設計企業發展EPC工程總承包項目模式探討

黃夢銘

(福建省建筑設計研究院 福建福州 350001)

設計企業發展EPC工程總承包項目模式探討

黃夢銘

(福建省建筑設計研究院 福建福州 350001)

目前我國大力推行工程建設領域工程總承包模式，面臨新經濟形態下建筑市場的發展，傳統的設計企業發展EPC總承包項目已刻不容緩。通過結合目前設計企業特點及工程總承包模式的本質，分析設計企業發展工程總承包項目過程中出現的問題，并提出相應的解決方案。

工程總承包； 管理體系；設計；采購；施工

0 引言

設計(Engineering)——采購(Procurement)——施工(Construction)一體化的工程總承包是工程建設社會化大生產的必然結果，目前，EPC工程總承包是國際通用的工程建設項目組織實施主要方式。我國從20世紀80年代開始逐步推行工程總承包，至今已取得一定的成績，但主要還是集中應用在以工藝為主或以大型設備為核心技術的工業建設領域，尤其在化工、石化等領域已取得不俗成績，但在市政及房建領域應用較少。

目前我國建筑市場發展的新形態變化，項目規模大型化及產業分工專業化趨勢明顯，建筑市場對工程建設的系統性及整體性的要求越來越高，也進一步提出對工程建設管理的市場化、系統化及科學化的要求，以提高工程建設的經濟效益和社會效益。作為傳統的技術密集型、智力密集型的生產性服務業，設計企業如何轉型來適應新經濟形勢下的建筑市場已經迫在眉睫。

1 現狀與問題

1.1 國內外現狀

國際上EPC工程總承包建設模式的發展已經相當成熟，具備EPC總承包能力的企業主要分別依靠技術能力、綜合管理能力、核心設備制造能力3種力量來驅動，據統計，超過半數以上的國際頂級設計企業均為EPC型工程總承包企業[1]。

目前，我國除了化工、電力等以核心設備制造能力為驅動的總承包企業外，以技術能力為主驅動的設計企業，在綜合管理能力方面也達不到國際上以管理為驅動的EPC總承包企業的能力要求。因此，國內設計企業應轉型發展以項目管理為中心，技術能力為驅動的EPC總承包的道路。據筆者往北京、上海多地大型設計企業調研了解，目前由設計企業獨立運營的EPC工程總承包項目屈指可數，在有限的一些設計企業承接的EPC總承包項目中，大多數項目效益低下，達不到項目預期效果。

1.2 面臨問題

在經濟換擋變速的新形式下，眾多大中型設計企業紛紛走上一體化的發展道路，把“轉型工程公司，發展總承包業務”作為未來發展目標，但在實際推行中卻發現存在較多問題，總承包項目效益與預期效果相差甚遠，效益低下，甚至出現虧本現象，遠不如承接設計項目的利潤。表1為某省級大型勘察設計國有企業轉型EPC總承包業務全年生產情況。

表1 某設計企業近三年生產情況

該企業從2015年開始轉型發展EPC總承包項目模式，從表中可以看出，雖然該企業發展EPC總承包業務，營業收入及人均產值雖然有所增長，但是自營EPC版塊整體效益較低，類似這種情況的轉型企業不在少數，總結起來，筆者認為主要存在以下3個方面問題。

1.2.1 組織結構與管理體系不適應

組織結構與管理體系不適應是設計企業在發展工程總承包業務中出現問題最主要的原因。現大部分設計企業仍沿用原有專業所的組織架構，以及職能行政式的管理模式來管理總承包項目，職能部門還是以管理設計業務為主，基本不參與項目管理，項目管理部主要負責現場施工，總部其他各部門不清楚自身應管什么、怎么管，各部門之間協作性差。

這種管理模式對于原有外部環境相對穩定的設計市場較為有效，但面對外界環境變量較多、生產接口眾多的總承包項目，會發現在項目實施過程中協調量大，對項目生產需求慢，耗時較長，大大影響工程進度，不僅容易耽誤項目工期而且還造成不必要的成本浪費。

1.2.2 資源整合能力不足

在EPC總承包模式中，設計、采購、施工這三者是相輔相成，交叉進行的，設計企業普遍存在施工和采購管理短板，而此短板又是施工總包企業的強項，如何有效地整合設計企業自身專業技術力量與施工企業的資源，建立總承包技術及項目管理團隊，有效地運營總承包項目，這個是設計企業在轉型發展EPC總承包模式需要面臨的重大問題。

1.2.3 管控能力薄弱

對設計過程的管理，大部分僅需在技術質量上進行管控，較為單一，但工程總承包項目實施過程中，在設計、采購、施工的生產管理流程上對質量、采購、安全、風險各方面是交叉進行總體把控，缺一不可，尤其是風險防控，這對于大部分未涉獵現場施工及采購管理的設計企業來講是又一大難題。

除上述，復合型人才缺乏、資金運作及投融資能力不足、激勵制度的不完善也是設計企業發展工程總承包面臨的問題。設計企業轉型發展工程總承包業務，不可避免將面臨以上問題，如何利用設計企業自身優勢，取長補短，這將是設計企業今后轉型發展EPC總承包之路的當務之急。

2 轉變及發展模式

本質上來講，EPC工程總承包模式是發揮承包商的投融資、深化設計、采購及成本控制能力、監督等各方面能力，通過集中高效的管理，實現對技術知識的集成與加工，來提升對工程實施過程的整體管控。因此，設計企業轉型工程公司，發展工程總承包業務必須從EPC總承包模式的本質需求上去尋求突破、改革創新。結合國內幾個大型設計企業轉型發展EPC總承包模式的成功經驗，筆者認為應該從以下3個方面來轉型發展EPC總承包模式。

2.1 推行矩陣式組織架構，形成集中高效的管理體系[2]

推行矩陣型組織管理模式是設計企業轉型EPC總承包企業的重中之重。總承包項目體量大、周期長、資源需求高、管控難度大，這就必須推行以項目需求為中心，技術為驅動，集合企業人力、物力、財力等資源向總承包項目集中的強矩陣式的項目管理模式，這樣才能最大限度地調配資源服務于總承包項目。

大部分設計企業會在運營EPC項目初期成立總承包項目管理部即總包部，期望通過總包部來運營項目，但仍沿用原有職能式組織架構及粗放型的管理模式，各職能部門還擔當項目經理角色，沒有充分授權總包部相應的權力,從而造成項目實施過程決策堆積、反映遲鈍現象，繼而導致效率低下、工期延誤的結果。

因此，推行強矩陣式的項目管理模式，讓總包部不僅僅作為全公司總承包業務的職能管理部門，它還需介入總承包項目的承接與實施，應具備總承包項目所需的所有職能，賦予總包部足夠的自主權和決策權。這樣才能保證項目管理流程是以項目的生產流程為中心，帶動規劃、執行、監管和收尾等運營管理流程，繼而帶動人力資源管理、財務管理、采購管理等資源管理流程。

EPC總承包模式的管理體系應該是一種精細的集成管理系統，不是設計、采購、施工管理的簡單累加，它必須是三者的乘法效應，最終從矩陣型過渡至項目型的組織管理模式，這樣才能最終體現EPC總承包模式下的集中高效管理的優勢。

2.2 提高資源整合能力，構筑復合型人才梯隊

技術力量是設計企業轉型做EPC總承包最大的也是唯一的優勢，最大的劣勢是施工和采購管理，如何彌補此短板，唯一的途徑是資源整合。在發展初期，對市場資源的掌握，對分包商管理，培養企業自身施工及采購方面的人才，構筑復合型人才梯隊是轉型發展EPC總承包的有力保障。

在發展初期，選擇信譽好、現場管理經驗豐富的大型施工企業進行合作，采用共同管理機制，在企業即有優勢上做專做精，采用利潤外放模式，充分利用外部力量支撐，逐漸建立供應商管理體系，完善供應商準入與考評機制。加大人才引進和培養，如項目經理、施工經理、采購經理、合同管理等相應專業技術及管理人員的引進，尤其是引入培養懂技術、通商務、具備管理能力的復合型人才。同時，依托在建項目，盡量將相關專業技術人員向對口專業項目集中，促其向專業管理人員發展。

2.3 提升技術集成創新，加強過程管控意識

(1)從EPC項目價值鏈來看，影響項目投資最具有決定性的是設計，工程造價在設計階段已基本明確，這也是EPC總承包必須以設計為主導的主要原因，在實行限額設計情況下，要充分發揮企業技術主導優勢，通過方案優化、技術創新等措施來最大限度地降低成本，這樣才能體現出EPC模式的優勢。

同時，在以技術為驅動的EPC總承包企業中，應提高企業核心競爭力，完善企業產業鏈，提升多元化服務，做差異化品牌產品，提供以設計咨詢為前端、工程建設為后盾，EPC總承包為主導的全過程、全方位集成服務，全面完善企業從事EPC總承包的功能。

(2)在對EPC總承包項目的管理過程中，過程管控是確保項目穩健運行及提高總承包項目運營效益的重要措施。

與以往單純的設計相比，EPC總承包企業在運營中面臨業務及管理范圍擴大導致的風險，而且風險因素變量復雜、不可預見性更強，這就更需要提高過程管控意識，加強風險防控，及時就風險影響范圍和程度內采取相應對策，有效規避和轉移風險，保障項目順利執行乃至企業穩健運營。

首先，要建立前瞻性的經營管理體系，注重項目前期策劃。總承包項目投資總額大，一旦出現風險失控后果不堪設想，因此必須將風險管理前置，對擬承攬項目的背景、資金各方面都要進行認真調查分析。做好項目前期策劃及風險評估，要堅持“有所為有所不為”的項目承接原則，保證承接的項目應都是符合企業戰略目標的優質資產，最大程度地降低工程總承包項目的經營風險。

其次，要優化管理流程，提高項目運營效益[3]。在轉型過程中，設計企業必須注重遵循以項目為中心的流程理念，建立以項目為中心、項目運作流程為導向的管理體系和資源分配體系，這樣才能降低成本、提高效率，最大限度地提高企業技術、人力、財力的資源利用。

最后，建立“分權—控制”體系[3]，嚴格控制項目在企業內控規定下運營。從根本上來說，風險產生源于在項目實施過程中企業管理流程的漏洞。上文提及，為了有效地加快項目運營流程，減少項目需求反映的等待時間，必須充分授權總承包管理部來及時滿足項目需求，但總包部沒有承擔項目失敗風險的能力，一旦項目運營過程出現如質量、安全等重大事故，最終還是由企業來承擔著責任與損失。因此，必須建立“分權—控制”體系，即分別從目標、人力、財力、運營4個方面建立控制體系，由總部確定項目管理目標及實施方向，設立相應的激勵機制，總部任命重要職務人員及審批重大資金支出，定期審查總包部的人力資源及財務管理，隨時糾偏，同時在項目內部運營管理程序必須嚴格按項目需求和企業內控程序制定。

表2為西南某設計研究院在2012年至2016年的總承包業務營業收入表。目前，在國內大型設計企業中，該企業在轉型發展EPC總承包項目模式較為成熟，其從2009年開始嘗試EPC總承包業務至今，依靠其豐富的技術實力，轉變組織管理架構，整合資源，從在總承包模式上已取得較好的收益。

表2 西南某設計研究院總承包營收表

3 發展階段

設計企業轉型成為工程公司，發展EPC總承包業務不是一蹴而就的事情,必定是一個漸進的逐步發展的過程,要經歷大量的實際工程經驗的積累及管理制度逐漸完善的一個發展歷程。可將其分為3個發展階段。

第一階段，由設計企業與施工企業聯合成立總承包公司來承攬EPC總承包業務，此階段是目前設計企業發展EPC總承包模式的主要表現形式。由于發展初期，工程經驗及管理人員缺乏等原因，設計企業只能通過此種模式來積累工程實踐和管理經驗。在此階段，由于人員、資金、物資各方面的投入比例，聯合體雙方利益、責任不均等，使得設計企業無法成為EPC總承包項目的主導方，項目運營過程中沒有話語權。

第二階段，是由設計企業獨自承擔EPC總承包業務，然后將其中主體施工模塊分包給施工企業承擔，由設計企業主導，監管項目運營的全過程，同時企業也可根據自身能力來參與局部施工模塊，積累施工經驗。此階段，設計企業內部已經形成一定的EPC總承包業務的管理體系，設計企業具備較多的話語權。

第三階段，設計企業完全轉型成為大型工程公司，企業具備豐富的工程經驗及完善的管理體系，真正發揮設計—采購—施工一體化總承包模式的優勢。

4 結語

轉型工程公司，發展工程總承包業務已經成為設計企業今后發展的主流趨勢。雖然我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還不健全，但隨著建市〔2014〕92號文件及〔2016〕96號文的發布，相關政策已陸續推出，距離健全的法律及市場體系的形成也不遠了。設計企業應及時轉變經營及管理思路，優化產業結構，為企業今后發展工程總承包業務、產業升級做好準備。

[1] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京:中國建筑工業出版社,2008.

[2] 栗昊.掌舵工程總承包市政設計院蓄勢起航[EB/OL].勘察設計前沿,2016-7-16.

[3] 包順東.提高總承包業務運營效益.[EB/OL].勘察設計前沿，2016-12-21.

The exploration of working on Engineering Procurement Construction for the design enterprise

HUANGMengming

(Fujian Provincial Institute of Architectural Design and Research,Fuzhou 350001)

At present,engineering general contracting modein the field of engineering constructionis being vigorously promote in China.Facing the development of the construction market under the new economic form,working on EPCgeneral contractingprojectis imperative for the traditional design enterprise.By combining the characteristics of traditional design enterprise and the essence of EPC general contracting mode, the author analyzes the problem in the process of Working on EPC general contracting project,and proposes the corresponding solutions for the design enterprise.

EPC;Management system;Engineering; Procurement; Construction

黃夢銘(1982.11- )，男，工程師。

E-mail:HMM@fjadi.com.cn

2017-02-20

TU723

A

1004-6135(2017)05-0115-04