文化融合推動重組企業1+1>2

全曉斌

企業的重組整合并非只有成功，失敗的案例比比皆是。據克普爾和萊布朗德公司所作的調查顯示，重組整合成功的貢獻因素中，良好的企業文化適應性僅排第三，但在重組整合失敗的決定因素中，良好的企業文化融合則位居第一。因此，企業重組整合過程中產生的文化沖突及時、妥善地解決事關企業重組整合大局。

企業文化是企業為解決生存和發展問題而逐步樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知，是一個企業員工共同遵守的行為規范和準則。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，也是一個企業凝聚力、向心力的體現。

企業重組整合首先要經歷業務整合、機構整合、人員整合，進而才能實現文化整合。業務整合、機構整合、人員整合是文化整合的基礎和前提，文化整合是對業務、機構、人員整合的推動和促進。只有實現了文化整合，企業才真正實現重組整合的意義和價值。其步驟主要有：

確立新企業的業務定位和目標。統一的目標信念是建設企業文化的基礎。任何企業之間的重組整合均有其特定的目的、意義和基礎，重組整合也就帶有明確的目的性和傾向性。企業重組整合的目的就是要發揮原企業各自的優勢，形成互補，實現1+1>2的目的。因此，要充分認識、分析企業整合的初衷、目的以及各個體的優劣勢，從而確定重組整合企業的業務定位和目標。

實現組織機構及人員的整合。機構、人員的整合是整合過程中關鍵的一步。由于重組整合企業業務定位的變化，原企業的組織機構和人員勢必將完全或部分打亂，嚴格按照新企業的業務定位設置企業架構，并根據企業架構定編定崗定員，“挖坑找蘿卜”，從領導層、中層到基層員工，公開、公平、公正進行雙向選擇，將最合適的人選聘到最合適的崗位上，杜絕因人設崗、因員工的隸屬關系設崗現象。

加快制度流程的建立。統一的行為規范是建設企業文化的根本。制度流程是一個企業運轉的基礎，制度流程是開展經營活動、規范統一員工行為的最重要措施。由于業務范圍、組織機構等的調整變化，重組整合企業較原來整合的各個企業的業務職能、管理特點等都出現了不同程度的差異，只不過差異大小程度不同而已。因此，快速形成屬于新企業的制度流程至關重要，根據業務逐一建立完善的規章制度和業務流程，確保所有業務、經營管理活動都有法可依、有章可循；所有員工能按新規辦事，用制度流程固化員工行為，從而杜絕各自為政、各自為戰的“兩張皮”現象發生。

開展原有文化對比分析。雖然并購企業之間或多或少地存在著千絲萬縷的聯系和根源，甚至有的還隸屬于同一母公司，但是，由于歷史、地域、工作環境、工作性質、規章制度等的差異，導致各企業文化也各有特點，存在一定的差異，通過系統的對原有文化的比對，吸收各自文化的優勢和精華，為構建新的文化奠定基礎。企業文化的對比分析要緊緊圍繞企業環境、價值觀念、表現形式以及文化傳播等四個方面來展開。同時，在對比分析中要充分認識到，由于并購企業的業務定位、戰略目標等決定了各并入企業的地位，但強勢企業的文化和弱勢企業的文化并沒有高低，要通過系統的分析、比較、總結、提煉，吸收各自的優勢文化，進而形成新的適應并購企業的文化。

文化的持續改進、融合和傳播。文化融合是指在重組整合過程中將相異或矛盾的企業文化屬性在相互適應后，形成一種新的有較強適應性的和諧的文化體系。重組整合企業的文化屬性主要由新企業的業務定位、戰略目標，以及重組各個體自身的文化屬性、在新企業中的強弱程度等共同確定的。文化融合的模式有：一是替代式。即重組整合業務關聯度較高，文化差異小，強勢企業重組整合弱勢企業，強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業文化向強勢企業靠攏，強勢企業文化順勢成為新重組整合企業文化。二是融合式。重組整合企業之間沒有明顯的強弱之分，且雙方都有較為優秀的、得到廣大員工認可的企業文化，任何一方文化兼并另一方都存在較大的困難，新重組整合企業在建立企業文化時就需要對原有的文化優點進行相互學習、相互吸收，吸收兩種文化所長形成更優秀的企業文化。三是促進式。重組整合業務關聯度較低，文化差異大，而本身企業強弱較為分明，強勢文化在重組整合企業推進包容度不足，則可在保持強勢文化主導地位不變的情況下，適當吸收弱勢企業的優勢文化予以補充，使新的企業文化更具完整性和包容性。

總之，重組整合企業新文化的形成需要持之以恒的宣貫、培訓、提煉、提升，使得員工從認知、理解到認同、自覺實踐，繼而形成自覺遵守的價值觀念的過程，一種新的文化取代舊文化是一個較為長期、艱巨、曲折的過程，需要發揮企業各個層級、黨政工團各個群體的作用來推進落實。也只有做到文化融合才能真正達到1+1>2的目的，體現重組整合的價值。

（作者單位：中國石油集團測井有限公司生產測井中心）

（責任編輯：陳海峰）