經營員工的孩子王

王慶豐

商業是一場價值交換，誰能在價值交換中打下更多的錨點，誰的價值就更大。這一個個錨點，就是商業模式中說來重要、又最容易被忽略的“人”。

時間回溯到2009年，王健林準備進入南京，開第一家南京的萬達廣場，這時候汪建國找到了他。汪建國剛把五星電器，這家僅排在國美、蘇寧之后的家電賣場，賣給了百思買。

賣掉了五星電器，汪建國打算重新創業。他告訴王健林，他要租一個5 000～6 000平米的店面，開一個專營母嬰產品的店。

王健林很吃驚，“為什么小孩子的店面積需要這么大？”汪建國描繪了自己的構想：除了商品銷售，孩子王還要把游樂、照相、理發都放在店里，甚至還要有一個給孩子的游泳池。為了給王健林一顆定心丸，汪建國簽了一份超過10年的租約。

領先一大步，藏在數據里的秘密

在萬達廣場里，只占了整個商場面積不到2%的孩子王，卻可以貢獻14%的客流量。

第一家孩子王門店，已經從年營收3 000萬元漲到近2億元。截至2016年底，孩子王開出了174家門店，5年時間門店數增長了近30倍。

根據孩子王招股說明書，2015年，平均每個用戶為孩子王貢獻的收入達到了1 124元，年復合增長率高達25.47%。

1 124元，恰恰是資本如此篤定孩子王的原因，遠遠超過同行。

我們不妨橫向比較一下：同樣是母嬰行業的寶貝格子、母嬰之家和愛嬰室，ARPU分別是140元、212元和634元，孩子王的經營能力可見一斑。

孩子王如何做到領先一大步呢？僅僅是像其他電商企業一樣，把上百元的花王紙尿褲買回來，再以80元的價格賣出去嗎？正如孩子王現任CEO徐偉宏所說，“這樣的商業模式還需這么多有能力的人來做嗎？”

區別可能在于，選擇經營商品還是選擇經營顧客。

回歸商業本質，賦能育兒顧問

還在五星電器時期，汪建國就認為，顧客來買東西的原因，第一是價格、第二是售后服務、第三是質量。當時公司做了一個調研，結果讓汪建國很意外。真正影響顧客買東西、做決策的是接待顧客的員工，顧客對他的信任度，是決定購買的第一要素。

于是，汪建國選了一家門店做試驗，培養了6個優秀的導購做家電顧問，為用戶提供專業建議和全程服務。結果在這個有100多名促銷員的門店里，6個家電顧問就貢獻了整個賣場49%的銷售額。

這個經驗為汪建國提供了二次創業的商業邏輯，孩子王從一開始就要求員工從經營商品轉向經營人。

負責“經營人”的人，就是孩子王的育兒顧問。在孩子王的8 000多名員工里，有4 000多名是育兒顧問，他們不承擔普通門店銷售任務，核心職責就是客戶的開發與維護。

CEO徐偉宏經常接到育兒顧問的訴苦。每天晚上十一二點都還有用戶向他們咨詢問題，育兒顧問們時常不能安心睡覺。

在微信上回復顧客發來的感謝信，成了劉姐每天的例行工作，這些感謝信基本來自受到劉姐照顧的顧客。她時常會去顧客家里，幫助客戶通乳，一干就是幾小時，也會耐心教導顧客的家人，如何照顧小孩和孕婦。

這似乎已經超出了母嬰顧問的工作范圍，但是劉姐明白，只有這種“超出工作范圍”的工作，才能建立起顧客的高信任度。

信任度極高的一對一服務關系，創造的價值相當驚人。孩子王的營收里，有95%是由會員貢獻。一個高級育兒顧問的產值能比一般銷售員工高出近10倍，頂尖育兒顧問一年創造的營收能達到1 000萬元。

阿里前CEO衛哲去孩子王做調研時，和他交流的育兒顧問下班后還要去給客戶送奶粉。衛哲問她，“這是公司要求的嗎？”他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因為上門沒準會帶來點別的生意，順便把公司物流成本也省了。

這位母嬰顧問以前就是開母嬰店的，現在把店關了，“我的小店多累，才幾個客戶，不過200多個商品?，F在孩子王，卻可以給我7 000多個商品的產品庫”。她打開手機給衛哲看，上面有963個客戶，她覺得這些客戶就是她最重要的資產，這些客戶首先是她的，然后才是孩子王的。

阿里巴巴副總裁曾鳴把這一現象歸結為，“未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，為員工能更高效創造的環境和工具，而不再是管理或激勵?！?/p>

于是我們看到，在孩子王里除了總經理可以有助理，擁有500名以上會員的育兒顧問也可以有助理，一個不夠就配兩個，這4 000多名育兒顧問，是孩子王與用戶之間最重要的連接紐帶。

去中心化，建大后臺與小前端

“一切以顧客為中心”這句話許多企業說了很多年，但是從來沒有真正踐行。因為組織的底層邏輯沒有改變。

一切以顧客為中心，對用戶負責，而不是對職能負責。

舉個例子，以前人力資源部覺得管好人力資源就行了，招聘培訓是我的事兒，別的我不管。財務部就說我控制好成本，不能讓你隨便花錢，至于顧客滿不滿意跟我沒關系，我是管預算、管成本、管工資的人，顧客滿不滿意是一線員工的事情。

這是典型對職能負責，不對用戶負責。

在孩子王，公司結構分為顧客研究部、顧客支持部、顧客經營部。孩子王把整個財務、信息進行匯總，建立大后臺小前端。

大后臺變成了支持部門，權力被下放到了門店、育兒顧問這樣的一線小前端。

以前一線要搞活動，需要寫報告給中層審核，然后高層批準，最后廣告部門再實施。這個方法看上去好像很對，但事實上這樣審批的過程等于讓一線把這個廣告做給領導看，而不是做給用戶看。

汪建國廢除了審批制度，只保留審查的權利。你的廣告有效嗎？沒有效我處罰你，但是做廣告的權利是你的。一線的人最了解消費者，廣告怎么做，活動怎么設計，方案是從市場中來的。中層是幫助送子彈、送資源的，是服務一線的。

只有處于權力中心的人，才能讓權力去中心化。在這過程中，最受煎熬的其實是汪建國本人。

管理團隊有一天晚上開會，要做一個重要決定，不停地打電話給汪建國，不停地問怎么辦。他們說問題很大，“汪總還是你來一下吧或者說你給我們定一下吧?！蓖艚▏f“我實在有事兒，重要的事兒，不要再打電話給我了?！?/p>

實際上，當時的汪建國正開著車在公司樓下轉圈，轉了五六次，他明明知道這是一個很大的事情，對他和公司都有影響，甚至擔心管理團隊做出錯誤的判斷，但汪建國忍住了，在樓下開著車就是不上去。

車里的汪建國，心里一定比開會的人焦急千倍。

以“人”的連接，打通成長之路

2016年，孩子王營收44.5億元，2015年這一數據是27.6億元，以60%速度增長。體現到利潤上，孩子王為什么連年虧損？

在孩子王2016年財報里，將新增的商場租賃費、員工支出和裝修費攤銷相加，可以大概推算出孩子王新開一家門店的平均成本是436.3萬元。2016年，孩子王新增了67家門店，意味著它擴張門店這一項就花掉了2.9億元。

也就是說，只需把門店擴張速度降一半，孩子王其實就能做到財務收支平衡（2016年虧損1.44億元）。如果去掉門店擴張的成本因素，孩子王2016年甚至可以實現1.46億元的盈利。

未來的好壞不是以當下的盈虧來判定的。

母嬰零售店平均18個月才能盈利，孩子王管這種店叫成熟店。2016年年底，孩子王的成熟門店數量達到了77家，成熟門店占比由去年的40%增長為44%。

以目前的開店速度擴張下去，2～3年后，孩子王的成熟門店占比就將達到50%以上，進入持續盈利期。

盈利可以預期，這是資本厚待孩子王的一個重要原因。孩子王是以當下的虧損在置換未來的成長，孩子王正在做的，是扎扎實實提高成熟店比例，靠內生增長推動企業營收。

資本喜歡孩子王的另外一個原因，是孩子王有自己獨特的“資產”。

不是5 000平米的門店，不是幾千個SKU，也不是供應鏈上各個供應商與合作者。從經營商品到經營用戶，從運營組織到讓平臺為員工賦能，孩子王最重要的資產是 “人”。

這些“人”不只存在于公司系統的數據庫里，還是孩子王門店里的每一個叫得出名字的員工，也是育兒顧問手機里、生活中說得出愛好的用戶。

商業的本質是價值交換，企業時常將重心放在提高交換的速度，孩子王卻把經營的重心放在了交換關系中的兩個人身上。

創建孩子王之初，汪建國做過一次“媽媽”座談會。

有一位媽媽抱怨，孩子王的送貨員每次送貨時，一敲門孩子會擔驚受怕。自己在家帶孩子，會穿得比較休閑，開門看到一個男人，會尷尬。

孩子王就開始在在部分城市開始推廣“媽媽送貨”，找社區媽媽把貨配送給顧客，還可以增加顧客之間的親情和互動。后來社區媽媽不僅可以配送貨，還是孩子王很重要的業務銷售員，也是組織社區媽媽的活動召集人。后來她們發展為媽媽領袖，自發選舉成為“社區媽媽”。

這個事情，給汪建國的啟發很大。談顧客思維容易，但是談真正理解顧客思維卻需要很大的力氣。

人，才是商業模式的支點，也是資本喜歡的企業邏輯。