掌控4S店運營的100張圖（32）

文：谷朝峰

掌控4S店運營的100張圖（32）

文：谷朝峰

第60張圖：客戶滿意度提升管控節點模型圖

4S店運營的目標在于通過獲得客戶的滿意實現企業的持續盈利，相信這一點，大家都不會反對。然而，當我們探討“什么是提升客戶滿意度的最有效路徑”這一議題時，大家的意見可能就不那么統一了。

在很多4S店的管理者心目中，依然堅持認為，根據各類客戶調研報告而進行的針對弱項的整改，應該是提升客戶滿意度最有效方法。其實這個回答是不全面的，因為客戶意見調研報告所給出的反饋，僅僅是客戶部分意見的反饋。

筆者在此為大家提供一個體現客戶感知與客戶期望系統關聯性的模型，叫客戶滿意度提升管控節點模型（圖60a），也可以稱作經銷商管理客戶服務體驗過程的模型。在這個模型中，客戶滿意度提升管控的節點，具體體現在客戶服務體驗過程中的5個差距上。

我們知道，客戶滿意度的源頭是客戶期望，客戶期望是客戶對可以得到（或應該得到）的服務內容先入為主的想法。客戶將實際感知體驗到的服務質量（即服務感知）與期望值進行比較，便產生了不同的客戶滿意度。如果客戶服務感知超過客戶期望，就會獲得欣喜的感覺。客戶欣喜將會為品牌和經銷商帶來非常積極正面的影響，例如會保持對經銷商的高度忠誠度，當然，他們也會為經銷商作積極的宣傳，

毫無疑問，站在管理者的角度，我們行動目標就應該是：從客戶期望的源頭出發，做好客戶體驗過程中5個節點的管控工作，最終實現使客戶服務感知超過客戶期望，獲得欣喜。實質上，這也是一種以主動管理理念提升客戶滿意度的管理策略。

接下來，我們將對影響客戶服務體驗過程的5個差距節點分別進行說明。希望經銷商管理人員能夠掌握基于5個差距節點進行管理的技能，確保對應管理舉措的落地實施，從而實現客戶滿意度日常管控的系統化與常態化，并借助于客戶滿意度質量的快速提升，最終實現企業經營業績的最大化。

圖60a 客戶滿意度提升管控模型

差距1：理解差距

從客戶期望出發，到達管理范圍圈的第一個節點，是經銷商管理者對客戶期望的理解，因此稱差距1為理解差距。理解差距具體表現為，管理者對客戶期望理解程度上的差距。其對應的管理舉措為：提升管理者客戶需求分析能力。

服務的根本是為了滿足客戶的需求，那么客戶有哪些需求呢？怎樣找出客戶的需求呢？為此，我們對客戶需求應該有個基本的概念。客戶需求在表現形式上分為顯性需求和隱性需求（圖60b），而在需求程度上則分為重要性和緊急性2個維度（圖60c）。

顯性需求很容易得到，但隱性需求通常表現得并不那么明顯。隱形需求通常是我們依靠一定的規則去發現的，或者在與客戶的溝通中挖掘出來的。通常隱性需求常見獲取渠道有：環檢車輛過程中、預檢過程中、車輛檢修過程中、在為客戶進行需求分析過程中、客戶檔案數據分析過程中以及市場調研實施等。在了解了客戶需求后，還要對客戶需求程度進行辨識，也就是如圖60c所示的四方格法。只有從重要度和緊急性兩個方面對客戶需求進行了明確的界定，我們才會知道該從哪方面去滿足客戶的需求。

圖60b 顯性需求與隱性需求

經銷商的管理者應掌握判斷客戶需求的能力，特別是要知道如何去挖掘客戶需求。只有這樣，我們才可以在平時的服務中更好地滿足客戶需求，提升客戶滿意度。

圖60c 客戶的需求程度

差距2：標準差距

差距2為標準差距，表現在管理者將對客戶期望的理解，轉化為具體服務質量標準層面所產生的差距。其相對應的管理舉措為：提升經銷商服務標準的設計與優化能力。

具體的服務質量標準原型，我們可理解為流程（注：這里的流程是廣義層面上的，它既包括維持流程合規性所給出的制度規定，也包括體現客戶MOT體驗點的SOP）。流程的設計內容應起源于符合客戶的期望，即流程的價值定位：這項業務是否需要執行？為什么要執行？如何使執行所需要的規范符合客戶的期望？

基于此原則，4S店的管理者要適時對經銷商內部的服務標準進行評估，并進行動態的優化設計。設計的優化流程（圖60d）應有節點的標準規范，應明確流程各節點的執行人員，同時還應給出流程未正確執行可能產生的風險控制點。筆者在管理實踐中，常推薦管理者使用流程優化EIAS分析法，以使我們優化的流程更好地落實戰略意圖、符合自身需要，滿足客戶的需求與期望。

差距3：傳遞差距

差距3為傳遞差距，表現在將具體的服務質量標準，轉換為可執行的服務并提供給行為層面，期間所產生的差距。傳遞差距對應的管理舉措為：提升服務標準的解讀能力和服務流程執行力。

針對服務標準的解讀能力，筆者的做法是，對每一個所發布的優化流程進行全員培訓，并要求參訓學員在培訓結束后，在《流程學習認知聲明記錄表》（圖60e）上進行認知性確認。流程學習認知聲明內容為：我已參加過本文件的培訓，已清楚知曉其具體內容，并承諾遵守文件所包含的相關管理規定。

圖60e 流程學習認知聲明記錄表示例

圖60d 優化流程模板

至于服務流程執行力，則建議管理者的管理行動是：以所發布的流程文件為基礎，基于現場、數據和信息的采集，對流程是否按規定運行進行檢查、判定，及時發現流程執行過程中存在的問題，并跟蹤問題的改善，同時對于相關責任人進行績效考核管理。

當然，要保證服務流程的執行力，最重要的還是要提高一線執行人員（尤其是服務顧問）的服務技巧和能力。筆者在某品牌4S店做總經理時，曾在服務顧問層面推行過“客戶MOT提升的關鍵技巧—換位期望與自我評價練習法”，取得了不錯的實戰效果（圖60f）。

圖60f 換位期望與自我評價練習法

下面就針對這2個方法進行簡單介紹。

我們都知道，讓客戶滿意的過程，首先要識別出客戶的需求或關注點，其次才是通過專業的流程執行力滿足所識別的客戶需求。換位期望對應于識別出客戶的需求或關注點，客戶的關注點包括客戶共性的關注點和差異化的關注點。差異化的關注點，也可稱之為客戶感動點。優秀的服務顧問，在關注客戶共性關注點的基礎上，應借助于換位思考的方法，充分地識別與挖掘出能感動客戶的客戶關注點。這樣就可以在整個服務過程中，適當超越客戶期望，創造客戶感動點，讓客戶感到欣喜。

自我評價練習對應于滿足所識別的客戶需求，它是借力于專業的流程執行力實現的。專業的流程執行力，一方面取決于服務顧問的主動服務意識，另一方面取決于服務顧問的流程服務能力。服務顧問流程服務能力可以從專業知識、語言表達、問題處理、快速反映、禮儀和邏輯思維6個方面來評價。

服務顧問在進行自我評價時，可以對標品牌標準服務流程以及本公司個性化服務規定、崗位培訓與測試、客服回訪結果以及客戶的意見反饋來進行自我診斷，然后找出自己需要提升的弱項點進行有效改善，從而通過自我能力提升，給客戶帶來更為專業的服務體驗。

總之，流程執行能力提升重點在于，服務顧問應在日常服務工作中，有目標地按照換位期望和自我評價練習方法不斷進行實戰情景練習，以提升自身的主動服務意識和流程服務能力。

圖60g 客戶的行為類型及應對方式

差距4：溝通差距

差距4為溝通差距，表現在將可執行的服務提供行為，轉換為客戶認可的有形服務層面，期間所產生的差距。對應的管理舉措為：提升經銷商客戶溝通能力和主動服務意識能力。

客戶的行為類型分為主導型、分析型和社會型3種，不同行為類型的客戶需要不同的應對方式（圖60g）。應對技巧及話術的運用很關鍵，用對了能夠事半功倍。

在平時的服務接待過程中，我們應首先通過客戶的著裝、語言、肢體動作等來判定出客戶的類型，然后針對該類型客戶，進行有針對的服務行為。

情感歷程是客戶欣喜的關鍵，我們基于不同行為類型客戶所采取的不同的應對方式，可以幫助我們更好地使客戶的情感歷程轉換為欣喜。

差距5：感知差距

差距5為感知差距，表現在客戶感知與客戶期望之間的差距。對應的管理舉措為：提升經銷商的客戶溝通能力。

對于影響客戶感知的因素，管理層都應該獲得了充分認知，而對于客戶期望的管理，相信各位管理人員也不陌生。因為很多管理者，在平時的滿意度管理工作中，都把重點放在了盡可能降低客戶期望上。在這里要提醒一點，就是建議管理層學習、掌握并運用專業的技巧方法，更合理有效地降低客戶期望，從而避免為了降低期望而讓客戶感到失望。

在實踐管理工作中，筆者推薦使用C.P.R話術原則，主要針對客戶有關產品、事件等過高期望或異議的處理。該話術中，C代表澄清（Clarify），P代表轉述（Paraphrase），R代表解決（Resolve）。在應用話術的過程中，同時還應注意遵守3個原則：即積極地傾聽，確保準確理解顧客的異議，并對相關事項進行澄清；總結顧客的異議后轉述給客戶確認；給出雙方都能理解和接受的解決方案。

（待續）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經濟管理3個專業學士學位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術和管理工作經驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術人才培養工程全國技術綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉型汽車行業技術與管理咨詢工作。現任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。