“百年老店”的秘密

趙若男

讓自己所在的企業成為一家“百年老店”，這可能是絕大多數企業管理者畢生的愿景。流金歲月后，企業愈發歷久彌新，依舊車水馬龍生機勃勃，這樣的景象足以讓每個管理者歆羨與向往。

雖然這是“同一個世界，同一個夢想”，但事實是，不同企業間的命運大相徑庭。有調查顯示，世界500強企業的平均壽命在40～50歲，而中國民營企業的平均壽命僅為4～7.02歲。全球有80%的企業壽命不超過3年，但也有諸如勞力士、雀巢、奔馳等“高壽”企業，壽命已近200年。為何有的企業歷經大風大浪后仍然屹立不倒？有的企業曾經顯赫一時卻驀然煙消云散？其實，成為一家“百年老店”的秘訣，就藏在“組織的可持續性”里。

“組織可持續性”是預測一個組織今后能否發展壯大的綜合指標。對于企業來說，組織的“可持續發展”有兩層基本含義：首先，企業要謀求的是長期發展而不僅僅是“茍且偷生”。“可持續發展”追求的是幾代人相傳的成功，是百年基業；其次，“可持續發展”要求企業決策者處理好眼前生存與未來發展之間的關系，在當前盈利與以后收益之間進行平衡，將眼光放遠到數十年甚至到百年后。

想考查一家企業是否有能夠成為“百年老店”的潛力，不妨換個視角來看待它。其實企業的生存、發展與消亡就像一個人從出生、成長到走向死亡的過程。正如心理學家埃里克森所認為，人的成長分為不同階段，每個階段都有其核心任務，克服每個危機完成每項任務，是個人成長的必經之路。同樣，管理學家愛迪斯也將企業的生命周期進行了劃分，就像一個人的一生一樣，企業在成長到不同時期時也面臨著不同的任務。一家擁有“長壽基因”的企業通常都能夠很好地完成每項任務，規避每個風險，并將成熟期無限拉長。而“百年老店”則更是會根據企業生命的演變規律，不斷調整管理策略，從而達到“可持續發展”。相比之下，那些盛極一時卻莫名夭折的企業，很多都是忽視了企業生命的周期規律，成為管理的犧牲品。所以，從企業生命周期模型中，我們可以窺探“百年老店”的秘密。

企業的一生

——酸甜苦辣的不同“人生”階段

愛迪斯的企業生命周期模型，將一家企業的一生劃分成了如下階段：

幼稚期（1～10歲）

在企業發展的頭十年中，企業處于幼稚期。此時的企業就像是一個幼兒，充滿了能量與好奇心。創始人通常以技術為導向，高度重視產品和服務。初生牛犢不怕虎，此時的企業講求速度與靈活，跟著市場跑，具有創新精神；而企業中的員工通常也經常往來，并且以非正式的交往為主。

但此時的企業也面臨著一個幼兒所面臨的風險——生存性弱、抵抗力低。此時的企業風險性很高，非常容易受到行業中原有企業的威脅。企業面臨的主要危機是“領導危機”，由于管理水平低、固定成本大、企業的一切都尚屬于學習階段，因此可以說是處于“跌跌撞撞”的幼兒期。

青春期（10～20歲）

企業在經歷了有活力卻懵懂危險的幼年期后，進入了青春期。此時“初長成”的企業可以開始使用較為正規的激勵手段了。組織中等級與業務分工也更加細化，決策權和處事權力相分離。就像經過幾年的“學校生涯”，孩子已經開始有了自己的想法，此時的企業經過學習，素質全面提高，經濟實力增強，形成了自己的產品體系。

而正如每個進入青春期叛逆的孩子一樣，進入“青春期”的企業內心也充滿矛盾與糾結。此時企業所面臨的危機是“自主危機”，員工有可能沒有了企業發展初期的自主決策權。初步建立起的秩序也有可能變為條條框框壓抑了員工們創業初期的激情，企業也失去了“幼稚期”時所具備的活力。

成熟期（20～30+歲）

在第三個十年，企業進入了盛年期與穩定期。正如剛剛度過了風起云涌的“青春期”的年輕人，企業迎來了風平浪靜朝氣蓬勃的“成年早期”。企業的各個方面開始變得成熟，也開始擴張自己的“事業”版圖。在這時的企業中，高層管理主要聚焦于政策管理與例外管理，企業開始產權社會化、管理職業化以及產品系列化。企業的技術裝備都日趨精良、資金雄厚人才濟濟，生存能力較強。

但成長也給企業帶來了代價，就像每個為事業打拼的年輕人一樣，他們忽視自己真正的需求，忘記與自己的內心對話，企業也是如此。此時的企業中，下級與上級的溝通減少，溝通質量降低。由于組織的擴大，繁冗的機構可能會造成過度分權，上級對下級的了解和控制力降低，決策執行開始變慢。

老化期（30+ ～）

企業的老化期其實可以細分為“貴族期”“官僚化早期”和“官僚期”三個階段。在“貴族期”中的企業就像是剛剛有了一定經濟社會地位的年輕人，他們開始重視自己的外在物質享受。而此時的企業也開始把錢花在一些控制系統、福利措施和一般設備上，變得講究穿著與稱謂，開始變得缺乏創新精神，拘泥于以前的成功經驗，固步自封。

而隨著時間的流逝，企業進一步進入“官僚化早期”，他們開始變得喜歡追究問題責任，內部斗爭激烈導致客戶的需求反倒被忽視。再進一步，企業進入了“官僚期”，就像許多等待退休的人一樣，此時企業的成功不是如何令客戶滿意，而是其政治手腕是否夠漂亮。厚厚的文書，繁雜冗長的規則、政策遏制了企業的革新與創造力。殊不知，企業開始邁入了病入膏肓的行列，直到“死亡期”的如期而至。這一過程可能會持續數年，也可能死亡會突然降臨。

但是，每個危機中其實都蘊含著希望。度過成熟期的企業迎來的也可能是“蛻變期”。通過重塑組織愿景，再造工作流程，重新規劃工作架構，不斷創新，把握市場，企業就可以擺脫衰退和死亡的厄運，實現蛻變和復興。

生命周期規律濃縮了企業的一生。而只有能夠準確掌握規律的企業才能達到未雨綢繆、未卜先知的效果。

破解“百年老店”的秘密

——學習、文化與人才

雖然企業和人一樣，都擁有自己的生命周期，但不同點在于，消亡不是企業必須的最終歸宿，它可以通過管理手段，達到企業的不斷重生，幾代人薪火相傳，基業長青。“百年老店”的秘密有很多，每個企業甚至都有自己永葆青春的獨特秘訣。但“百年企業”秘訣里通用的一點就是“學習”。

《長壽企業》的作者，曾在殼牌集團供職38年的高級董事阿里·德赫斯指出：一個成功的公司是能夠有效學習的公司。知識是未來的資本，學習意味著準備接受不斷的變革。企業是有生命的東西，一個生命體所做出的行為決定來自學習的過程。當一個生命體開始拒絕學習時，他就開始邁向衰亡了。

建立“學習型組織”是一個企業保證高品質長壽、永葆青春的秘訣。彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中指出，在“學習型組織”中，大家不斷突破自己能力的上限，創造民心所向的結果，培養全新、前瞻的思考方式，不斷共同學習。

建立“學習型組織”需要注意學習與工作不可分離，把工作過程看成是學習過程，強調工作中的反思，認為“反思是最好的學習”。特別強調“組織的學習”，突出信息的及時反饋、組織的集體反思以及信息的成員間共享。

如果說學習是“百年企業”的秘訣，那么優秀的企業文化便是企業長壽的基因，它滲透進企業的方方面面里。比如有著147年歷史的梅賽德斯奔馳，其企業文化便是“公平、盡責”，并將其融入企業的經營管理中；而有著348年歷史的北京同仁堂更是把“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”（意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程即便煩瑣也不能偷懶。）“修合無人見，存心有天知”（意即你做的一切，只有你自己的良心和老天知道）當作企業信條。有沒有千年企業呢？當然有，那便是宗教。宗教其實就是信仰。“百年老店”優秀的企業文化會被信仰，會逐漸發展成近似于教派般的文化，被虔誠地執行。

員工從“局外人”成為“局內人”的過程，被稱為組織社會化，在組織社會化的過程中，優秀的企業文化與具有相似價值觀的員工更容易“擦出火花”。反過來，員工個體所具有的價值觀也會對組織產生影響。心理學家指出，員工的價值觀，尤其是利他主義和同理心等，最容易成為組織文化的“資源”，影響人力資源管理策略，進而影響組織可持續性。同時，共情、平等互惠和謙遜等員工品德對組織可持續發展都有促進作用。但如果員工沒有表現出類似的良好價值觀和品德，那么人力資源管理措施的效果也會大打折扣。

在企業中，最活躍的因素以及最具有決定性的因素便是人。“學習型組織”與“優秀的企業文化”落腳點都在企業員工上。因此“百年老店”都非常重視員工個體的心理健康、學習培訓以及企業文化在員工中的傳播。例如：創立于19世紀末的“百年老店”摩根大通集團，就引入了包括心理健康篩查、健康風險評價和內外部結合的員工幫助機會（EAP）來甄選、培訓及幫助員工，使員工充分發揮工作活力，達到企業高質量的長壽。

從把握企業的生命周期規律，再到建立“學習型組織”、形成“優秀的企業文化”，更進一步重視組織中的人。從宏觀到微觀，“百年老店”的秘密不是什么高深的被放進保險柜里的秘訣錦囊，而是時刻重視規律、關注環境，享受變化與以人為本。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任公司）

（責任編輯：郝幸田）