民企的海外之路

孫興杰

中國經濟到了一個轉折點，中國對于世界經濟的貢獻已不僅僅是“中國制造”，而開始向“中國資本”轉變。中國從一個資本匱乏的國家向資本富余的國家轉變。近幾年來，中國引入資本與對外投資基本持平，但對外投資的存量基數還比較小。可以預見，隨著中國經濟的持續發展，海外投資將是越來越重要的經濟景觀。與此同時，從上世紀末開始，國家提出“走出去”戰略以來，民企扮演著越來越重要的角色。

國企、央企的海外之路，更多地著眼于戰略產業、戰略資源，但隨著中國經濟的轉型和升級，更具有風險意識和成本意識的民企成為開拓海外市場、獲取海外資源和技術的先鋒。民企的國際化之路未必一帆風順，海外市場并非“桃源”，中國企業的海外之路本質上就是中國與世界關系的深度融合，是兩種文化、兩種思維之間的碰撞，也是中國利益和中國思想全球化的開始。

為什么要“走出去”

中國是一個超大型經濟體，尤其是14億人口的大市場，隨著經濟發展水平的提升，中國市場的容量是不斷增長的，這也為中國企業創造了廣闊空間。對于外資企業來說，中國市場是個大蛋糕，而身處其中的中國企業，為什么要“走出去”呢？中歐工商學院的研究表明，中國企業希望通過海外并購，去尋求資源、尋求能力，是希望能夠更好地在國內進行競爭。這與傳統的企業國際化的動力有不小的出入——傳統理論認為，企業“走出去”的動力在于產品生命周期，為了實現利潤最大化，于是去開拓新的市場。對中國企業來說，中國的市場依然是最具有活力和潛力的，但也因為這個市場越來越成熟，而進入“紅海”階段。海外并購，主要是為了獲得新的技術、知識產權、專利等要素，這些要素能夠快速提升企業競爭力，從而開拓一片“藍海”。

金融危機之后，中國民企的海外并購已蔚然成風，尤其是對于企業技術升級換代的并購更是一種潮流，三一重工、美的等企業通過并購獲得最新的技術，提升了競爭力。中國是制造業大國，國內也逐漸形成了比較穩定的競爭格局，要獲得優勢，就需要引入外部力量，尤其是核心技術。吉利集團全資收購沃爾沃就是典型的例子，在風云變幻的汽車市場中，獲得了品牌和技術的優勢。對于吉利而言，沃爾沃的品牌價值是巨大的；對于消費者而言，吉利通過收購沃爾沃，也獲得了巨大的溢價；當然，被收購后的沃爾沃也通過中國市場獲得新生。

在智能手機市場則是另外一個場景，隨著中國市場越來越飽和，經過幾年的拼殺，中國智能手機品牌開始向海外市場轉移，尤其是印度。智能手機制造商的“走出去”戰略，倒是與產品生命周期理論有很大的匹配度，因為智能手機技術已經基本成熟，產品進入大規模消費階段，如何進入印度市場才是關鍵的。

中國民企的國際化還處于起步階段，民企“走出去”的最終目標，還是要放眼世界市場，向全球公司邁進，當然這與中國經濟持續發展緊密聯系在一起，也是中國經濟“破繭成蝶”的關鍵一步。

海外之路并不順暢

“走出去”的核心，其實就是要進入一個陌生的市場，其難度會超過本土市場。海外市場的開拓，往往是在一種“想象”的美好愿景之下展開的。粗略估計一下，中國民企“走出去”的成功率也就在20%上下，多數跨國并購并沒有帶來預期的收益。在本土市場的成功并不意味著在海外也會取得成功。“走出去”從根本上來說是自身市場向外延展的必然結果，應該遵循市場的邏輯，也只有對海外市場有比較充分的了解之后，才可以比較順利地“走出去”。

華為、中興、聯想、阿里巴巴等企業，已經成為“走出去”的成功案例，當然，在這些成功案例的背后是無數失敗的并購案例。民企與國企的區分在中國比較明顯，在走向海外的過程中，國企往往被人認為具有國家意志或者戰略，海外并購也會遭到比較多的壓力和反對，尤其是在發達國家的并購。民企要走向海外，可能也需要思維的轉換。按照市場競爭的邏輯，實施國際化戰略，可能是比較合適的。即便是民企的海外并購也需要政府批準，當然，獲得批準之后，尤其是關系到國家戰略產業的并購，也會得到政策的扶持。

民企的海外并購之路充滿誘惑，但也是風險重重。我們對海外市場，或者世界市場的認知可能是有問題的。所謂的世界市場，其實就是各個本地市場的鏈接，并不存在統一的、均質的世界市場，本質而言，“走出去”就意味著要與本地市場融合。因此，海外市場是無數個本地市場的復合體，成功的“走出去”就是與不同的本地市場之間建立有效的鏈接，這需要突破文化、社會、法律、政治等壁壘和差異。回顧歷史，我們會看到，世界市場的形成其實是與西方殖民相伴隨的，商人只是塑造世界市場的一分子，士兵、傳教士、殖民官員一起塑造了世界市場，打通了不同市場。

“擠進去”，還是“開拓”新市場

中國民企“走出去”，是加入這個已經形成的世界市場，同時也不可避免地要重新塑造這個市場。由此就產生了兩個根本性的障礙：一是對于已經形成的世界市場，中國是后來者，尤其是發達經濟體的市場，中國民企只能是“擠進去”，這里面有學習的過程，但也有非常多的不適應，需要跨越經濟制度、政治博弈的障礙。進入成熟市場，地緣政治的風險相對較小，但是法律風險可能較大。相關的稅收、勞工保護以及并購門檻等都可能是問題。二是作為后來者，中國需要“開拓”新的市場，其實就是建設不同市場之間的有效鏈接，有效的市場需要大量的“基礎設施”，包括法律、有效的政府以及安全的環境等，而這需要付出相當大的成本，且不是企業能夠做到的。對于這樣的新市場，中國民企面臨的風險可能要比成熟市場中的競爭壓力還要大。

發達經濟體的競爭壓力比較大，但是能提供中國企業所急需的技術資源，也正因如此，企業之間的并購不可避免地與國家之間的競爭聯系在一起。中資企業到歐美進行并購，受到的審查越來越嚴格，尤其是高端制造業。到美國并購，需要經過美國外國投資委員會的審查，三一重工曾因收購美國一家風電企業時，遭到外國投資委員會阻攔未能通過，后來三一重工狀告美國政府獲勝，但這只是“前所未有”的案例。歐洲國家對中國不斷飆升的并購案也保持了越來越高的警惕，法德意等國給歐盟寫信，要求加大對中國企業赴歐并購的審查。中國企業到美歐市場的并購遇到的最大障礙就是“國家安全”，以國家安全的名義拒絕資本進來，幾乎是萬能理由。美國曾干預中資企業并購德國芯片企業的活動，所用的借口就是這宗并購會影響到西方的安全。隨著中國產業的升級、技術的進步，中國越來越趨近世界產業的核心地帶，與美歐之間的產業競爭會越來越激烈，市場經濟背后的國家博弈也會更加凸顯。

對于非洲等市場，競爭者少，但市場本身不夠完整，進入非洲等第三世界市場的企業，需要真正的開拓和冒險精神。非洲也不是一個完整的市場，甚至一個國家內部有不同的部落、語言，要在非洲市場扎根，還需要企業的本地化。進入“新市場”不僅需要商業思維，還需要外交思維，因為這是在創造新的市場。如果不能與本地的商業精英和消費者形成“同盟”，就很難培育市場。除此之外，進入“新興市場”意味著要承擔相應的企業社會責任，這種隱性的成本其實是創造一個新市場所付出的必然代價。跨國企業的本地化并不是一件容易的事，多元文化可以達成最大公約數，但也隱藏著沖突的因子。曾有非洲留學生對筆者說，中國企業很好，能夠幫助我們發展，但它們并沒有接受我們的文化。

開弓沒有回頭箭，中國已經走過了需要依賴外來資本發展經濟的階段，“走出去”已經不可避免。以何種方式和心態“走出去”，還需要相當長時間的磨礪與洗禮。