南都基金會是怎樣煉成的？

李光

用南都理事長徐永光的話說，南都最大的價值就在于一個治理能力強大的理事會：高度一致的價值觀和使命感、著眼行業發展的格局和戰略眼光、特別注重資金投入的杠桿作用和效率

南都公益基金會在國內基金會行業可謂首屈一指，南都對自己的定位也可謂獨樹一幟—為公益行業發展建設基礎設施、提供公共產品、培育生態環境。很多業內人士甚至都會好奇：這樣一家氣質獨特的基金會是如何煉成的？

南都基金會成立至今，南都集團投入善款已過3億，主要捐款人、名譽會長周慶治在第一次理事會上說：“我從來不認為填寫捐款支票就是慈善的全部。聚財和散財同樣需要能力。我想得最多的是探索回報社會的最佳方式，我把它看作第二次創業。”這位把公益當做“第二次創業”的慈善投資家盡管從未在媒體上露過面，但牢牢把握著投資方向。

10年來，南都基金會“支持民間公益”的使命從未改變，慈善投資則步步升級：從投資于項目的“新公民計劃”，到投資于人的“銀杏伙伴計劃”，再到投資于機構影響力提升的“景行計劃”，直至投資于優秀公益產品規模化、與十幾家行業領軍機構聯合共建“中國好公益平臺”。這些都體現了周慶治的公益投資決斷力。當然，也離不開其他理事、監事的智慧和群策群力，還有執行團隊的勤勉和行動力。

用南都理事長徐永光的話說，南都最大的價值就在于一個治理能力強大的理事會：高度一致的價值觀和使命感、著眼行業發展的格局和戰略眼光、特別注重資金投入的杠桿作用和效率。這些特點在南都的三次戰略規劃過程中體現得尤為明顯，也是南都自我修煉、追求卓越的關鍵所在。

迎難而上，還是知難而退？

外界多認為徐永光是南都的靈魂人物，但徐永光卻強調說：“從1988年籌辦中國青基會和希望工程，到2007年做南都基金會，在外人看來，后面的活計一定得心應手，游刃有余。其實不然，做需要籌款的公募基金會易，做不用籌款的私人基金會難。因為前者，基金會強于捐款人，只要你認真做，不忽悠人，捐款人多半是聽你的；后者，出資人很強勢，你不好混。在南都基金會的頭幾年，我這個秘書長差點混不下去。”

這不是謙虛？

“不是。”徐永光的回答沒有半點含糊。在這次訪談之前，很難想象這位中國公益界的泰斗級人物在南都竟有過數次被否定的經歷。

有一次，為了第二天的理事會會議能夠順利通過對一所新公民學校的200萬投入，徐永光在前一天晚上和秘書處討論到夜里11點，才“覺得差不多了”。但沒想到，“第二天理事會討論來討論去，最后還是被否了。”

新公民計劃成立于2007年8月，通過支持隨遷農民工子女教育工作者，使隨遷農民工子女享受公平、優質、適宜的教育，目前主要開展新公民社工支持、新公民教師支持、新公民社區教育及農民工子女教育領域支持、資源引進與公眾倡導項目。

新公民計劃早期的進展并不順利，之前開辦的幾所學校都面臨不同程度的困難。雖然南都的種子基金投入后，新公民學校的狀況有了明顯改善，但資金、治理和效益等方面的風險也隨之而來。

這時，公益人的理想主義與企業家的效率主義發生了碰撞：一方認為要迎難而上，另一方認為要知難而退。

盡管徐永光找到一位干勁更足、能力更強的校長，希望以一所全新的學校為項目帶來轉機，但這仍不足以說服周慶治等理事，項目的可持續性仍然高度存疑。

在2009年那次讓徐永光“感覺很挫敗”的理事會上，其他理事也明顯更贊同周慶治的意見。“第二天，基金會顧問、原朗訊中國區總裁葉祖禹給我打來電話，問‘永光啊！要不要過來看看你，你需要陪伴一下嗎？多么善解人意的臺灣人。我說：‘謝謝祖禹！你放心，南都基金會最大的價值不是錢，也不是項目，是理事會。項目沒通過可以重新來過。”徐永光說。

回想2008年2月29日，南都公益基金會第一屆理事會第三次會議在京舉行，時任副理事長兼秘書長的徐永光在那次會議上曾信誓旦旦地表示，要“堅定不移地走中國非公募基金會的標準化道路”，“充分發揮理事會作為最高權力機構的作用”。

理事會的否定也逼迫著項目團隊深入反省，痛定思痛。“我們不應該這么快就忘記姓‘公的弊端，即便是公益的‘公，”“過去兩年的挫折和教訓也使我們認識到：沒有健全的‘問責，就沒有發達的‘公益。”時任南都基金會副秘書長的程玉理事在2009年11月13日的一屆八次理事會上深刻地表示。

項目團隊總結認為，新公民計劃在實施上與項目設計預想的主要差距有三點：政府支持缺位、NGO合作舉辦方難產、學校治理（校董會）不實。為此，在后來的實施過程中，他們努力尋找撬動政府資源的支點，使新公民學校項目對政府的好處得到了有效的溝通并被認可，NGO作為社會資源動員的主導也成為可能；同時吸取經驗，推進治理創新；還提出了“公有民辦公益性”，用學校財產公有性、辦學主體民間性、辦學目的公益性來更準確定義新公民學校的公益性。這些改變得以保證新公民計劃持續進行。

徐永光事后意識到，當時自己對中國草根NGO的能力估計過高，這是新公民計劃沒有取得預想效果的主要原因之一。也正是新公民計劃的經歷，讓南都意識到培育行業發展的重要性—正所謂獨木不成林。

從“天使投資”到“分拆上市”

促使南都做出戰略調整的不只是新公民計劃的反思，還有一個重要的外部因素：2008年汶川地震帶來的行業覺醒。

突如其來的災難點燃了國人前所未有的慈善熱情與公益行動。震后第二天，徐永光立即召集一批公益機構進行討論，并發起《抗震救災，十萬火急，災后重建，眾志成城—中國民間組織抗震救災行動聯合聲明》。

“過去發生什么自然災害政府只有紅十字會、慈善總會能參與，其他機構只能老實待著。”徐永光顯然不甘于此，“這次汶川地震，公益行業要是還沒有行動，那我們就干脆不要存在了！”

南都理事會迅速做出決定，安排1000萬元用于支持NGO參與緊急救援與災后重建工作。《聯合聲明》也很快得到中國扶貧基金會、中國青少年發展基金會、愛德基金會等80多家民間組織的積極響應。中國公益界第一次出現了行業聯合的生態雛形。

南都的另一位理事康曉光從中看到了南都的契機，他提出南都應該重新進行戰略規劃。理事會決定由徐永光、康曉光和程玉組成戰略研究小組，康曉光和程玉承擔了主要的調研任務。這次戰略規劃僅直接成本就用了11萬，花費的精力可見一斑。

歷時3個月，《南都公益基金會戰略規劃報告》終于成型，并于2010年4月12日的一屆九次理事會上獲得通過。根據新的戰略規劃，南都基金會將通過“發起、參與和支持行業宏觀性項目”、“資助戰略性杠桿型項目”和“資助農民工子女教育和救災重建專業領域項目”這三大支柱，以及指導三大支柱的戰略性、政策性研究來支撐推動公益行業、推動公民社會發展。南都基金會的使命“支持民間公益”與愿景“人人懷有希望”有了更加夯實的基礎。

彼時，三大支柱中的“戰略性資助”，對于大多數中國基金會而言仍稍顯陌生。所謂戰略性資助，就是要發揮資助的杠桿作用，形成更大規模和更加長遠的影響力。理事會認為，既然南都將自己定位為行業的“推動者”與“引領者”，就不能僅從機構自身生存發展的角度去考慮問題，還應力圖通過解決行業主要矛盾來有效地推動行業發展。

于是，致力于資助青年人突破成長瓶頸、成為推動某一公益領域發展的領袖型人才的長期計劃—“銀杏伙伴成長計劃”應運而生，為草根機構的領導人或創始人提供連續3年、每年10萬的資金支持，被形容為公益界的“天使投資”。

不同于以往資助往往限定于機構發展這一作法，銀杏計劃反其道而行之，明確表示“希望用作個人生活補貼和能力建設費用，具體使用方案由個人成長的計劃決定”，甚至“不建議把資金用于機構或補貼同伴生活”。

用周慶治的話說，銀杏計劃誕生的初衷就是為了喚起社會關注公益人才的現狀，讓關愛別人的人也能得到關愛，使他們過上體面的生活，可以心無旁騖地把自己的機構做大做強，從而推動整個民間公益行業的繁榮向好。

其實，銀杏計劃出臺之前有一段戲劇性的故事。突破草根NGO人力資源瓶頸是徐永光早就醞釀的想法，考慮到南都自己資源不足，他曾把自己的設想“貢獻”給一家新成立的基金會，但并未被接納。后來他和周慶治說，周慶治馬上做出判斷，“我們應該自己來做”。

雖然時至今日，公益行業仍面臨薪金偏低、難以留住人才的現實窘境，但銀杏計劃的資助理念在當時無疑十分超前，很多人不是很理解。

不過幾年下來，銀杏計劃得到了越來越多的認可，影響也日漸顯現。2014年，南都對銀杏計劃作了系統回顧和評估，得出的結論是：銀杏伙伴的處境和訴求已經大為不同，大部分伙伴已經有了基本的生活保障，社會認同和自我成長也得到很大的提升，現在他們更希望與各界合作，共同解決社會問題，共同成長。

就在銀杏計劃成為南都最為知名的品牌項目，也讓南都作為行業推動者與引領者的地位得以鞏固之時，理事會又做出了一個令人意外的決定—放飛銀杏。2015年7月20日，銀杏伙伴成長計劃脫離南都基金會，北京市銀杏公益基金會正式注冊成立。

從一個公益項目到一家獨立的基金會，不僅僅是形式上的變化，還帶來了銀杏伙伴們更為深刻的角色變化。銀杏伙伴們已從受益人的角色轉變為建設者，積極履行理事職責、選舉和運行伴委會、完全自組織進行海外考察、自主管理“合作基金”并積極申請項目、與秘書處共同組成工作小組推動銀杏春季論壇和秋季年會等網絡活動、積極推薦銀杏候選人、結束資助期的伙伴開始為基金會小額捐款等。銀杏網絡社區已經初步形成，并開始了自我生長。

回望銀杏，徐永光說：“銀杏計劃是個好項目，但是對南都來說，一是管理項目的人力投入很大，資助型基金會變運作型了；二是對這群公益青年精英的管理，讓年輕的管理團隊‘壓力山大；三是南都資源有限，如何幫助伙伴獲得更多的資源，需要開放。”

徐永光和時任秘書長程玉與周慶治一起討論銀杏計劃的發展方向時，周慶治突然提議：“干脆讓銀杏項目離開南都，獨立發展吧。”于是，經理事會討論決定“放飛銀杏伙伴”。

有業內人士說，南都基金會真不愧是精明的公益投資人，放飛銀杏可謂是“分拆上市”。“上市”也就意味著這是一個公眾的機構，可以爭取到更多社會資源。徐永光暢想著，未來幾年，銀杏基金會的資金規模甚至有可能超過南都基金會，銀杏伙伴這個群體的發展給公益行業帶來的變化也會進一步顯現和放大。

這正是南都對項目“成功”的獨特定義，“南都理事會在考慮項目時，不會拘泥于南都自己的利益，永遠把行業利益放在第一位。”

迭代升級，打造規模效應

隨著銀杏放飛，理事會對戰略性項目的關注自然而然地轉向另一個項目—旨在擴大NGO行業領軍機構影響力的“機構伙伴景行計劃”。

景行計劃稍后于銀杏計劃啟動，兩計劃并行推進。2016年，景行計劃在實施的第五年，接受了北京師范大學社會發展與政策研究院的第三方評估。評估顯示：76.2%的景行伙伴實現“質變性效應”或“明顯的發展促進”；71.4%表示景行資金獨特而難以替代；71.5%的資助實施于“一個非常特定的關鍵時刻”。

“愛有戲”就是一個典型的案例。“愛有戲”誕生于2009年，主要服務于城市社區和青少年，通過創新性的社區項目，讓居民在參與中傳播社區文化、凝聚社區精神、重建社區社會資本從而促進社區的可持續發展。這家優秀的社會組織曾接下很多政府購買服務的“訂單”，但一直苦于人員工資的經費問題，因為這部分經費往往不在政府和很多其他資助方的資助范圍內，這一度成為“愛有戲”進行升級和擴張的瓶頸。但景行計劃資助的120萬不限定用途的資金不僅解決了他們的難題，而且使他們有能力進行更大規模的社會籌資，實現規模擴張。在籌資量迅速增加的過程中，“愛有戲”并未完全依賴景行計劃，但景行計劃發揮了核心的撬動作用。

雖然有數據，有案例，評估結果相當正面，但理事會內部對于這個項目的聲音并不完全一致。部分理事認為：景行計劃致力于資助那些已經具有成熟產品且處于組織突破關鍵期的公益機構，雖然有效，但和邊際效應明顯甚至可以說是立竿見影的銀杏計劃相比，就沒那么突出了。

其實，第三方評估也指出：景行整體高績效的原因在于抓住了公益行業升級換代發展的關鍵期，并率先提供了開放性資助和引領性資助，但隨著越來越多資助方的出現，這種黃金期正在消失。另一個比較現實的因素是，景行的資助模式決定了南都對每家景行伙伴的資助都是百萬以上的大額資助，但南都的資金畢竟有限，難以支持更多伙伴。

一方面，放飛銀杏導致原本并駕齊驅的兩大戰略性資助失去平衡；與此同時，景行又面臨何去何從的追問。此種情況下，理事會提出，南都需要進行第三次戰略規劃。

這時南都已經面臨一個不同的行業發展環境。令人欣慰的是，行業內已出現了很多有影響力的機構，也開始有一些機構逐漸加大對行業的支持力度。那么，南都的獨特價值何在，如何更好地發揮杠桿作用，繼續作為引領者推動行業發展？南都不得不再次面臨一個最根本的問題：南都是誰？

第三次戰略規劃由此起步。這一次戰略規劃由秘書長彭艷妮領導的秘書處配合理事會戰略小組進行研發，歷時18個月，經三屆理事會三次討論才獲得最終通過，形成了當下階段的戰略：建設公益生態系統，促進跨界合作創新。具體又分三個目標：通過推動政策環境改善與公眾意識提升和建設有助于第三部門發育的基礎設施，促進公益生態系統良性發展；通過發展“中國好公益”平臺，促進針對真實社會問題或需求的有效公益產品的規模化；通過和社企論壇深度合作，促進跨界資源流通和合作，以及社會企業理念在全社會的主流化。

經過第三次戰略規劃推出的“中國好公益”平臺，核心目的是實現品牌項目的規模化，實際上是對景行計劃的迭代—重點通過平臺的方式而非對個體機構資助的方式來促進目標的實現。景行過去的積累成為好公益平臺的起點，并經過重新整合，直接用于好公益平臺品牌創建機構的盡調和甄選。

公益創新只有規模化，才能形成有效供給，彰顯創新的價值。當前一些公益組織已經創建了不少有效解決社會問題、滿足社會需求的優秀品牌項目，但缺乏規模擴展的沖動，更缺少推廣復制的資源支持和能力；而大量二三線、三四線城市所在地區的公益組織和志愿服務團體缺乏專業知識和項目研發能力，面對巨大社會需求，心有余而力不足。好項目短缺，也給政府加大購買社會組織服務力度、有效使用資金帶來了障礙，低效使用資金的案例比比皆是。各地的公益組織樞紐機構和孵化器都有強烈愿望引進優質的公益項目，促進本地社會組織的專業化發展。

中國好公益平臺的功能就是發揮各方優勢，整合優質資源，共建合作平臺，打通供需渠道，把優質公益項目的研發方、品牌創建方和渴求好公益項目的地方樞紐機構、一線公益組織有效聯接起來，幫助優質公益產品在全國范圍內通過復制、加盟、開源等不同方式進行規模化擴張。“這一次，我略微找到了一點當年希望工程初期的感覺，因為發現了一個大的需求，而它又正好缺少一個有效的供給。”徐永光說。

理事會還對中國好公益平臺提出了一個更高的要求：找到一個商業模式，實現平臺本身的規模化和可持續，才能更加有效地匹配供需。

縱觀南都的發展脈絡，從資助草根NGO去關注特定的弱勢群體，到資助一群致力于扎根公益的優秀年輕人，通過對人的投資帶來機構的發展，再接著對一些品牌機構進行投資和支持，然后又支持其中的優秀產品和項目，做大公益市場，建立市場機制，促進公益行業變大變強的路徑清晰可見。

2017年春節前，南都基金會接受了WINGS（“全球資助方支持計劃”的英文縮寫，是一個國際資助者的會員支持網絡）關于支持行業基礎設施建設的調研，結果讓WINGS大吃一驚，因為南都60%多的資金都用于行業基礎設施建設。他們專門發郵件求證，是不是南都搞錯了？因為在包含福特基金會、洛克菲勒基金會等在內接受調研的著名基金會中，用于基礎設施建設的資金在年度預算中的比例的中位數是8%。

但南都的統計并沒有錯，“因為南都公益基金會本身的定位就是支持行業發展，所以將大量資金用于基礎設施建設。”彭艷妮說，通過支持基礎設施建設，可以有效地促進更多新組織的成長，對行業有巨大的價值，但是，這種建設的過程是緩慢的，其成效不是馬上能夠被看見的，因此，“資助方一定要耐得住寂寞，堅定地做下去。”