論煤炭企業(yè)財務預算管理的作用及執(zhí)行策略探析

石佩風

摘 要：財務預算管理是確定企業(yè)在預算期內(nèi)為實現(xiàn)目標所需的資源和應進行的活動，強調(diào)各個業(yè)務之間的關聯(lián)關系和相互影響，是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念于一身的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，但從實踐看，尚存在不少突出問題。本文首先概括預算管理的含義，簡述其作用，針對企業(yè)預算管理中存在的問題進行簡單的剖析，并提出了行之有效的建議。

關鍵詞：全面預算管理體系 預算編制方法 戰(zhàn)略目標

一、企業(yè)全面預算管理的含義及必要性分析

預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整。

實施預算管理有利于戰(zhàn)略目標的貫徹落實。企業(yè)戰(zhàn)略是預算管理的導向，預算編制與實施是為了適應目標管理的需要，規(guī)劃出各職能部門在預算管理內(nèi)的相適權責，它對戰(zhàn)略起著全方位的支持作用；有利于收入提升、降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。對比預算與實際差異，對優(yōu)于預算的需提煉成最佳實踐，差于預算的產(chǎn)生行動去改進，從而達到預算的運作效率并能保持、提升，讓成本得到進一步優(yōu)化，從而使下一年的預算目標制定得更加準確、經(jīng)濟。擴寬銷售，把成本控制在可行范圍，實現(xiàn)利益最大化；有利于企業(yè)各部門工作合理、協(xié)調(diào)。預算管理促增各部門通力合作，有助于對各部門業(yè)績的考核和對經(jīng)營過程中各個員工的考核，使企業(yè)內(nèi)控制度合理有效。

二、企業(yè)財務預算管理存在的問題

企業(yè)預算管理缺乏戰(zhàn)略性領導。煤炭企業(yè)不顧自身能力和發(fā)展目標，經(jīng)營業(yè)態(tài)單一，盲目投資造成嚴重虧損，戰(zhàn)略目標缺乏科學依據(jù)。各期編制的預算滯后、銜接性差，預算邏輯體系與實際業(yè)務相脫離，財務預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能有效結合，難以提升企業(yè)競爭力。

預算編制方法不符合實際。預算編制設計流程與實際脫節(jié)，預算編制方法固定，數(shù)據(jù)不準確不透明，造成了預算計劃與實際情況存在較大差異，直接影響后期預算有效執(zhí)行。企業(yè)管理高層難以獲取準確財務信息，影響經(jīng)營決策，不利企業(yè)長期發(fā)展。

預算管理組織機構設置不合理。企業(yè)內(nèi)部實施預算管理，需要專業(yè)的預算管理機構、人員進行控制管理，但大多企業(yè)對其重視不夠，停留在只是一個單純財務工作的錯誤認識，內(nèi)部設置缺少單獨的預算管理機構和專業(yè)人才；預算管理歸口管理職責不明，會存在同一預算項目多頭管理或多個無法明確歸口部門問題，歸口管理部門履行不到位。

預算執(zhí)行動力不強。雖編有預算，但預算成了定期不得不完成的填報任務，跟實際工作沒有什么關系，流于形式，形成“兩層皮”。

預算與績效考核脫鉤。部門預算沒有科學合理的支出定額體系，為部門工作留足余地，預算工作也不做合理調(diào)整，不能避免“跑冒滴漏”現(xiàn)象。當前，很多企業(yè)預算考評指標不合理，獎罰考核力度較為薄弱，未能與績效水平相配合，員工工作積極性不高，從而影響預算管理實施。

三、加強企業(yè)財務預算管理的措施研究

健全完善企業(yè)的預算管理組織體系。企業(yè)合理地資源配置，有效控制風險，實現(xiàn)價值最大化需要成立專業(yè)、專門的預算管理組織體系。預算管理在日常經(jīng)營活動中具體工作流程如下：一是預算部門根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略決策和未來一定時期內(nèi)的總體經(jīng)營目標，將總體經(jīng)營目標以具體化，層層分解落實至各職能部門。二是各職能部門根據(jù)企業(yè)預算的編制要求對上一年度本部門預算執(zhí)行情況進行全面分析后，結合自身實際及行業(yè)發(fā)展趨勢等草編本部門預算。三是各職能部門的歸口責任中心審核相關預算方案，給予通過或駁回修改預算意見，通過后報送預算部門。四是預算部門按輕重緩急進行排序，協(xié)調(diào)、平衡并匯總預算，經(jīng)企業(yè)高層會議審批。五是將批準后的總體預算具體化，分解到各職能部門執(zhí)行。

提高企業(yè)的全面預算編報水平。簡單地說，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一個閉環(huán)。一是收入預算編制：影響企業(yè)收入的核心因素是固化和量化。也就是標準產(chǎn)品的企業(yè)是以量價為前提，非標準產(chǎn)品就是以合同為前提。對于收入預算編制有兩種主流觀點。一種是“收入起點觀”把收入預算為一切預算起點，按常規(guī)依次編制。另一種是“收入倒逼法”先確定利潤目標，排定年度主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。二是費用預算編制：費用就是企業(yè)預算年度的經(jīng)營、管理活動。主要分為變動成本、固定成本和其他費用等。變動成本影響因素是量和價，可采用彈性預算和滾動預算相結合的編制方法。固定成本基本能鎖定，需關注人工成本；其它費用可以實行歸口管理責任制，多采用零基預算編制。三是資金預算編制：經(jīng)營資金要設定收入與回款的關系，應收賬款回籠比例以及回籠資金中票據(jù)比重；投資資金中的固定資產(chǎn)、長期股權投資的資金使用要提前預判；籌資資金包括股權性融資和債權性融資的金額和成本。四是經(jīng)營環(huán)境：加強企業(yè)增、減利分析，客觀對市場容量、競爭對手評價，對國家，行業(yè)經(jīng)濟形勢和國家政策、法律法規(guī)了解，預測影響預算編制的因素。

強化企業(yè)預算管理監(jiān)管，提高執(zhí)行力。企業(yè)注重預算管理的事前、事中、事后控制是完善全面預算管理體系的基礎保證。預算管理要跟運作實際緊密聯(lián)結，將作為預算重要參數(shù)的效率值列為實際管理的依據(jù)和目標，才能讓預算做得準、控得穩(wěn)、變得好。每一個責任主體每年都要對下一會計年度做出預算計劃。根據(jù)各部門匯集的預算結果，事先來安排資金，看項目現(xiàn)金支出多少，銷售收現(xiàn)多少，是否會出現(xiàn)現(xiàn)金的余缺，若是出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，要事先做好方案，如何解決，是靠自有資本解決，還是銀行借貸。這就是事前計劃，即預計要如何利用資源來開展業(yè)務賺取利潤。事中控制：在預算的執(zhí)行過程中，應當力求及時對整個過程進行監(jiān)督，分析預算執(zhí)行的偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，找出偏差產(chǎn)生的原因，并探討改進措施。事后分析：即績效評價。按照一定的指標來評價各部門的完成情況，針對評價結果，提出相應的獎懲方案。建立標準參照體系，縱向上和企業(yè)自身的歷史作比較，橫向上與競爭對手做比較，從而在市場坐標上能夠找到自己對應的位置，同時在企業(yè)內(nèi)部建立一個評價標準，使整個控制流程形成循環(huán)互動的模式，有利于實現(xiàn)全員參與、全程參與的經(jīng)營管理目標，使預算管理實現(xiàn)最大的價值。推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

加強預算管理工作績效考核機制。預算管理工作本質(zhì)上是一種過程管理，是一項涉及面廣、涉及全員參與的系統(tǒng)工程，需定期進行專業(yè)人才培訓。經(jīng)營管理好的企業(yè)其責任主體是落實到具體團隊和個人上，也就是企業(yè)經(jīng)營目標細化為各團隊和個人的工作目標，從而將企業(yè)中所有人綁在一個戰(zhàn)車上前行。將其實現(xiàn)需要有效考核制度幫助企業(yè)達成目標。績效考核是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，所以績效考核應用重點在薪酬和績效的結合上。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資， 績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，可以使各個部門員工更加清晰的了解自己的職責，將責任落實到人，完善考核的各項規(guī)章制度。使之各司其職，各盡其能。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，要與員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結合，形成人力資源制度。使之找到差距進行提升，從而促進企業(yè)與員工的共同成長，最后達到雙贏。