協調分銷庫存有方法

白洋

三四級市場的潛力和商機自不必言說，對于任何行業任何一個品牌來講，都在全力布局下級市場，凈水也不例外。目前，在推動三四級市場的進程中，絕大多數的凈水商家依然以渠道分銷為主。而現在的分銷體系中，服務成為主基調。

服務的對象以分銷商客戶為主，服務的目的只有一個，幫客戶協調庫存，客戶才愿意為代理商的庫存“買賬”。

新庫存的“動銷擔保法”

和飲水機相比，凈水產品的單價要高出很多，對于已經習慣了百元消費的三四級市場，對動輒幾千元的產品讓分銷商客戶擔心難以銷售，對產品和市場沒有信心，對此可以采取兩種辦法。

第一，幫助分銷客戶做活動，做市場動銷。代理商李總是這方面的行家。

李總是某凈水品牌的省級代理，過去以做飲水機市場為主，品牌轉型也帶動了代理商和分銷商的轉型。而轉型要從思想的轉變開始，下級客戶不愿意進貨，根本原因是怕賣不動。于是在最初的過渡階段，李總親自帶領3～5人的團隊下市場，組織分銷客戶開展動銷活動。前期的各項推廣費用和樣機都由代理公司承擔，分銷客戶看到每場活動都有效果，后期便放心跟進。

第二，前期擔?！叭齻€月賣不出全部退款退貨。”

李總承諾分銷客戶“只要你上貨三個月之內覺得凈水器效益不行，賣不動，我就把所有存貨按原價包括樣品全部收回，不讓你有一點后顧之憂?！边@個想法出自對產品的信任和了解，也出自對市場的信心。結果前期上貨的經銷商由于嘗到了甜頭無一退貨，一直是李總的忠實客戶。

產品陳列的“分散聚焦法”

一般來講，現在的凈水品牌產品線已經很長，產品型號基本集中在十款左右，其中市場主流的純水機機型每家品牌至少兩款起。但問題是在鄉鎮市場開品牌專賣店的可能性并不大，同時由于門店面積有限，無法陳列全部產品，但僅陳列一部分對代理商的產品資源來講又是一種浪費。這種情況下，不妨采取“分散聚焦法”。

所謂“分散聚焦法”，李總說，解決這一問題就是找到幾家毗鄰的客戶，將產品型號分開，幾家共同經營，這樣保證了產品線的全線陳列，既增加了銷售收入，同時也避免了臨近幾個郊縣各家的競爭。

分散產品型號、聚焦客戶群的“分散聚焦法”值得那些產品線非常豐富的品牌代理商嘗試。

滯銷型號的“換購協銷法”

鄉鎮環境差，很容易導致樣機損壞使樣機成為留底庫存和留底樣機，越積越多勢必給分銷商帶來滯銷，同時留底機也占據著本就不大的陳列空間，占據著有限的資源，為了解決這些問題，讓客戶減少庫存底貨，加快樣機和新品的更新換代速度。李總出臺“無條件更換暢銷機型”的政策，包括對新品的推廣，也采取同樣的“換購法”。

只要客戶發現新品不適合本區域市場情況出現滯銷，則可以無條件申請自認的暢銷機型。李總一直在灌輸客戶這樣的理念“我們的產品是不可能賣不掉的。”只有個別區域出現滯銷狀況，出現之后首先做好客戶的安撫協調工作，采取靈活手段處理，保證不讓客戶吃虧，影響經濟效益。

在幾百名分銷客戶互相調整存貨的過程中，往往出現在一個區域市場一款產品被淘汰之前的庫存量不同，當新品上市時，老產品決不能壓架。這時代理商積極在分銷客戶群中協調聯系，讓沒有庫存或者存貨少的區域出手援助之后，幫助兄弟公司快速將老機型銷售出去，保證整個大區域市場新品上市的統一步調。

“換購和協助銷售是分銷客戶最需要的，市場不是一個孤島，而是一個整體。在協調過程中我們也向客戶反復強調短板效應，為了補足這個短板，大家愿意幫助銷售落后的市場。同時，為了保住經銷權、保住自己的面子，有過被幫經歷的客戶也不好意思再讓其他商家幫忙。這樣反而激發了每一家的積極性。”。

品牌形象的“統一法”

由于品牌轉型之后定位偏向高端，在形象上需要商家做統一配合。形象提升，利潤方能提升。

為統一形象，李總為客戶免費做地臺、門頭、墻壁噴繪，深度利用廠商雙方資源，保證每一個鄉鎮都會有該品牌的形象展示。售后由公司統一做，經銷商客戶只負責銷售產品和賺錢，出現問題用戶直接向李總公司反映。公司立即安排維修人員上門服務，解除后顧之憂?！拔覀兊木S修人員足跡踏遍了市場的各個角落，經營這么多年來從來沒有因為售后問題被客戶投訴過?！敝挥锌蛻魸M意，消費者才會滿意，才能得到滿意的市場回報。

客戶合作的“加減法”

在所有的下級分銷客戶群中，盡管接近500的分銷數字令人振奮，但同時并不是所有都是“有效客群”。在李總看來，客群是否“有效”，唯一的衡量標準就是市場銷售貢獻率。按照這一標準，盡管有些體量規模很大的客戶，但在李總眼中卻不如那些單體銷售規模幾百萬的客戶貢獻大。

“在我們的客戶群中，不乏一些銷售空調、冰洗等大電客戶。他們資金雄厚，有家底。但因為鋪的攤子大了，顧不了凈水的銷售。”伴隨裝修旺季的來臨，也進入凈水產品的銷售旺季，當凈資金和人力產生競合的情況下，凈水單品往往被排在了大家電的后面。因為這些客戶需要大批銷售更占空間的大體積空調、冰洗等，一方面為了清庫存，另一方面也因為廠家的政策和返點。

相比之下，一些過去之經營飲水機、現在以凈水為主的小客戶，包括銷售桶裝水的客戶，他們有直接進入用戶家中的機會，也就有了銷售和成交的機會。這點可以彌補小客戶實力方面的不足。

除了能夠獲取更直接的銷售機會之外，這些小體量的客戶精力更集中在凈水產品上，因為經營產品單一，一天不銷售就等于沒有開張，沒有收入，所以在產品推廣和銷售上比大客戶更加努力，也更加不遺余力。往往，在旺季的銷售貢獻率更為突出，這是李總眼中的“有效客群”。

“實際上，在多年經營過程中。這種現象非常普遍，經營空調、冰洗的大經銷商，顧了這頭顧不了那頭，在銷售旺季的時候，與其它電器產生資金和人力的摩擦，往往我們的產品因為總價值比不過大家電的價值和利潤，他們會采取偏向空調和冰箱等產品上面?！彼?，李總有針對性的開發了一批小客戶，例如更換煤氣的小老板和施工隊負責人等等，都被納入了分銷的范疇。

但現在，市場情況發生了變化。首先，大家電利潤空間正在被打薄，一部分先知先覺的大經銷商正在轉變思路和想法，進行品類結構的調整。隨著凈水市場的發展和利潤吸引，大商家對凈水的側重在加強；其次，由于有過去的市場積累，大商家有一定的市場營銷積累經驗，在活動組織、規模和效果上更容易出成績?；谑袌龅淖兓?，李總也正在進行下級客戶的調整和分類。而那些在渠道中并不突出小客戶，依然沒有放松，只是在方向上有了微調。由過去的個體銷售變成銷售的引導者。因為伴隨著品牌的轉型，對銷售和服務有了更高的要求，李總會派駐業務人員從小客戶處獲取客戶、尤其是高端客戶信息，由公司直接提供更系統的服務。小客戶的銷售作用被弱化，而有效信息獲取的功能被放大。