供給側改革背景下企業成本管控的探討

趙玉林

摘要：供給側改革是我國為了適應新一輪全球化變革而采取的國家戰略之一，即在制造業、消費、金融等領域進行系統性、結構性的改革，此項改革的重要舉措是“去產能、去庫存、去杠桿、降成本”及“價值鏈的轉型創新、補短板”。在此背景下，制造企業應深度融入供給側改革，探究出整個制造環節全過程的降低成本措施，包括有效降低生產成本前端的投資成本、風險成本及研發設計成本，生產過程中的采購成本、制造成本，生產成本的后端——售后成本，再向后端延伸的稅收成本等，通過一系列成本控制措施，助力企業轉變增長方式，實現精細化管理，提升企業競爭力。

關鍵詞：供給側改革 企業成本管控

當今世界，全球化、網絡化、智能化等企業賴以生存的經濟環境發生了天翻地覆的變化，對企業成本管理產生了深遠影響。企業主要以實現利潤最大化為其最終目標，而成本是反映企業各類消耗的信息平臺。在新經濟環境下，制造企業應深度融入供給側改革，探究出整個制造環節全過程的降低成本舉措，包括有效降低生產成本前端的投資成本、風險成本及研發設計成本，生產過程中的采購成本、制造成本，生產成本后端的售后成本，再向后端延伸的稅收成本等，通過一系列成本控制來合理規劃、整合企業各項活動資源消耗以此降低成本，提高企業競爭力實現經營目標，是當前企業必須要解決的問題。

一、供給側改革背景下成本管控的意義

供給側結構性改革旨在調整經濟結構，使要素實現最優配置，提升經濟增長的質量和數量。供給側結構性改革與企業息息相關，“三去”其中的去庫存主要是提高資產質量，降低超期應收與超期庫存，消除低效與無效資產，提高資產周轉效率；去杠桿是降低資產負債率，去產能即如何化解過剩產能，努力消滅虧損企業，進一步減虧或扭虧。而供給側結構性改革對于成長性的企業來說，最關鍵的是“一降”即降成本，這里的成本是完全成本的范疇，它不僅是產品在生產制造過程中供產銷環節的材料、人工、制造費等生產成本和期間費用（管理費+銷售費+財務費），還包括生產成本前端——設計成本，再向前端延伸——投資成本+風險成本，生產成本的后端——售后成本，再向后端延伸——稅收成本。所以，如何降低企業成本，深度挖掘潛能，持續增加企業效益，是企業進行“供給側改革”的突破口。

目前企業成本管理中存在一系列的問題，一是員工缺乏降低成本意識，有些企業習慣傳統的管理模式，不能接受新事物，沒有意識到開展責任成本管理可以通過控制成本來提高企業效益，因此導致責任成本管理的認識和落實不到位。二是降低成本管理制度執行不到位，執行力度不夠是一個企業的最大內耗，它不僅會消耗企業大量的人力、物力以及財力，還會影響企業的可持續發展能力。三是降低成本管理預算編制不合理，成本預算是實施降低成本管理的基礎，只有好的成本預算，才能實現降低成本管理的目標。企業在制定預算體系過程中存在的問題有成本預算編制不詳細、成本管理過程中過于重視結果而忽略過程的控制。四是缺乏完善的績效考核機制，完善的績效考核機制是成本管控有效實施的關鍵環節，只有具備完善的績效考核機制，有獎有罰，獎罰合理，才能充分調動員工的積極性。現階段我國企業績效考核機制方面存在個人業績與責任成本管理目標相背離、企業考評機制太過單一、企業考評機制體系不明確等問題。

二、供給側改革背景下實施成本管控的必要性

（一）企業提升競爭能力的需要

在日趨白熱化的市場競爭中，企業不僅要面對同行業的市場拼殺、國家法定的稅費征收和經濟環境的變化等因素，而且還要面對勞動者的薪酬待遇以及股東的紅利回報，解決內外雙重壓力的唯一途徑就是降成本，成本管控能力的強弱決定了企業產品是否有市場、有利潤，甚至關乎企業的存亡。日本豐田汽車的持續成本改善策略，是其在世界整車位列前茅的不二法寶。現今，中國的絕大部分制造企業研究學習豐田的成本改善理論，以提升自身的成本管理控制能力，確保在行業競爭中立于不敗之地。

（二）企業滿足客戶訴求的需要

全球化的生產使企業不可能置身事外，無論是終端客戶還是上游客戶，他們都會不斷地提出降價的需求，以保證其能夠在激烈的市場競爭中求得生存，而整個產業鏈條競爭力的提升，是實現共贏的必要條件，因此降低成本不論對企業上游客戶，還是企業下游供應商，都是大有裨益的。

（三）企業實施擴張戰略的需要

通過有效降成本，可以實現降價促銷，從而逐步提升企業產品市場競爭力、市場份額與銷售規模，不斷增加利潤積累。只有建立了穩固的經營基礎，才能夠實現產品質量提升，也才有條件開展產品創新，拓寬企業的發展之路。而有些企業在成本失控的狀態下盲目進行新產品開發，一旦遭遇市場萎縮、開發失敗等狀況，企業便失去了抵抗能力。

（四）企業履行社會責任的需要

通過降低成本，可以減少社會資源的耗費，尤其是一些不可再生資源，同時間接減少排耗，創造出更多的綠色GDP，為保持良好環境，創建環境友好型社會做出貢獻。

三、供給側改革背景下降成本的具體措施

（一）研發環節（設計成本）

研發和設計成本可逆轉性較差，優化設計強于任何事中和事后的控制，因此要高度重視研發和設計階段的成本控制。一是把握行業發展脈搏與國家產業政策，利用新技術、新型材料，引領行業發展，獲取行業競爭優勢。二是在研發設計階段，根據市場調研，以售價倒推成本的方法確定成本控制目標，根植目標成本意識。三是重視概念驗證、設計驗證階段的成本評估，防止功能過剩形成成本浪費。四是運用項目管理方法跟蹤開發過程，避免重復費用發生。五是按時達到客戶里程碑，防止拖期帶來的成本壓力。

（二）采購環節（材料成本）

汽車行業歷經十年高速發展，步入充分競爭階段，壟斷期巨大的獲利空間已不復存在，成熟期強化成本控制尤為關鍵，尤其材料成本占總成本達到60%至70%左右的制造業企業，其高低決定企業在競爭中的優劣地位乃至生存。一是利用股東資源平臺降成本，筆者所在公司旗下長春屬地的兩家合資參股公司業務整合后，利用中方股東的采購平臺進行商務談判，鋼材年降幅度達到14%；筆者所在公司遼陽屬地的一家合資參股公司，自2013年以來，利用外方股東的全球化采購平臺，進口鋼材年降幅度達到5%。二是利用規模優勢，整合資源，建立采購平臺集中采購，形成“同等質量價格低、同等價格質量優”的平臺價格優勢，截至目前，筆者所在公司采取“兩級管理、管干分開、統定分交”的資源整合模式，先后搭建了10大類32個通用物資采購平臺，實施當年平均成本改善幅度15%以上。三是不斷深化國產化降成本工作。四是加快采購系統信息化建設，2016年啟動SAPSRM系統試點工作，計劃3至5年全面推廣，實現在線訂單、結算管理、完善供應商檔案和績效管理等，嘗試探索開展電商采購模式，實現供需雙方合作共贏。

（三）制造環節（人工+制造費用）

制造環節成本占總成本的20%左右，屬于完全可控成本范疇，降成本的自主度高，降成本的效果可觀。一是加快自動化進程，消化用工成本上漲壓力，以自動化、智能化替代人工操作，提高勞動效率，降低出錯率。二是狠抓投入產出管理，完善各類物資消耗定額與勞動定額，嚴格執行定額管理，加強超限額領料控制、材料代用管理，提高材料利用率及設備利用率。三是加強外委加工及勞務發包控制、維修費用控制。四是梳理資產，一經確定為不良資產、無效資產，及時處置，降低折舊攤銷成本，提高資產周轉效率。

（四）銷售環節（物流成本）

銷售環節關鍵是強化計劃與政策的制定與審批，提高費用使用效率。一是整合運力和運輸資源，改變運輸方式，降低物流費用，2013年筆者所在公司進行了長春市內、成都及上海物流資源整合，當年物流成本降幅達到20%。二是品牌建設中，合理投入廣告費用、促銷費用，加強預算控制、嚴格審批及公平招標。三是整合包裝材料采購資源，形成規模化效應降成本，當年降幅達15%；鼓勵供應商有償回收包裝物，沖減包裝費用；采取獎勵辦法，調動員工多次回用包裝物的積極性。

（五）售后環節（質量成本）

售后環節主要做好索賠確認控制、責任分解落實管理及問題立項消項管理。一是分解索賠責任，建立索賠數據信息，分析問題原因，劃分責任性質。二是對供應商質量問題，一方面堅持“反索賠”，另一方面與采購系統聯合，責令其限期整改。三是對內部質量問題，落實責任人，執行質量考核。四是分析索賠數據，篩選頻次高、金額大、數量多的問題產品，聯合研發、采購、生產等部門從設計、配套、加工等多方面進行綜合治理；五是篩選索賠數量較大的服務站，采取定點跟蹤的辦法，減少索賠差錯。

（六）投融資環節（資金成本）

投融資環節主要做好投融資關鍵環節的成本控制，降低投資成本。一是抓住時機，利用地方政府土地收儲政策降低投資成本。2010年，筆者所在公司長春屬地的全資單位實現了退城進園；2013年遼陽屬地的一家全資子公司進行了廠區搬遷改造。二是審慎投資，嚴控支出。以與公司經營戰略發展相匹配的投資回收期、內部投資收益率，作為可研階段的控制目標；以經管會、董事會、股東大會集體決策為保障，避免過度投資；以投資管理信息系統加強項目管理，實現項目立項、啟動、招投標、實施、結算、轉固、后評價的閉環管理。三是拓寬融資渠道，充分利用公司融資平臺，流動資金借款，獲取利率優惠；作為上市公司，未來考慮通過資本市場進行股權、債券等融資方式。

（七）稅收環節（稅收成本）

進一步合理稅收籌劃降成本，增加企業利潤與現金流。一是戰略構架層面，搭建起最優的稅務架構，新設公司是子公司還是分公司，應考慮稅收政策的影響，提前做好稅收籌劃。二是稅務管理層面，主要是積極爭取稅收優惠政策，改制企業稅收優惠政策的利用，積極爭取高新技術企業認定、獲取企業所得稅率優惠及獲取研發費稅前加計扣除等。

（八）管理環節（管理成本）

一是進一步完善法人治理結構，建立健全內控制度。實現常規的事項按規矩辦，非常規的事項和重大事項按流程辦，有效規避決策風險，縮短決策時間，提高辦事效率。目前筆者所在公司已經完成了全資公司、控股公司及部分參股公司的內控管理體系建設。二是加強管理系統信息化建設提高工作效率，在OA系統實施了固定資產業務管理、投資項目管理、合同管理、HR系統（績效管理、組織管理審批）等功能。

四、未來成本管控設想

（一）構建基于戰略的財務管理成本管控體系，搭建制度框架，讓成本管理成為公司戰略的有力支撐

1.搞好財務信息的收集和分析工作，增強財務預警能力

企業應注重市場信息的收集和反饋，并根據市場信息的變化來適時調整企業的經營計劃，盡可能早的發現問題，及時處理。

2.搞好銷售目標利潤預測

銷售預測是全面預算的基礎，同時也是企業正確經營決策的重要前提。只有搞好銷售預測，企業才能合理地安排生產，預測目標利潤，編制經營計劃。

3.圍繞目標利潤編制生產預算、采購預算、人工預算及其他各項預算

企業應將戰略目標逐步分解落實到預算中，制定合理的目標利潤，編制支撐目標的全面預算，有助于企業圍繞目標開展經營，為今后實現戰略奠定基礎。

4.圍繞預算開展效益實績考核，分析產生差異的原因，積極采取措施糾正偏差

企業在日常經濟活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責任預算執行情況的信息系統，并將實際數與預算數相比較，借以評價各部門的工作實績，發現偏差及時糾正，不斷提高企業的經營業績。

（二）實施項目管理制，從報價批準、概念驗證、設計驗證、產品試制、批量生產到產品下線實現全過程成本控制

項目管理制度的主要內容是以項目為依托，由項目經理主導建立工作組，將符合項目要求的各類人員組織起來，在研發、設計、樣件制作、試驗到批產直至產品下線的全過程實施扁平化管理，可以在過程中對項目的預算成本與實際成本進行對比分析，嚴格控制項目成本對該產品生命周期內的實際收益與預算收益進行對比分析，總結項目成功的經驗和失敗的教訓，以利于在今后的項目管理中實現改善和提升。

（三）加強技術創新，生產高附加值產品，成為行業的引領者，獲取市場定價權優勢

技術創新戰略就是企業以技術領先來獲取市場及其定價權，最根本的目標是要提高企業的盈利水平。但它絕不僅僅是提高銷售額或者產品性能的改進，也不僅僅是新產品或服務的問題，更重要的是要使競爭地位發生改觀，希望在一種新的、更有利的某一點重新建立競爭優勢。要做到這一點，企業絕不能僅僅為顧客創造某種價值，還必須有建立長期競爭優勢的技術創新戰略，否則，技術創新就是戰術性的，而不是戰略性的。

科技創新能力的形成是一個過程，需要一定的環境。如果人們自覺而明智地去塑造有利于科技創新的環境，就能激發科技創新的社會潛能，就能縮減從科技創新到產業運用的時間進程。學習各國在科技創新上的經驗，無疑是提高上述自覺性的很好方式。

（四）與配套廠同步研發，確定目標，控制成本

作為制造加工企業，與客戶捆綁式研發，可以在客戶的新產品設計階段就獲取到客戶的訂單，企業憑借自己的研發能力幫助客戶實現目標價格控制的同時，也避免了產品設計功能過剩所帶來的成本壓力，既提高了產品的核心競爭力，也實現了自己的銷售利潤。

五、結束語

在我國經濟蓬勃發展的大背景下，各地企業面臨日益嚴峻的市場競爭。供給側改革中企業降低成本的關鍵在于全面深化改革，多舉措幫助企業降本增效，在機遇與挑戰并存的環境中，應在深度了解供給側改革的前提下，貫徹實施降成本方法，降低企業成本，提高企業經濟效益。在降成本方式實施過程中面臨的一些問題，本文希望通過對研發、采購、制造、銷售、售后、投融資、稅收籌劃等各管理環節進行有效的成本控制、成本改善，推動整個社會運行和實體經濟企業的成本下降，以促進企業更加持續高效發展。

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（作者單位：富奧汽車零部件股份有限公司）