淺析單體傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

文/陸梅華

淺析單體傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

文/陸梅華

單體傳統(tǒng)百貨，更通俗的理解就是百貨商場。這個概念在歐洲19世紀中期就已出現(xiàn)，國內(nèi)則是晚至二十世紀初期，而百貨商場真正進入高速發(fā)展期，則是起源于改革開放大潮。近40年的改革開放大潮，帶來了難以估量的需求增長，配合人口幾何級增長帶來的紅利，使得購物消費熱潮成為了生活水平大幅改善過程中一個極為重要的社會現(xiàn)象。

但是，隨著零售商業(yè)的不斷進化，傳統(tǒng)購物模式在近十年里出現(xiàn)了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)概念的介入對傳統(tǒng)實地消費模式造成了革命性的沖擊，2016年，全國網(wǎng)上零售額為51555．7億元，比上年增長26．2%，在332316．3億元的社會消費品零售總額中占比已經(jīng)達到15．51%。加上難以精準測算的線下線上互融行為，網(wǎng)上銷售對于傳統(tǒng)零售業(yè)的攻擊呈現(xiàn)燎原之勢。“關(guān)店潮”這個詞匯的出現(xiàn)讓我們認識到，傳統(tǒng)單體百貨要生存，就必須有所改變，轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一個選擇題，而是一個必選項，分支內(nèi)容就是對于方向性的思考，這也是本文的核心指向。

一、單體傳統(tǒng)百貨行業(yè)現(xiàn)狀

（一）現(xiàn)狀簡述

從2016年中國百貨商業(yè)協(xié)會85家會員企業(yè)銷售情況來看，銷售額同比增幅超過20%的企業(yè)有5家；增速大于10%的企業(yè)達12家。在數(shù)軸的另一段，銷售同比下降的企業(yè)占到總數(shù)的55．3%，其中降幅超過10%的企業(yè)有15家，占到了整個樣本企業(yè)的近1／4。由此來看，整體生存狀況并不良好，并且，跌幅前列的企業(yè)幾乎都為開業(yè)年限較長的老百貨，并且，85家的范圍并不包括已經(jīng)于16年關(guān)店的企業(yè)，也就是說，從全局情況來看，可以認為，整體生存狀態(tài)明顯不佳。

（二）2016年關(guān)店情況

從關(guān)店情況來看，無論是本土品牌、外資品牌還是合資品牌都無法獨善其身，在與購物中心的比拼中，在受到電商沖擊分流的過程中，單體傳統(tǒng)百貨反映出功能單一，配套不足，從而導致抗沖擊能力差。加之包括人員成本在內(nèi)的經(jīng)營成本高企，造成了盈利水平的不斷下降，不少單店尚未完成成本分攤便陷入經(jīng)營困局，在長期掙扎與短痛之間最終選擇退出戰(zhàn)場。

二、單體傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的探索之路

為了改善生存，幾乎所有的單體傳統(tǒng)百貨都在轉(zhuǎn)型中，不是在規(guī)劃轉(zhuǎn)型，就是在實施轉(zhuǎn)型，結(jié)合以下種種思路和實例，淺析單體傳統(tǒng)百貨的未來出路。

（一）主題加餐飲模式

由于單體傳統(tǒng)百貨相比購物中心，在經(jīng)營面積上偏小，多為1萬平方至3萬平方之間，故很難與動不動就10萬平方以上的購物中心進行配置上的趨同。由此，部分單體百貨便采取轉(zhuǎn)向單一主題模式，例如位于上海天山路的百盛優(yōu)客城市廣場，其前身天山商廈是一家典型的老百貨商場，隨著周邊百米范圍內(nèi)巴黎春天和匯金百貨的相繼開業(yè)，天山商廈難以為繼。最終，百盛商業(yè)集團與韓國衣戀集團聯(lián)手入駐，打造了首個City Mall概念的城市廣場，主打折扣店模式，除了一些補充式的類別，整個商場百分之九十以上的品牌均以折扣店形式經(jīng)營，加上餐飲加成，已成為區(qū)域內(nèi)炙手可熱的商業(yè)網(wǎng)點。

（二）全渠道整合

鮑恩和李廣洲等人的研究結(jié)果，依據(jù)生物學概念的特點，將生物學概念的心理表征劃分為文字表征、具體表征、抽象表征和形象表征四個水平，各表征水平的評價指標見表1。

全渠道整合較為適用擁有多家單體傳統(tǒng)百貨的集團性公司，主要策略是通過內(nèi)部抱團，資源和管理共享，從而將單體百貨經(jīng)營過程中的單體化概念淡化，轉(zhuǎn)向連鎖化管理運營。好處是能夠分攤成本，并提升協(xié)同能力，缺陷在于數(shù)量限制，整合范圍內(nèi)的基數(shù)單位一旦少于三家，實際效果便很難達到預期。16年11月王府井集團宣布成立全渠道中心，全渠道運營模式全面推進。

（三）線下上行模式

基于線上具有的先天數(shù)據(jù)量和信息傳播優(yōu)勢，不少線下實體百貨試圖找到切入點，同步轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。步伐較為靠前的例如金鷹商貿(mào)集團，其下屬的金鷹百貨在與自身集團下橫向板塊金鷹購物中心大類的比較中發(fā)現(xiàn)，顧客關(guān)注度的不足造成了百貨業(yè)態(tài)在與和購物中心業(yè)態(tài)的比較中明顯處于下風。于是，為了打開傳播渠道。金鷹集團推出“掌上金鷹”客戶端覆蓋串聯(lián)商品促銷、金鷹購、積分兌換、電子禮品卡、智能停車、視光中心、VIP課堂、酒店、汽車養(yǎng)護等全生活服務(wù)。試圖打造數(shù)碼生態(tài)聚集線上資源，引流至線下。除了App介入外，類似合肥百大集團的海淘商城平臺“百大易購”和百盛集團的“百盛商城”，都是通過網(wǎng)絡(luò)渠道尋求線上無限資源支持的嘗試，無論效果是否達到預期，在行業(yè)中已經(jīng)達成共識而慢慢成為標配。

（四）聯(lián)手布局模式

早在2013年，銀泰商業(yè)便與阿里巴巴展開戰(zhàn)略合作，2017年1月10日，銀泰商業(yè)更是宣布，阿里巴巴擬私有化銀泰，一旦達成，便是全面打通和整合線上線下業(yè)務(wù)的最大布局。無獨有偶的是，2017年2月20日，百聯(lián)集團與阿里巴巴簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同探索新零售模式。由此來看，除了線下商家希望上行，線上大鱷同樣有下行的意圖。聯(lián)手模式無疑是一個平衡選項，慢慢的放大利益共同體的重合區(qū)。

三、單體傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的綜合判斷

單體傳統(tǒng)百貨，無疑是一個標準的商業(yè)模型，而所有的模型都有其時代局限性，同樣有著發(fā)展的客觀要求。互聯(lián)網(wǎng)+概念的出現(xiàn)，似乎是一個偶然因素，但無論是什么，最終都會有一種新生力量崛起打破原有格局，這就是大周期調(diào)整規(guī)律的必然所至。

所以，當大量單體傳統(tǒng)百貨苦苦思索轉(zhuǎn)型發(fā)展的時候，最終能夠得出的結(jié)論必然由三個部分組成。

（一）現(xiàn)實必選項——線上線下的融合

（二）嘗試拓展項——元素添加

實體商場與線上虛擬平臺最大的差別無疑是實物體驗感，對于實體商場而言，只有增加更多的實體元素，才能在局部空間時間增加客流的駐留和主動到訪傾向。而這些元素并無疆界，同時處于快速的動態(tài)變化中，可以是視覺系要素，例如，被認為將極速發(fā)展的VR；也可以是熱點性要素，例如各種首映、發(fā)布活動的現(xiàn)場營造；又或者是互動項目和娛樂項目的加入，例如密室逃脫、現(xiàn)場K歌等。實體商場為了吸引客流，將更加頻繁的引入短期項目制的內(nèi)容，不斷的去激發(fā)現(xiàn)場高潮，從而聚集客流，尋求連帶的銷售效果。

三、精準引導項——大數(shù)據(jù)分析

單體傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型不僅要改變的是外在的布局，內(nèi)容的追加，在另一個維度，則是對于核心項的分析，即消費行為和消費需求的內(nèi)在解析。傳統(tǒng)百貨當前已經(jīng)從原先的開門迎客，朝南而坐轉(zhuǎn)為主動迎合，隨需而動。因此，經(jīng)營已經(jīng)不在是一種靠主觀意識形態(tài)就可以萬變不離其宗的模糊行為，二是需要借助大數(shù)據(jù)工具做最徹底的判斷分解。從所有單一行為的量化堆砌中尋找到大概率的傾向性模型，從而對自身所服務(wù)所面對的群體進行科學分析，準確判定顧客需求，從而給出最合理的解決方案。

四、總結(jié)

綜上，單體傳統(tǒng)百貨在目前的商業(yè)大環(huán)境中，其核心競爭力的不足已經(jīng)是一個無可置疑的結(jié)論，如何絕處逢生，破繭而出，需要的是改變、是嘗試、甚至是風險性改革，但無論如何，這條主線已經(jīng)指明，無捷徑可越。

（作者系上海長江口投資控股（集團）有限公司 副總經(jīng)理）