藩’。原來集團下屬的企業都是各自為政的，相當于‘王爺’，現在搞共享中心，都集中起來了，意味著有一部分‘王爺’的權力被收回了。財務共享服務中心可以對所有子公司采用標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。

可實現性分析：

加強集團對財務管控也有很多的辦法，在財務共享中心出現之前，一般企業都會實行財務由集團垂直管理來實現，一些公司也都取得了很好的效果。如果更進一步實施財務共享中心，的確可以使集團的對財務管控更有力度、更直接。但實行財務共享中心也有一個弊端，由于實行財務共享中心后財務人員不在現場，是否能遠程實現有效監督值得探討。

對于推行財務標準化方面，筆者認為財務標準化的工作最關鍵要素是要有標準的制度、流程，并做好相關的培訓，即使未建立財務共享中心，由于制度、流程相對規范、清晰，同樣可以很好的實現標準化，特別是對于采用了ERP系統的公司，一般流程審批、財務記賬、各類報表的出具都是由于系統自動完成的，采不采用財務共享中心的管理模式，已不是推行財務標準化的關鍵因素。

實行財務共享中心把財務人員集中起來，從某種程度上可以讓財務人員內部更方便地溝通。但是，減少了財務內部溝通成本的同時，必然會加大了財務部門與共他部門的溝通成本。

當然，如果沒有標準的業務流程，那么財務共享中心也無法推行，發果從“倒逼”的角度來談實行財務中心可以促進財務工作標準化，似乎有一定的道理。

（三）提高效率、降低成本

通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少了人員。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率。降低了原分散在各單位財務工作的處理費用，節約了人工成本。

可實現性分析：

財務共享中心在特定條件下，可以提高效率，降低成本，但在一些情況下，不但不能提高效率，降低成本，反而會降低效率，提高成本。

可以降低成本的條件：

（1）公司業務標準化程度高，受地區間政策影響小，單個公司間差異不大；

（2）原有財務人員工作量不飽和，存在人力資源浪費；

（3）地區間工資水平相差不大，或財務共享中心所在地人力資源成本更低。

如果各個公司的業務差異不大（如連鎖店、連鎖商店等），業務非常同質化，那么財務共享中心的財務人員在處理不同公司業務時只是量的問題，處理不同企業的業務，也不會造成工作難度的增加。但如果各公司的業務各不相同，財務人員就要熟悉各個公司的業務，可能會降低工作效率，并提高對財務人員的要求；

如果原來各個公司的財務人員工作量不飽和，實行財務共享中心后可以降低總體的財務人員人數，但還要考慮由于降低財務人員總體人數所減少的成本是否大于實施財務共享中心而增加的其他成本：（1）例如：某集團公司沒實行財務共享中心時需要20個財務人員，實行財務共享中心后只需要15個財務人員，但財務共享中心所在地人力資源成本高，15個財務人員的人力資源總成本大于原20個財務人員的人力資源費用；那結果就是實行財務共享中心后人員少了，但總的薪資費用卻高了；（2）另一個現實情況是，財務共享中心中每個財務人員的工作相對比較單一，只是財務工作中的一部分，并且工作量相對飽和，對于一些追求成長的員工來說吸引力大大降低，造成財務人員離職頻繁，而導致人力資源成本中招聘成本及培訓成本的大幅上升，從總成本的考慮也會加大整體成本的支出。

二、企業是否要建立財務共享中心

對于是否建立財務共享中心要根據企業的具體情況而定。如果企業是區域性公司，且業務相對單一，業務相對規范，那么建立財務共享中心的確可以起到“更好服務公司戰略”、“快速標準化”、“提高效率、節省人力成本”的目的。一般下列類型的公司相對較為適宜：

（1）零售連鎖商店；（2）連鎖餐飲企業；（3）同類型多個分廠的生產型企業；（4）連鎖酒店企業；（5）多子公司的商貿企業；（6）多分子公司的同提服務類企業。

相對應以下企業不適合建立財務共享中心：

（1）雖有多個工廠，但生產產品、工藝差異較大的生產型企業集團；（2）多元化集團公司，但每一業務模塊中相對企業數量不大；（3）集團總部在一線城市，但其下屬公司多在二線或以下城市的企業。（4）由于企業業務受不同地區的地方性法規影響較大，很難統一相應的業務流程。

三、如何建立財務共享中心

在此暫不討論財務共享中心的程序，重點分析一下財務共享中心的共享程度或建立幾個財務共享中心。

1.如果企業集團在各個城市都有較多的子分公司，且業務相對同質，可以分別在不同的城市建立財務共享中心；

2.如果企業集團新開辦的企業前期工作相對簡單，但相對擴張較快，可以只對新開辦的企業實現財務共享，等相業務成熟后再分離出去；

3.雖然企業有多個業務模塊，但各個業務模塊都具有一定的規模，此種情況下可以以業務模塊為基礎，各業務模塊可以建立一個財務共享中心。例如：一個集團公司，既有地產業務，又有零售業務，還有酒店業務，如果三個業務模塊都具有相應的規模，就可以分別建立三個財務共享中心；

4.如果集團中各企業財務工作中一部分內容可以做到標準統一、流程統一（如資產管理、部分費用管理等），而一部分工作內容很難做到標準統一、流程統一（如不同類型的成本核算等），此時可以僅就整個集團內統一的工作內容實行財務共享中心管理，而對其他較有個性的內容仍分散管理。

總而言之，是否實施財務共享中心及要多大程度實施財務共享中心，要根據本企業的特點來決策，實施財務共享中心前要充分考慮由此帶來的風險，要有相應的應對風險辦法，要充分評估實施財務共享中心后能不能達到預期的目的，既不能盲目跟風，也不能裹步不前。

常萬帥（1975-），男，首都經濟貿易大學在讀碩士研究生。