如何實(shí)現(xiàn)從跟風(fēng)者到破風(fēng)手的華麗轉(zhuǎn)身？

文 | 經(jīng)緯創(chuàng)投

如何實(shí)現(xiàn)從跟風(fēng)者到破風(fēng)手的華麗轉(zhuǎn)身？

文 | 經(jīng)緯創(chuàng)投

喬布斯曾說(shuō)：“領(lǐng)袖和跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新。”

創(chuàng)新，一個(gè)經(jīng)常被提及的話(huà)題，卻因?yàn)樗粩嘧兓谋举|(zhì)讓人們始終琢磨不透。上一秒新奇獨(dú)特的視角下一秒就人手一份，前一天無(wú)人問(wèn)津的想法轉(zhuǎn)眼間炙手可熱，這就是創(chuàng)新化腐朽為神奇的奇妙能力。

想讓公司保持持續(xù)的活力，除去新鮮血液的注入和新興領(lǐng)域的探索，還有不斷堅(jiān)持創(chuàng)新。對(duì)于創(chuàng)始人而言，如何以不變的內(nèi)核應(yīng)萬(wàn)變的市場(chǎng)？今天我們就跟大家分享一篇麥肯錫的創(chuàng)新要領(lǐng)，它為我們提供了八大法則——追求、選擇、發(fā)現(xiàn)、變革、加速、規(guī)模、延伸、動(dòng)員。

肯定的是，沒(méi)有一個(gè)固定的萬(wàn)能法則能確保成功。但根據(jù)我們多年的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，上述八個(gè)要素與我們研究成功創(chuàng)新案例之間存在強(qiáng)有力的因果關(guān)系。我們堅(jiān)信，如果創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)了這些要領(lǐng)，并根據(jù)自身能力、文化和風(fēng)險(xiǎn)承受力加以應(yīng)用——那么他們極有可能可以獲得創(chuàng)新上的成功。

一、追求

在企業(yè)環(huán)境中，口號(hào)本身不足以激發(fā)創(chuàng)新。企業(yè)需要量化一個(gè)“增長(zhǎng)的創(chuàng)新目標(biāo)”，并將其明確列入未來(lái)戰(zhàn)略計(jì)劃之中。這個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)必須遠(yuǎn)大，管理者才會(huì)將創(chuàng)新投資納入業(yè)務(wù)計(jì)劃之中。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，如果管理者使用其他風(fēng)險(xiǎn)較小的策略，他們將會(huì)不積極創(chuàng)新。

然而，只有定量的創(chuàng)新追求是不夠的。我們還需將目標(biāo)份額下放至相關(guān)業(yè)務(wù)的“所有者”，并以績(jī)效考核和時(shí)間表的形式逐級(jí)分配任務(wù)。如果不這么做，公司中就可能蔓延不作為的情緒，或讓員工們認(rèn)為創(chuàng)新事不關(guān)己。

對(duì)于更習(xí)慣于傳統(tǒng)方法的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這些績(jī)效參數(shù)乍看之下令人不快。然而，如果 CEO 不采用績(jī)效考核的方式來(lái)評(píng)估所有管理層人員對(duì)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)，那么創(chuàng)新計(jì)劃在提出之后可能就無(wú)法繼續(xù)進(jìn)行了。

二、選擇

新鮮的、創(chuàng)造性的想法是無(wú)價(jià)的，但對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，更難的是選擇支持和發(fā)展哪個(gè)想法。選擇一向是創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展進(jìn)程中的重大難題，投身下一波增長(zhǎng)似乎過(guò)于冒險(xiǎn)，因此公司往往止步不前，直到激烈的競(jìng)爭(zhēng)迫使公司進(jìn)行艱難轉(zhuǎn)型，但這個(gè)時(shí)候就晚了。

創(chuàng)新注定是充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的。想從創(chuàng)新中獲得最大收益，我們不僅要排除風(fēng)險(xiǎn)，更要學(xué)會(huì)管理風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)人知道最有價(jià)值的創(chuàng)新點(diǎn)會(huì)在哪里出現(xiàn)，進(jìn)行地毯式搜索也顯得不切實(shí)際，因此管理人員必須為機(jī)遇設(shè)立一定的邊界條件。要識(shí)別和規(guī)劃?rùn)C(jī)遇范疇，應(yīng)該考慮到從未來(lái)的愿景到戰(zhàn)略布局的方方面面。在這個(gè)過(guò)程中，公司應(yīng)該啟動(dòng)更多的項(xiàng)目，并在發(fā)展預(yù)期不足時(shí)取消掉一部分項(xiàng)目，才能最終實(shí)現(xiàn)小部分項(xiàng)目的有效投資。

三、發(fā)現(xiàn)

創(chuàng)新還需要可操作的獨(dú)特見(jiàn)解——這種見(jiàn)解能讓客戶(hù)眼前一亮，并創(chuàng)造新的產(chǎn)品類(lèi)別和市場(chǎng)。人人都想當(dāng)天才，但不是每個(gè)人都可以成為天才。幸運(yùn)的是，除了依靠創(chuàng)造力之外，其他方法也同樣可以推動(dòng)創(chuàng)新。

要尋求創(chuàng)新，我們可以系統(tǒng)有效地審查三個(gè)方面：一個(gè)有價(jià)值的待解決問(wèn)題，一個(gè)能夠推動(dòng)新解決方案的技術(shù)，以及能夠產(chǎn)生資金的商業(yè)模式。我們認(rèn)為，幾乎每一個(gè)成功的創(chuàng)新都需要綜合上述三個(gè)要素。能夠有效收集，綜合和“碰撞”這三者的公司，成功率往往是最高的。

開(kāi)發(fā)洞察力會(huì)幫助公司突破自身的界限。洞察力和合作伙伴關(guān)系，這些都是創(chuàng)新的命脈。這種開(kāi)發(fā)是不斷更新迭代的，積極使用這些原型可以幫助公司繼續(xù)學(xué)習(xí)、測(cè)試、驗(yàn)證和改進(jìn)他們的創(chuàng)新。此外，我們堅(jiān)信，如果沒(méi)有包含本文中描述的其他要素的完全開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新體系，無(wú)論其洞察力生成過(guò)程多么高效，大型組織都不太可能成功創(chuàng)新。

四、變革

商業(yè)模式的創(chuàng)新將會(huì)改變整個(gè)價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)模式，使利潤(rùn)更為多元化，進(jìn)一步修改交付模式。成熟的公司必須先于技術(shù)驅(qū)動(dòng)的初創(chuàng)企業(yè)重塑商業(yè)模式。為什么大多數(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)推出新產(chǎn)品？其實(shí)原因在于，大多數(shù)大公司不愿意改變其核心業(yè)務(wù)模式，直到一天，公司面臨威脅。

亞馬遜就是一個(gè)成功案例，通過(guò)解決客戶(hù)和供應(yīng)商的新興需求，亞馬遜將自己的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新的商業(yè)模式之中。事實(shí)上，這個(gè)公司已經(jīng)將許多供應(yīng)商納入客戶(hù)群體，為其提供了越來(lái)越廣泛的服務(wù)。在這方面另一個(gè)表現(xiàn)出色的公司是《金融時(shí)報(bào)》，他們正在實(shí)驗(yàn)新的商業(yè)模式，以應(yīng)對(duì)日益增長(zhǎng)的媒體數(shù)字化。

五、加速

在許多大公司中，都存在阻礙創(chuàng)新的強(qiáng)大抗體，但許多顛覆性的創(chuàng)新實(shí)際上源于出格之舉，這些舉動(dòng)成功地繞過(guò)了公司的早期審批流程。不過(guò)，我們還是要保持一定平衡：管理體系必須時(shí)時(shí)加以檢查，但營(yíng)銷(xiāo)的迫切需要也不應(yīng)該破壞職能間的合作、持續(xù)的學(xué)習(xí)周期以及清晰的決策途徑。

要取得成功，公司也可以在早期不斷與客戶(hù)交流意見(jiàn)，避免內(nèi)部溝通不暢、模糊主張。要達(dá)到最初預(yù)想的創(chuàng)新目標(biāo)，公司需要克服立于最初想法和最終用戶(hù)之間的障礙。CEO 需要聘請(qǐng)善于交際的管理者負(fù)責(zé)項(xiàng)目，管理預(yù)算、投放時(shí)間和關(guān)鍵參數(shù)。另外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要真正實(shí)現(xiàn)跨職能協(xié)作，這意味著成員們需要齊心協(xié)力，付出足夠的時(shí)間，以確保在每個(gè)職能的成功之外，還能夠達(dá)成整體項(xiàng)目的成功。

六、規(guī)模

一些產(chǎn)品，如奢侈品，注定是有細(xì)分市場(chǎng)的。另一些產(chǎn)品，如社交網(wǎng)絡(luò)，則可以投放全球范圍。明確地考慮某一理念的適用范圍，有利于確保投放恰當(dāng)?shù)馁Y源，明確涉及的風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)看起來(lái)，擴(kuò)大規(guī)模是更安全的選擇，卻會(huì)成為死路一條。

七、延伸

在短短幾年的時(shí)間里，幾乎所有行業(yè)的公司都意識(shí)到，創(chuàng)新需要外腦。人才和知識(shí)的流動(dòng)越來(lái)越超越公司和地域的界限。通過(guò)獲取他人的技能和才能，成功的創(chuàng)新者為投資于創(chuàng)新的每一分錢(qián)實(shí)現(xiàn)了成倍的效益。以這種方式，他們加快創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)新的方式，為客戶(hù)和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴創(chuàng)造更多的價(jià)值。

然而，與外部合作伙伴的合作不僅僅是為了發(fā)現(xiàn)新的想法和見(jiàn)解；這樣的合作還可以共享成本，找到更快的路線將產(chǎn)品推出市場(chǎng)。高績(jī)效創(chuàng)新者致力于開(kāi)發(fā)提供上述優(yōu)勢(shì)的生態(tài)系統(tǒng)，他們努力成為首選的合作伙伴，如此才更可能收集到最好的人才和想法。此外，有效利用外部網(wǎng)絡(luò)的公司，會(huì)充分了解創(chuàng)新過(guò)程的每個(gè)階段最需要的東西。

八、動(dòng)員

領(lǐng)先企業(yè)如何激勵(lì)和支持員工的創(chuàng)新行為？最好的公司會(huì)設(shè)法將創(chuàng)新融入其企業(yè)文化中。

動(dòng)員的重點(diǎn)在于促進(jìn)協(xié)同學(xué)習(xí)和實(shí)驗(yàn)。公司必須幫助人們自由地分享想法和知識(shí)，有時(shí)公司會(huì)在同一個(gè)地方開(kāi)展不同類(lèi)型的創(chuàng)新項(xiàng)目；審查項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，確保新鮮血液的注入；確保團(tuán)隊(duì)從成功和失敗中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；即使最后項(xiàng)目沒(méi)有成功，也要認(rèn)可員工的努力。

對(duì)于那些勇于嘗試的公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新的成功需要依靠多年的努力。任何想進(jìn)行創(chuàng)新的公司，都應(yīng)密切研究并適當(dāng)學(xué)習(xí)成功案例。

（經(jīng)緯創(chuàng)投，美國(guó)歷史最悠久的創(chuàng)業(yè)投資基金之一，專(zhuān)注于對(duì)早期創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的投資，在美國(guó)與紅杉投資、KPCB齊名。自成立以來(lái)，扶植了大量的成功企業(yè)，其中包括蘋(píng)果電腦、聯(lián)邦快遞、SanDisk等。）