基于BPR理論的采購效率提升研究

任寧

摘要：文章通過對某國有企業采購業務實例統計分析和研究，識別采購業務流程審核環節中的瓶頸環節和操作，應用業務流程重組的理論和方法，提出流程優化的解決方案，對采購業務效率提升有重要借鑒意義。

關鍵詞：采購效率；流程重組；BPR

1.采購業務發展背景

采購業務是隨著企業發展，為了降低企業成本，提高響應效率，實現采購規模效益而逐漸匯聚成一種集中業務形態。企業成立早期或者較小規模的企業一般不設立獨立采購機構，由需求部門自行采購。隨著采購規模的擴大，管理層級的增加以及精細化運營的要求，越來越多的企業開設獨立采購部門，匯總所有需求進行專業化操作和及時響應。

業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）其主旨是通過對企業戰略、增值運營流程以及支撐它們的系統、政策、組織和結構的重組與優化，達到工作流程和生產力最優化的目的。本文研究的主要內容就是通過BPR應用提高采購業務效率，為企業生產運營增值。

2.公司采購業務現狀

2.1采購業務流程概述

本文研究的公司采購業務是指從需求部門提交有效需求起至采購合同簽署。有采購需求的業務部門在尋源系統上按照固定的格式和要求填寫所需產品或服務相關的內容，包括但不限于數量、性能、關鍵技術指標、供應商資格條件等，經需求部門和采購部審核后，編制對應的采購方案并審核，方案審核通過后提交采購實施。采購實施可由采購人自行組織也可委托代理。評審委員會提交評審報告后，采購結果經確認后進行公示，公示無異議的進入合同簽署環節。

整個采購業務涉及需求部門、采購部門、采購決策領導層、招標代理和供應商等多方協調，同時還受到外部招投標法規、上級集團公司監管以及公司自身內控要求，對采購效率形成了一定的制約。

2.2公司內控管理要求

公司內控管理是針對供應鏈采購業務全流程的風險防范和規范化管理，其總體要求是采購申請和立項的審批人員、執行采購的人員，對供應商名錄進行維護的人員、接收服務或貨物入庫的人員、向供應商支付款項的審批人員和執行付款人員之間相互獨立，確保職責分工。針對采購需求、采購方案、采購實施、采購結果和采購合同各環節的審核及流程流轉均提出了明確的控制要求，如部門之間的工單流轉必須經部門總經理或副總經理審核，采購金額達到一定規模的方案、結果還需經公司“三重一大”會議決策等，規模大到一定程度需要公司分管領導專題會議決策后再經總經理辦公會決策，相應的決策紀要仍需進行線上的簽批。

2.3采購業務效率現狀

本文從尋源系統中提取了累計近一年的采購業務數據，共涉及采購項目965個，采購項目平均周期89天，滿足公司采購效率總體控制要求。其中超時項目553個，占比57%，且超時主要集中在合同方案和實施階段。經分析得出，不需要通過三重一大會議決策的項目，對所有項目的超時影響率達到69%，單一來源采購的項目對所有項目超時影響率為46%，服務類采購項目的超時影響率為81%，可見不同類型的采購業務或流程，因流程長度差異，對總體超時的影響并未呈現規律性變化，但實際上相同的決策環節呈現出規律性變化。

2.3.1需求審核環節效率分析

分析案例中，在整個采購需求審核階段采購需求需要經過8個人審核和8次點對點修改，統計發現每個案例在采購需求審核階段將采購需求提交給審核人后審核人提出審核修改意見的平均頻率為2.22次，表明審核人要求需求管理人員修改的頻率并不高。

2.3.2方案審核環節效率分析

在整個采購方案審核階段采購方案會簽審核需要經過4個人審核和1次會簽，專題會審核需要經過6個人審核和1次專題會，“專題會+總辦會”審核需要經過8個人審核、1次專題會和1次總辦會，統計發現每個案例在采購方案審核階段將采購方案提交給審核人后審核人提出審核修改意見的平均頻率為1.64次，表明審核人要求采購員修改方案的頻率也不高。

2.3.3結果確認環節效率分析

在整個采購結果審核階段采購需求需要經過5個人審核，統計發現每個案例在整個采購結果階段將采購結果提交給審核人后審核人提出審核修改意見的平均頻率為0.5次，表明審核人要求采購員修改的頻率很低。

2.3.4效率短板總結和分析

經分析，公司采購業務及流程處理主要存在以下幾個問題：（1）審核內容相似、職責不清，層層串聯審核影響效率。主要存在采購需求、采購方案的審核。每級審核人審核所有內容，且流程為串行，一方面容易產生推諉，另一方面任何環節延時會造成總流程的延時。（2）存在一定的無效步驟。主要是需求和方案審核過程中，系統功能或權限過于開放，部分流程雖然存在但從未使用，部分流程僅停留在系統操作層面，無實際價值等。（3）點對點修改節點設置多，利用率不高。主要存在需求和方案審批環節，各級審核人均可與需求提出人發起點對點修改，而點對點修改之后，發起人也可以選擇不提交給修改發起人，可能存在多級審核閉環，導致效率較低。（4）協同流程普遍耗時較多。主要是方案、合同涉及其他相關部門會簽審批時，由于單據流轉至其他業務部門內部審核，可能存在任務的多級轉派審核，也可能存在因為其他業務系統對接不順暢導致單據的掛起。

3.BPR理論及應用

BPR作為一種重新設計工作方式、設計工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據本企業的實際情況來進行。本文針對公司具體流程和業務需求，主要采用的流程優化方法有以下幾種：（1）流程刪除。針對全業務流程環節，涉及無效流程直接刪除。特殊業務流程或小概率業務流程，可設置單獨的業務支撐手短，以提高系統匹配性。（2）流程合并。針對相同內容不同角色的審核或審批，合并審批流，打破層級壁壘，不設定嚴格的先后順序，但審批意見及時推送先行審批人，不同審批人有矛盾意見的，轉采購專委會裁決，形成匯總意見后反饋至發起人修改。（3）反饋優化。根據實際業務需要或流程隱形層級較多時，可改串行審批為并行審批，已審批的意見通知給待審批人參考，同時設定審批時效和超時預警及通知。審批人數達到合理要求時，未審批人延遲審批視為認同其他審批意見。（4）剔除支路。針對系統中設置的點對點修改，限制修改后可提交審批人為修改發起人，修改內容推送給其余審批人，從而減少操作路徑，避免無增值作用審批帶來的效率損失。

4.采購流程優化的建議

4.1需求審核流程優化

（1）精簡點對點修改。根據點對點修改節點的作用和實際統計的使用率，經優化后需求部門設置需求部門總經理審核后點對點修改一個節點，采購部設置采購部室經理審核后點對點修改和總經理審核后點對點修改兩個節點。將采購需求審核階段原有8個點對點修改節點通過合并優化成3個節點。（2）需求部門審核流程合并。根據統計結果，采購需求審核階段中需求部門室經理審核需求步驟的占比僅為6.25%，即絕大多數采購需求都沒有經過該步驟，結合后續步驟需求部門副總經理和總經理審核的力度，可將需求部門室經理、部門副總和總經理審核環節合并。

4.2方案審核流程優化

（1）協同流程優化。涉及外部部門共同審核的內容，一方面明確審核的要求，另一方面要求會審部門設置唯一接口人。另外，針對涉及線下操作的環節，線上需要補充確認的，全部改為并行流程，且僅實際相關人審批流程，可選擇審批結果推送通知給其他人。（2）精簡點對點修改。經過對點對點修改節點的職責和目的進行分析和優化，各環節的點對點修改節點變化是：采購部審核環節點對點修改節點由2個減少為1個；會簽審核環節點對點修改節點由2個減少為1個；專題會審核環節3個點對點修改節點；總辦會審核環節2個點對點修改節點。

4.3結果確認流程優化

（1）會簽流程優化。采購結果審核階段的會簽流程也是：采購部副總經理將采購結果提交給會簽部門接口人，室經理將結果分配給會簽人員，會簽人員詳細審核采購結果后將會簽結果反饋給采購部副總經理，優化后的會簽流程由3個層次減少為兩個層次。（2）流程分發優化。采購結果通過審核成為有效采購結果后由采購部總經理將結果分發給合同起草人員進入下一個流程合同簽訂階段，根據歷史采購案例分析，合同起草人員和采購結果編制人員并非同一個人，另外采購結果審核后還需要采購員在ES系統中錄入結果并發放中標/選通知書，因此有效采購結果分發流程優化為采購部總經理將有效采購結果分發給合同起草人員。同時，統計發現有效采購結果分發給合同起草人員過程中經常出現分配錯人的情況，因此需要制定清晰的有效采購結果分發規則，明確合同起草人員做好對接工作，并要求合同起草人員需在一天之內點擊確認收到有效采購結果。

4.4流程優化的效果

流程優化方案經系統實施固化后，經統計，平均采購周期降低為59天，相對于優化前的89天，降低了34%；超時項目占比由原來的57%降低至21%，且超時項目平均周期由118天降低至82天，降幅31%，可見流程優化效果較為明顯。

5.結語

本文結合企業具體采購業務流程案例，綜合分析了各個采購環節審批流程中存在的效率數據，在滿足內控管理要求的前提下，根據BPR相關的理論分析和判定標準，充分識別了當前采購業務各環節中涉及的無效、冗余、可優化的流程或操作，實現了采購業務效率的有效提升，對其他類似采購業務的企業提高采購效率提供了很好的借鑒。