索取結果還是關注原因

張華光

當俞敏洪通過改變考核機制改變了企業戰略重心，從而使新東方重新煥發生機的時候，是不是該有更多中國企業從中學習和思考到什么？

從一窮二白到世界第二大經濟體，今天的中國已經走過了30多年的高速發展，國強民富，中國人成為了全世界最有購買力的群體，而企業卻發現生意反而不好做了，為什么？

因為當經濟發展到今天的量級，已經必須要面對市場增量無多，必須進入存量競爭的時代，所謂產能過剩、去庫存，就是指的企業間的競爭開始進入到白熱化的肉搏階段，而用戶也不再只是簡單關注數量、質量，而是開始關心品質、品味。

而大部分企業、企業主，其實思維還停留在計件工資、訂單生產的僵化模式里。計件工資，只會使人簡單地重復既有勞動，生產同質的大路貨；訂單生產，造就的只是無腦的加工者。大路貨和加工者，只能不斷面對價格競爭和延遲付款，這種企業也會成為不斷被下游企業盤剝、最終被淘汰掉的“大路貨”。

改變思維，要從兩個方面著手。

首先是企業主自己，要從市場需求端發現用戶所關注的點，也就是企業要打造的核心差異，只想業績不求原因，恰恰是企業致病致死的“因”，企業喪失競爭力的根本。

所謂戰略，其實首先就是做什么、不做什么。要想讓員工知道做什么，首先要求老板知道要做什么。俞敏洪的談話里，其實略過了一個很重要的思考過程，就是學員和用戶為什么要到新東方聽課？顯然不是為了便宜，也不是因為新東方是上市公司，而一向是因為老師有趣、方法有效、考試成果顯著。

企業主們都能像新東方和俞敏洪一樣、這么快地找到自己成長和成功的根源么？根據我的了解，很難，還有太多的制造業企業、服務業企業……老板從來沒有想過自己的價值何在，還在忙著摳成本、找客戶、做關系、跑銀行……成功不知道自己為什么成功，失敗不知道自己為什么失敗，抱持著濃濃的產品思維和行業慣性，根本不了解用戶想要什么，甚至也不知道自己的企業是服務哪些用戶的，這就是現在大部分企業主的狀態和心態。

第二個方面，原因找到了，方向找到了，戰略“清晰”了，是不是能夠真正有效地落到實處，貫徹到整個企業體系里和員工心里。

幾乎每個企業都有個類似“用戶第一”之類的企業文化、標語，很多企業也開始學會講使命、講愿景了，但是又有多少老板自己相信，又多少員工懂得這些該如何做到？

海底撈曾經希望把幫助顧客滿意的行為做到量化指標，以便于更好地考核和督促員工，比如制定了兩個KPI，一是就餐顧客杯子里的水不能低于多少，二是幫助顧客給手機戴好手機套的比例，本來是源自顧客自發傳播的海底撈服務好的幾條表現，當這些本來員工自發的行為變成考核指標的時候，荒唐事就發生了，顧客說杯子里的水不喝了不用加，說自己的手機不用戴手機套，服務員都會假裝沒聽見，還是要趁顧客沒注意就加水、套手機……

諸多實踐都證明了，還是一些比較關注大方向的柔性指標和企業內部典型的模糊學習作用，比KPI更靠譜，給予員工一定的發揮和創新余地，同時又讓員工能夠得到客觀的反饋和真實的學習榜樣，才應該是企業主要把握的方向，積極推動的制度。