客戶第一，文化至上

厲琨

我們不是一個傳統的HR部門，不會去限制、約束、監督員工，而是去培養他們。

——王晨

“別看我現在侃侃而談能說會道，其實在加入惠而浦之前，我并沒有太多做培訓的經驗。”惠而浦大學（泛亞分校）副校長王晨在采訪中“自曝”。和所有職位候選人一樣，王晨經歷了多輪面試，包括和惠而浦（中國）董事長金友華、國際公司總裁的面對面交流。得知自己被選擇后，王晨有些驚訝，因為她基本沒有這方面的經驗，可惠而浦的領導告訴她：“我們看重的是冰山下面的部分。”確實，一個人的價值觀、潛力、認知、興趣、動機和溝通能力，很難在培訓中有質的突破，而這成為了王晨和惠而浦結下緣分的開端。

你認為自己需要領導就會支持

加入惠而浦之后，公司立刻將王晨送去參加外部機構的講師認證，以及美國總部的培訓。“我當時就想，這家公司真的挺不錯，愿意在一名剛入職沒多久的新員工身上做出如此大的培訓投資。”王晨說。

惠而浦的人才培養體系并非只是規定員工去做某項培訓，其人才發展項目還包括很多自學，以及到外部機構進行認證學習——只要你提出自己的需求，領導就會支持你去學習、去獲取，更會鼓勵缺乏信心的員工。

曾有一名研發工程師參加了營銷類人才培養項目“奔騰計劃”（見TIPS）。他擔憂地告訴王晨，自己性格木訥，完全沒有任何信心去做營銷。王晨給他做了一次DISC性格分析，發現他是I型性格，于是鼓勵他：“你的內心非常色彩斑斕。表面上的木訥也許是以前的工作限制了你的個性發揮，我能想象你有很多朋友，和妻子的關系也很和諧，其實很有個人魅力。你可以做好這份崗位。”這番鼓舞消除了該員工的重重心事，他開始非常自信地去接受培訓，開展新工作。王晨也在不斷跟蹤這名員工的培訓效果，欣慰地看到他成為了當期奔騰計劃中第一個簽了百萬大單的學員。

還有一名員工參加了高潛人才培養計劃，他過去是技術工程師，在培養計劃里接受了領導力課程。他很贊同所學的領導力相關理念，也將相關知識用在了工作中，效果明顯。他向王晨表示，自己已經可以勝任領導者工作了。于是，王晨找到了該員工的上級提出了該員工的想法，正好部門里空缺一個管理崗，該員工經過考評后順利上崗。“高潛人才培養計劃讓他認識到自己內心的潛力，通過我們的人才培養項目，以及和部門長之間的良好溝通，這位員工得以實現轉崗。目前他又轉到了另外一個崗位，依然表現出色。”王晨說。

將多元與包容進行到底

惠而浦歷史悠久，已經形成了獨屬自己的人才培養文化。加入惠而浦以來，王晨印象最深的一直都是公司的高度多元化與包容力。

年齡不是攔路虎

在美國參加培訓時，王晨在一門溝通類型的課堂上遇到了一位發須皆白的65歲老爺爺。她對此有些吃驚和好奇，不僅因為該培訓的花費昂貴（一早上就要五百左右美金），也因為這位老爺爺的年紀——如果在中國企業早已退休，可在國外他還被公司送來參加重要的培訓項目。

盡管國外沒有退休制度，但也不是所有年逾花甲的員工都能得到培訓機會。這位老人并非領導者，在部門內的職級不高，但他的上級從兩個方面考慮，依舊提供了這個寶貴的培訓機會。第一，無論年齡多大，獲得培訓機會的資格是一樣的；第二，老人參加培訓之后，處于自己的崗位可以為公司帶來更大的價值。

這一事例非常打動王晨，是她分享惠而浦多元化與包容性文化特征時經常引用的典型案例。

善待千禧一代

惠而浦時刻關注外界動態與新形勢，例如對千禧一代的管理。

一視同仁，沒有偏見，這是惠而浦對千禧一代的基本態度。據王晨介紹，目前惠而浦總部出爐了一份“千禧一代管理指導手冊”，其中并非沉浸在過去的輝煌，固步自封，而是盡量認可千禧一代。其他公司通常會列出一系列千禧一代存在的問題，然后告訴管理者，針對這些問題應該怎樣處理。但惠而浦的手冊里講述了很多千禧一代的優點，表示他們都是很好的職員，管理者應當用積極的態度去面對，去善待千禧一代。

用營銷思維運營企業大學

過去在市場營銷、后臺技術支持、風險管理等領域的從業經驗，使王晨更善于用營銷和項目管理的思維來處理工作。她表示：“我在惠而浦大學的理念就是‘客戶第一。我們不是一個傳統的HR部門，不會去限制、約束、監督員工，而是去培養他們。”

客戶至上

在制定人才發展計劃時，王晨鑒于營銷思路中“客戶至上”的原則，會主要考慮三個方面。

第一，理解公司在全球和中國的整體業務發展戰略，脫胎于惠而浦“四力模型”。

第二，考慮中國的人才發展戰略，即清楚惠而浦中國未來需要怎樣的人，是營銷人才、研發人才，還是領導人才。

第三，最重要的一點，是需要知道員工個人的職業發展規劃，尊重其個人意愿。惠大需要站在員工個人的角度去規劃其職業發展，并且幫助他們實現個人理想。

粉絲經濟

王晨介紹，惠大有一批鐵桿粉絲，現俗稱“死忠粉”，會積極參與并支持惠大舉辦的各種培訓活動。2016年惠大組織的萬圣節活動共有逾百人參加，餐飲、道具等都來自“死忠粉”的無償支持，而這些粉絲就是惠大的學員們及其領導者。

如何將學員變為粉絲？王晨再次強調了“體驗”。“當一名學員的學習體驗、活動體驗都特別棒的時候，他就會愿意為此而‘肝腦涂地。”王晨說。有趣的講授模式是營造優秀體驗的重要一環，王晨在惠而浦大學講授的“惠而浦永恒價值觀”和所有領導力課程極受歡迎。因為她既要求課程內容高質量，也在授課中結合了惠而浦公司的價值觀、文化和發展現狀，做到理論聯系實際，讓內容觸到學員們的痛點，引發學員們的共鳴。她是有名的段子手，在與學員互動中時常能抓住笑點和關鍵點，讓平時嚴謹的學員們卸下自己的“偽裝”，回到學生時代的狀態，在嬉笑和樂學的氣氛中牢牢記住講課內容，創造了極佳的講課效果。因此，王晨經常會收到學員粉絲的感謝信和小禮品。同時，講師的理念也可以通過粉絲效應得到廣泛傳播，影響更多人。

項目管理

王晨過去從事風險管理時，都是基于項目制的運營方式，她認為這種方式在企業大學的運營中也相當重要。惠大是預算制運營，在所做的年度培訓計劃、企業文化建設活動中都必須確認“時間、花費、人力”等具體細節信息。例如，大型文化建設活動的方案常常會以每分鐘作為時間單位來規劃活動安排，會列清楚每個時間段誰做什么、需要處理的事項，即使有人臨時不在也不影響進度。

“基本就是一個項目管理體系的概念。其中還有一個非常重要的概念，叫做‘干系人，直接影響著項目的成功與否。”王晨始終和團隊強調，影響一次培訓項目的人非常多，不只是學員本身，還包括公司高管、上級領導、下屬，甚至是學員家屬等。這些都是項目干系人，惠大需要考慮到他們的感受，也要幫助學員處理好和這些干系人的關系。做到了這些，就會為學員掃除了障礙、解決了麻煩，學員會更愿意參與培訓。

做未來的零預算組織

談及未來的人才發展策略，王晨從短期和長期兩個角度作了闡述。短期策略包括向惠而浦總部學習優秀的課程與人才發展項目，以及中國本土化的最佳實踐分享（best practice sharing）——總部認為中國區的企業新文化活動辦得很好，王晨將和惠而浦其他區域（美國、巴西、意大利、印度等）分享這一活動。

關于遠期，王晨希望未來惠大可以變為零預算的組織，成為一個經營中心，對外對內收費。“當然，前提是組織內部的學習型文化要特別濃厚，學習應和績效、晉升掛鉤。”盡管實現不易，王晨仍然對此憧憬萬分。

據了解，惠而浦大學總校的新校長（Camille）上任之后對公司全球的人才發展現狀做了調研，第一站就是到中國。她告訴王晨，公司人才發展要做的事情是兩個“化”——標準化和本地化。標準化是指每個區域的人才管理和發展項目差別不能太大，需要按照一定的標準流程進行；本土化則是根據當地文化和員工的特征，適當調整課程的模式，比如在中國不易開展互動性課堂，那么可以先以講解為主。

除此之外，Camile極力推崇全球的最佳實踐分享，同時將對千禧一代的管理發展列入了重要工作項目當中。王晨相信：“Camile的全球一體化思路將為惠而浦的人才發展帶來新的格局。”毫無疑問，這將加速惠而浦公司和員工的共生式發展。

TIPS 奔騰計劃

奔騰計劃是公司內部的轉崗計劃。技能工程師、研發工程師，甚至是流水線工人，都有可能被內部選拔到營銷崗位，通過參加奔騰計劃的培訓，轉型為營銷類人才。