“醬油黨”與“鋼鐵俠”的供給側改革

文 | 梁金鳳 趙 前

“醬油黨”與“鋼鐵俠”的供給側改革

文 | 梁金鳳 趙 前

真正的供給側改革如何實現？傳統產業的產業互聯網的核心命脈到底是什么？我們認為是數據，是基于線下實際的物流交割大數據。

X說“我是做供應鏈的”，Y說“我是搞大數據的”，Z弱弱地說“我就是個搞銷售賣醬油的”。都說男怕入錯行，X和Y真的比Z有行業優勢嗎？其實供應鏈和大數據并不神秘，對我們營銷人來說，供應鏈和大數據都是一種新的思維邏輯和方法論，秉承與時俱進和拿來主義精神，新零售時代，借助供應鏈思維和大數據方法，營銷人可以把銷售做得更好。作為商業研究者和實踐者，拿兩個實際案例拋磚引玉，跟各位看官說道說道。

案例一：“醬油黨”的最高境界：借錢給你打

“醬油黨”的痛點和需求

在為X醬油企業做營銷升級的咨詢項目中，我們分別訪談了他們的銷售總監和B省的總經銷。我們總結了他們提出的四大需求：

1.深度配送需求——面對醬油等調味品行業激烈競爭的局面，X醬油企業和總經銷渴望實現直達零售終端的深度配送，以提升終端的物流服務質量和標準化水平；

2.資金墊付需求——醬油是快消品，屬于流動的資產，無法抵押，不能獲得銀行等金融機構的信貸支持，區域經銷商想加速資金周轉和流動，希望獲得第三方墊付資金，擴大區域覆蓋網絡和銷售規模；

3.降低流通成本——面對天貓超市和京東超市等電商的跨界沖擊，希望降低渠道流通成本，使得門店商品采購成本降低；

4.銷售數據需求——X醬油企業和經銷商希望打破信息孤島和壁壘，獲得實時動態的銷售數據，從而為快速高效決策提供數據支持。

“賣醬油的”到“搞大數據的”四個步驟

第一步：成立X醬油主導的供應鏈管理公司

由咨詢公司設計商業模式，軟件公司提供系統支持，在B省試點新的商業模式，廠家與B省總經銷成立合資公司——X醬油B省供應鏈管理公司，由廠家控股，省代和軟件公司參股。

第二步：設立B省云分倉，整合社會車輛進入供應鏈云平臺

在B省東西南北設立四大分倉，整合常年為X醬油服務的社會車輛進入供應鏈云平臺，為車輛裝GPS，司機裝載手機端APP；免去分銷商的倉儲和物流壓力，使其專心服務終端網點。

服務流程改成：分銷商在云平臺下單采購，產品進入就近四大分倉；分銷商為終端服務，協助終端在云平臺補貨下單；平臺接到配送訂單，自動計算一車多點配送的最優線路；距離倉庫最近的空車司機接到配送任務，按照規定的路線為多個終端網點進行配送；司機出庫和交貨到終端網點，拍照并輸入訂單數據到手機APP，將數據實時上傳到云端（司機以交割單據為結算運費的依據）。

第三步：積累3個月的物流交割大數據，切入供應鏈金融業務

平臺穩定運營3個月后，積累B省300個分銷商和4000個終端網點的物流交割數據，對分銷商的能力和信用進行評價，推出供應鏈金融服務（倉單質押和配資），為銷售能力強而資金不足的分銷商配資；若其在承諾的銷售期內達成銷售額，配資方則獲得合理的利息；若到期無法達成銷售額，平臺啟動風控措施。由于所有的貨物都在平臺公司的倉庫里，并且平臺公司掌握了300個分銷商的銷售數據，平臺公司可將剩余貨物按照9折出售給其他經銷商，快速實現貨物變現。

在傳統銀行眼里，房子和車子由于容易變現，是較好的抵押資產；而快消品不受掌控，且銀行沒有將其變現的能力，所以銀行等傳統金融機構不將其作為抵押品。而供應鏈平臺公司能夠掌控物流交割大數據，掌握了銷售大數據，容易將抵押快消品變現，所以在供應鏈公司眼里，快消品是合格的抵押品。

第四步：橫向發展，區域模式復制；縱向發展，同一區域品類復制

橫向發展，基于“貿物金一體化”的供應鏈管理模式從B省試點成功后往其他省份復制；縱向發展，在B省，除了本身的產品之外，由于掌控了區域運輸網絡和云倉庫，X醬油供應鏈管理公司在B省拓展了味精和食用油等相關產品，將供應鏈管理公司的業務逐步獨立，使其成為X醬油商業模式升級和產業互聯網革命的重要組成部分。在傳統銀行眼里，快消品不能作為抵押品，而供應鏈平臺公司能夠掌控物流交割和銷售大數據，容易將抵押快消品變現。

圖1： X醬油新舊業務模式對比圖

案例二：“鋼鐵俠”的重生——鋼鐵巨頭A如何通過物流大數據重構商業生態

“鋼鐵俠”的痛點和需求

1.“鋼鐵物流”食之無味，棄之可惜

鋼鐵巨頭A是華南鋼鐵龍頭，管理層關注的核心是鋼鐵冶煉工藝和鋼材市場價格，數十年的發展，接近500萬噸的規模體量，屬于行業巨無霸級別，但是即使到了今天這樣的規模，對于復雜而沉重的鋼鐵物流業務，管理層的態度依然是 “食之無味，棄之可惜”和“太麻煩了，能不碰就不碰”。

2.A鋼無銷售供應鏈管理，竄貨現象嚴重

A鋼銷售價格只有出廠價，銷售價格不含物流費，無物流管理職能，鋼貿公司存在嚴重的竄貨現象。

舉個例子：廣州是南方鋼鐵交易中心，A鋼給發貨到廣州的鋼貿公司有30元/噸的運費補貼，由于貨出廠之后A鋼無法監控流向，這就給鋼貿商留下了鉆空子的機會，A鋼當地的貿易商在廣州注冊公司，由廣州公司向A鋼下單，由于是貿易商自己找車拉貨，因此貿易商可以直接就地把鋼材低價銷售，只賺取A鋼的運費補貼。因為在鋼鐵行業不景氣的時候，一噸鋼材的利潤不足30元。但由此可見，無法監控物流去向的大宗工業品貨主企業在跟下游的博弈過程中處于劣勢。

3.物流黃牛黨降低了大宗工業品運輸的效率

在大宗工業品的運輸中，以“信息部”形式出現的黃牛黨是導致物流剛性成本居高不下的因素之一，“信息部”以每車貨100—150元的價格撮合司機和貿易商，由此造成中間費用的剛性物流成本，而大多轉嫁到下游客戶。

另一方面，“信息部”通過電話和QQ群等方式撮合交易效率較低，經常造成廠家出貨倉庫區域物流堵塞，降低了整個鋼鐵物流的運輸效率。

“雞肋”到“香餑餑”，只有三步

第一步：設立A鋼物流供應鏈管理公司，實現鋼價“一票制”到“兩票制”

原來鋼鐵價格只有出廠價，實行鋼價“一票制”，從生產基地到客戶倉庫的物流由貿易商通過黃牛黨找車輛負責，物流運費由貿易商與司機具體商議，黃牛黨拿司機的 “信息費”。

A鋼設立物流供應鏈管理公司，從貿易商手中收回物流職能，鋼價從“一票制”變為“兩票制”，物流運費由供應鏈管理公司根據實際運輸情況與司機結算。

第二步：利用A鋼區域物流市場的優勢地位，整合社會車輛進入運網平臺

A鋼作為區域龍頭的鋼鐵企業，每年從總部城市有超過400萬噸鋼鐵往外發運，是當地司機的主要客戶，在廠家和司機的博弈中，A鋼具備優勢，有能力要求司機安裝GPS（司機交300元押金，統一按照GPS），并下載使用A鋼自有的App。A鋼整合了2200輛卡車進入A鋼物流運輸平臺，實行就近搶單制度。

從產品出庫到下游客戶入庫的全流程需要司機拍照上傳到云平臺，結合物聯網的磅單數據作為給司機結算運費的依據，若司機不負責，拍照不清晰，或不按規定路線行駛，云平臺自動報警，司機面臨重金處罰。因此司機有動力采集供應鏈全流程的交割數據。

第三步：新的產業互聯網業務板塊——“A鋼運網”升級為“F省工業品運輸網絡”

依托A鋼運網現有2200多輛上線車輛，分階段拓展同類大宗貨主企業（如水泥、建材等）、上游礦業企業、下游工業企業，建成涵蓋大宗商品、工業品、?；?、工程車輛等多個領域的大型區域內工業品運網；目標3萬輛以上上線車輛。（梁金鳳來自中國科學院大學經濟與管理學院；趙前來自北京和君咨詢有限公司）

圖2： A鋼供應鏈管理平臺運行分析

編輯：

方 遠（微信號：swei-226）