通則不痛 采購管理痛點之解決策略

趙艷豐

C公司是一家專門從事家電產品的研發、生產和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰略發展要求。本文以C公司為例來談談家電企業采購管理所遇到的問題以及解決這些問題的有效策略，希望能給業內人士帶來啟示。

著力推進采購信息化建設

加快推進采購管理信息系統，既能使企業管理更加科學和規范，同時也為公司與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺，有效提高采購工作效率為C公司創造價值。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、送貨管理、對賬管理、供應商績效評估五大功能。訂單管理功能可實現C公司采購訂單的網上發布、交互及供應商完成采購訂單的確認工作。排程管理功能是指將配送指令在網上發布，指導供應商根據生產安排進行配送。送貨管理功能根據確認的訂單，在系統開立送貨單，實現供應商按需、及時送貨。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息，配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了采購人員將采購價格泄露給供應商。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高公司運營效率、縮短審批流程、降低公司采購成本。

有的放矢的制定采購策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強，如某些關鍵物料的品質、交期重要，某些物料的價格重要，而有些物資通用性較差，交期較長等。若對于所有的物料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。

所以C公司必須對物料進行分析，明確物料的特性，根據物料特性進行分類分級，制定不同的采購策略。C公司通過物料的價值量與供給風險兩個維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關鍵物料四種進行綜合分析。這四種物料在供應商數量、市場供給情況、產品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如表一所示：

對于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿物料的操作策略：明確以供應物料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于供應的物料通用性較強，能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購的成本。但當供應商能力不足時，應引入新的供應商，確保價格與交貨等方面的優勢，有利于供應商間的優勝劣汰。

完善采購績效考核體系

通過完善采購人員的采購績效體系，對采購人員進行定量考評，避免了摻入主觀的感情色彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。表二為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，采購部門按照月度對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

建立S & O P銷售運作組織

鑒于C公司每年產生的大量積壓物資，給公司經營帶來了巨大損失。C公司需要成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運作間關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

首先，營銷部門需要搜集客戶未來3個月的訂單需求，評估后制定銷售計劃并將計劃提交給S&OP銷售與運作小組。其次，S&OP小組根據銷售計劃，組織各業務部門召開聯席會議，根據會議議程逐個檢查每項內容，達成一致后確定主生產計劃，采購部門根據主生產計劃對供應商進行下單采購物料。高效的溝通機制的建立，能有效保證采購部按照計劃進行采購，避免了采購部門自由發揮進行采購訂單的下達，確保了整個組織在高效的機制和流程中得到很好的運行。

總之，采購管理作為企業經營活動的核心環節，在家電企業的產品開發、質量保證、供應鏈管理中起著極其重要的作用，同時也是企業獲取利潤的重要源泉。廣大家電企業一定要適時變革原始粗放的采購管理模式，充分利用信息化工具來優化公司的流程和制度，將采購人員從簡單重復的事務性工作中解放出來，著重提升采購人員在領域內的專業性，以確保采購業務的順利展開。