對企業材料成本消耗控制的思考

劉愛華

摘 要：在加工制造業中，材料消耗成本占產品成本比重較高，材料消耗控制成功與否，對企業生存與發展有重要影響。本文主要介紹了企業材料消耗成本控制的意義，分析了材料消耗成本控制中存在的主要問題，并提出了材料消耗成本控制的具體措施。

關鍵詞：材料消耗 成本控制

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（b）-084-02

企業生產經營過程簡單的可以概括為供、產、銷三個階段，供應即材料采購是企業生產經營的第一步驟，控制材料消耗對企業的生存與發展十分重要。其中材料成本分為兩部分，一是外部采購成本，包括采購價格、運輸及保險等采購環節成本；二是生產過程中的消耗成本，指實際耗用成本。由于生產成本中材料成本占比較高，控制好材料消耗并使之逐步降低，是企業增加利潤的直接且顯著的手段。加強材料成本控制，完善產品生產管理和控制制度，使材料采購及消耗成本下降，企業經營效益會逐步提高。

1 企業控制材料消耗成本的意義

隨著經濟全球化進程的加快，國內企業競爭不再是本土同行業的競爭，其也面臨全球同行業的競爭。在這種激烈競爭的市場環境中，企業要想生存與發展，就要不斷生產出質優價廉的產品，因此產品成本必須降低，而材料成本占企業整個產品成本比重非常高，故控制材料消耗成本成為企業控制成本的重要手段。

1.1 降低材料消耗成本，是增加企業利潤的關鍵

降本增效，即降低產品成本，能使成本與價格間有足夠的利潤空間。制造企業每天要消耗大量的材料，材料消耗成本的控制是企業降本的重點，是企業成本控制的主要對象。成本降低后，售價與成本之間的差額，即利潤空間加大，在其他條件不變的情況下，企業的經濟效益會逐步提高。

1.2 控制材料消耗成本可使企業在同行業競爭中占優

企業為了取得競爭優勢，需要采取諸多的措施，這些措施往往需要成本控制加以配合。成本控制是企業為在同行為競爭中贏得優勢的前提條件，企業發展的各種戰略一般離不開成本的控制，引導企業成本走向最低化是實施企業戰略的最佳選擇。

1.3 材料消耗成本控制是推動企業改善經營管理的動力

企業的生產經營活動和管理水平對產品成本控制結果有直接影響，在成本管理的過程中，必須建立相應的控制制度和過程管理手段，如進銷存管理制度、存貨盤存制度等，這可以促進企業及時制訂并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

同時，現在大多數企業在內部實行績效管理。成本控制是企業實行績效管理的基礎條件，而績效管理則是推動材料消耗成本控制順利進行的重要手段，兩者缺一不可，相互推進，可以說成本控制是加強企業管理，提高企業經營業績的重要手段之一。

2 材料消耗成本管理中存在的問題

2.1 材料消耗成本控制的基礎工作不健全

（1）材料消耗控制的內部會計控制制度不健全。企業沒有建立完整的材料進銷存管理制度，材料領用審批，材料庫存管理等相應的制度或規定。

（2）在人員配備中存在狹隘意識，認為控制成本是財務部門或者生產部門的事情，與其他部門關系不大，故在組織架構設計及人員配備方面存在缺餡。

（3）制度及人員配備方面欠缺，在人員培訓方面投入不足。

2.2 對材料消耗成本控制認識不足

（1）企業管理人員對材料消耗成本降低的認識有局限性，不能正確的認識到材料消耗成本降低是有限度的，在某些特定環境下，控制成本有時會導致產品質量下降，從而使用企業利潤降低，違背了成本管理的目的。這種成本管理是消極的，不可取的。

（2）企業內部對材料消耗成本控制的全局性認識不足。消耗成本管理的工作沒有從供應、生產和設計等部門開始，未形成全員式的成本控制格局，未能貫穿全公司的成本控制。同時，未能將消耗成本控制從戰略角度加以定位，即從產品生產前端，從可行性研究起就注入成本思想，形成具有長期發展觀的成本管理意識。

（3）未能樹立材料消耗成本控制是動態，不是一成不變的思想意識。對材料消耗成本制的動態管理，過程管理不足。

3 材料消耗控制的具體措施

3.1 做好材料消耗成本控制的基礎工作

3.1.1 健全材料消耗內部控制及管理分析相關制度

企業應逐步建立與自身相適應的材料消耗控制制度及管理制度。規范的材料領用，發出制度；材料進銷存核算程序與規定等可分清材料使用部門與庫存管理部門的責任和關系。比如，完善采購的材料入庫管理制度及流程，材料領用管理制度，生產領用材料的審批流程，材料退庫管理制度，材料進銷存管理制度等，這些制度及流程，可以對材料庫存基礎數據的準確性、及時性提供數據支持，對消耗控制起到基礎作用。

3.1.2 從戰略管理角度成立相關組織機構，配備相應工作人員

既然材料消耗控制關系到企業的生存與發展，就必須要從制度上保證實施的措施及相應的組織架構。

首先，應成立由總經理任組長的成本控制領導小組，生產、財務、營銷、采購等分管領導任組員，在此基礎上成立由財務分管領導或者生產分管領導任組長的執行機構成本控制辦公室，辦公室常設機構設在財務部或者生產管理部，根據工作需要配備相應的具體執行工作人員。各分管領導必須參與并支持成本控制方面的工作，從組織機構上保證成本控制工作的順利進展。

3.1.3 組織有關人員培訓，保證控制的順利執行

公司應加強宣傳貫徹，加強人員培訓，讓每一位員工從思想上認識到成本控制的重要性，在行動上學會如何執行，怎樣在具體執行行動中執行到位，以保證控制的順利執行。

3.2 降低材料消耗成本的方法及手段

3.2.1 根據作業成本法，分析確定產品的消耗定額

（1）在生產準備階段，由成本控制小組在接到訂單后與營銷部一起，對需要采購的材料尺寸及規格進行研究，確定最優尺寸，然后由采購將訂單發到生產廠家。此步類似于設計，通過此步驟確定此訂單產品的材料的單位消耗定額。

（2）改進制作工藝與方法，不斷提高工藝水平，降低消耗定額。對于消耗定額問題，在第一步驟確定消耗定額后，在實際生產時，進行多次復核。原來的消耗定額是根據材料的尺寸，正常生產計算的定額。實際生產時一般會用機器加工，在定額計算上會有差異。過程中，一個加工過程結束后，計算下平均的單位消耗定額；加工數量達到一定量時，再次計算下平均消耗定額等。這樣在過程中對消耗定額不斷進行修正，計算出來的采購數量也就會越來越接近實際需求量。

（3）建立不同時期產品消耗定額檔案，對比與分析不同時期產品消耗定額，提高消耗定額制定的能力與水平。

3.2.2 實施生產消耗環節的過程控制

（1）做好生產過程中材料盤點的基礎工作。每月末，定期對生產過程中的各種原材料、半成品、產成品，在制品等進行全面盤點。全面落實各類存貨的具體數量與狀態。

在每筆訂單及將生產完畢時，有針對性的對產成品，在產品及相應的半成品進行盤點，記錄下過程數據。

在訂單結束后，對剩余的產成品，在產品及半成品進行再次盤點，記錄下最終結余數據。

在生產過程中，財務部、生產管理部門、營銷部門認為需要時，可隨時進行針對性的盤點，數據作為分析的依據。

（2）對盤點數據與理論消耗數據進行逐筆對比分析，驗證消耗定額的準確性與科學性。

根據盤點得到的基礎數據，計算出材料消耗的實際定額，與訂單開始生產前制定的理論定額作比較，分析產生差異的原因。根據具體原因采取有針對性的改進方法。

（3）加強物料消耗過程的動態控制。根據盤點得到的基礎數據，與理論消耗數據按訂單對比分析。訂單結束后作總結分析，訂單進行過程中，進行動態數據分析，分析數據與結論用于材料消耗的動態控制。

在訂單接近結束時，在保證訂單出貨日期的前提下，首先由生產部門進行逆向盤點，既盤點訂單完成的數量，又要盤點目前在產品，與訂單總數量進行比較，按照短缺的量計算出所需要的材料量，根據最終計算的數量進行采購控制執行。這個步驟在訂單生產過程中可反復進行多次。訂單因數量多，生產過程一般會超過一個月，有的會有半年以上時間，每月對存貨進行盤點，在每次盤點時，成本控制小組就可以對訂單所需要每批材料量進行重新復核計算；在訂單快要生產結束時，再進行最后一次的盤點計算、測算，確定最終的采購數量。這樣的過程控制，可以將理論計算出的損耗率影響反復修正到基本無影響。

4 結語

總之，成本控制是企業加強管理，提高經濟效益的重要手段，由于材料消耗成本占企業生產成本比例較高，因此是成本控制中的重中之重。做好材料消耗控制，是現代企業提升競爭優勢，獲得長期生存與發展的重要保障。

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