中國制造：正確的打開方式

唐亮+王劍冰

厲害了！華為在歐洲專利申請數量超越三星，排名全球第二；其推向國際市場的手機產品，60%以上為中高端產品。

除了華為，太鋼集團攻克“筆尖鋼”生產技術，一舉打破圓珠筆行業長期依賴進口鋼材的窘況；泰隆集團推出的高精密減速器突破國外技術壟斷，閃耀國際市場；美的成功收購位列全球四大機器人企業之一的庫卡，大踏步邁進機器人中游總裝。

跨越河流與山丘，中國制造何以完成蛻變？

被動樣本：筆頭引發的巨震

“筆尖鋼”的缺失折射的正是中國制造業人心浮躁、只求短平快的問題。

2016年1月4日，太原。李克強總理在鋼鐵煤炭行業化解過剩產能、實現脫困發展工作座談會上的一段講話迅速傳遍網絡：

我們在鋼鐵產量嚴重過剩的情況下，仍然進口了一些特殊品類的高質量鋼材……還不具備生產模具鋼的能力，包括圓珠筆筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進口。

小小的一個圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國人的自尊心。人們難以想象，中國年產400億支圓珠筆，占國際市場60%份額，可大部分利潤都被提供特種鋼材、設備的日本企業和歐洲企業賺走了。

事實上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出“制筆業關鍵技術研發”項目。貝發集團、晨光集團、上海納諾微科技公司三家企業各自領命攻關。2015年，項目獲得成功，貝發集團攻克筆頭制備材料生產。

但是，研發成果卻在實驗室里戛然而止：雖然下游圓珠筆生產企業完成了筆頭研發，但上游鋼企卻不愿研發生產筆頭的原材料特種鋼。

原來，中國造不出圓珠筆筆頭另有經濟學隱情。

中國雖然有3000多家制筆企業，但所有企業一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進口價格為12萬元/噸，總共也才1億多元。對這樣的小眾市場，鋼企沒有動力做研發，利潤微薄的下游圓珠筆企業也不可能越俎代庖到上游來煉鋼。

顯然，制造業研發并非砸錢就能進步，背后有著諸多經濟學考量。但是，有一家鋼企太鋼集團，卻在總理講話后發現了不一樣的意義。

“筆尖鋼”屬于特種鋼材“易切削鋼”，更主要的用戶是汽車工業，需求量擴大100倍。一旦形成規模效應，企業就有研發動力，而這正是日本鋼企熱衷于“筆尖鋼”的秘密。

不說經濟效益說行業影響，“筆尖鋼”的缺失實質上是鋼鐵業結構性問題，大路貨不缺，但缺少精密制造。內里折射的正是中國制造業人心浮躁、只求短平快的問題。

總理走后，太鋼立即加大技術攻關力度，不斷積累數據，調整參數，設計工藝方法，終于在2016年9月煉出第一鍋合格的“筆尖鋼”。

國產“筆尖鋼”問世后，日企迅速降價25%，下游生產企業僅貝發集團一家就增加利潤4000萬元。太鋼也有望兩年內占領國內市場，并開拓海外。

有業內人士指出，與“筆尖鋼”類似，靠政府扶持動員才研發出來、打開行業局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車板等常見產品。每一個被動催生的細分領域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開國產易拉罐局面的南山鋁業，市值超過300億元。

但是，僅靠政府扶持企業研發，被動地實現中國制造中高端突破，明顯是不夠的。

主動樣本：

華為企研經管學

“整體化”結束了華為研發“拍腦袋的決策”，研發成為“工程商人”，只會研究有市場效益的項目。

每年都有上千家企業以各種形式取經華為研發。作為中國目前唯一的世界百強品牌，華為2016年研發投入達到83.58億歐元，位列全球第8位。

但是，巨大的研發投入只是華為研發的表象：20年前，華為研發投入即已領先全國，但研發費用浪費比例和產品開發周期是業界最佳水平的2倍以上，產品毛利率、人均效益只有國際知名企業的1/6。

真正讓華為研發與國際靠攏、接軌的，其實另有一套“企研管理學”。

1998年，華為向IBM支付了4800萬美元，即當時一整年的利潤，希望拷貝后者的IPD體系（集成產品開發）。

IPD是一套研發管理流程，具體而言，任正非曾有形象的論述：過去的研發工作就是“搞幾個人做做”，咱們幾個說了算，什么文檔、評估都不需要。這種做法只適合短線產品，研發長線產品則不行。幾千人、幾萬人同時進行一個軟件編輯、一個作業，需要有一個“總參謀部”做“整體化”協調指揮，優化資源配置，否則就會出“大亂子”。

“整體化”的首要好處，結束了華為研發“拍腦袋的決策”，研發成為“工程商人”，只會研究有市場效益的項目。其次，從芯片到系統，具體到華為P7背部“君紋”的產品設計、一個螺絲釘的規格、一個App的圖標，都會被整合為一個系統工程，可以不同作業同時推進，跨部門、跨系統協同。

華為最新數據顯示：IPD模塊化使得產品投入市場時間縮短40%-60%，產品開發浪費減少50%-80%，產品開發效率提高25%-30%。

華為IPD雖師承IBM，但華為也在IPD流程中加入了中國的人情世故，即“企研管理學”之外的“企研經濟學”——對研發人員如何持續激勵。

華為研發考核機制并非傳統的進度、質量、成本考核，研發也要考核產品銷售額、毛利率、累積盈利時間等。對研發個人的考核既要考核業績目標、還要考核行為目標、管理目標等，并且要有行動計劃，管理者要進行定期監控與輔導。

面向最終結果的考核辦法，避免了研發與其他部門的推諉扯皮，所有人目標一致，必須堅定不移地執行IPD流程。

2C樣本：“痛點研究”和“互聯網平臺+小微組織”

從市場前沿獲取靈感，針對碎片化的個性需求迅速作出回應。

當華為致力于完善企業內部的研發流程與格式時，老牌的制造企業則熱衷于從市場的前沿獲取靈感，使自己成為2C（對消費者）公司。

在美的，這個思想被稱為“痛點研究”。

在美的，一項新技術需要經過方案設計、專業評審、試模樣機裝配、試制、樣機鑒定、試產、投產鑒定、首批產、首批產小結、批產。但在上述環節之前，最關鍵的還是產品概念設定前的“痛點研究”。美的近年來獲得市場熱捧的產品說明，用戶不僅需要顛覆性的產品，更需要能夠解決用戶痛點的微創新。

美的從市場到實驗室的逆向研發，從源頭上解決了研發—市場匹配風險。而其中一個前提是：企業研發充分接收了來自市場的反饋信息——接收信息之后，如何針對碎片化的個性需求迅速作出回應，實現個性化大規模定制。這方面，海爾進一步給出了解決方案：互聯網平臺+自組織。

在海爾的互聯工廠中，廠房被隔成不同功能的小間，員工在房間里用電腦與消費者互動，房間外則陳列了“奇形怪狀”的產品：印有個性化頭像的空調、3D打印的mini洗衣機、微型機器人等。

為實現這一景象，海爾組織架構經歷了整體裂變：一方面從大型管控型組織裂變為無數小微公司，使后者可在海爾創業生態圈中吸收營養；另一方面讓員工直面市場做創客，利用互聯網技術創業創新。

“船小好調頭”，海爾平臺下的這些“小微組織”通常只有3-5人，能以最快的速度采集碎片化的用戶需求。目前，海爾已有超過100個小微企業的年收入過億元，誕生了1160多個項目。

海爾在“把大企業做小”之后，還要“把小企業做大”，通過鏈接大量外部資源為“小微組織”降低研發成本，提高產品品質。

（摘自《商界》2017年第4期）