國有企業人力資源管理中存在的問題及對策

◎李英春

國有企業人力資源管理中存在的問題及對策

◎李英春

隨著國際國內形式的迅速發展，與人力資源相關的一些課題，已經成為備受業內和學界關注的話題。人力資源作為企業發展過程中最為重要的“鮮活”的資源，對于企業的快速發展起到了戰略性的決定作用。然而根據我國現有的人力資源狀況來看，國有企業人力資源的整合現狀卻不容樂觀，尚且存在許多現實問題。基于此，建立一套有利于人力資源管理的選拔競爭機制尤為迫切，各級企事業單位和政府機關都應該積極采取措施，爭取早日有效提升我國國有企業中，有關人力資源的開發、管理機制。

隨著國際國內形式的迅速發展，人力資源作為企業發展過程中最為重要的“鮮活”的資源，對于企業的發展起到了至關重要的作用。人才是企業競爭力提升的具體實施者和核心操作者，人力資源才企業的發展過程中是中樞核心的重要位置。通過合理的人力資源管理模式的建立，幫助企業培養一批有素質、有技能的專業性、復合型的優秀人才，是企業適應當下復雜多變的競爭形勢的必然要求和必經途徑。

企業人力資源開發與管理過程中尚存的不足

由于我國部分國有企業的經營管理觀念過于保守，國有企業管理者中很大一部分人仍舊將人力資源的開發管理問題簡單地理解為企業招聘人員而已，并未過多地考慮到對人才的有效管理與獎懲利用。故而導致一方面加劇了國有企業人才引進門檻過高的問題，對于應聘人員的學歷、工作經驗、年齡、性格、性別、技能、婚否、身高、體重、甚至星座都提出了明確的要求，甚至還有的國有企業打出“寧缺毋濫”的招聘口號，招聘條件過于嚴苛、對應聘人員百般挑剔。另一方面，在我國現有的國有企業內，很多人才得不到應有的重視，很多才華不能夠得到有效施展，造成人才資源的嚴重浪費。具體來說，有的國有企業當中，一些員工并不能夠被委以重任，對于員工的晉升獎勵機制缺乏客觀的評估制度，仍舊是依賴國有企業領導的“人為任命”，對于人才的發掘、利用、獎懲多依賴于領導個人對于員工的主觀評價。這種人才任命管理體制缺乏活力，特別容易造成人力資源開發、選用途徑的狹隘化、片面化、個人化、主觀化情緒加大，很難能夠有效地對每一位員工進行系統、科學、客觀、全面地有效評估，會加重任人唯親、裙帶關系等不良局面出現的可能性。除此之外，在國有企業當中，由于老員工的工作年限較長、人脈關系復雜，故而在人力資源開發的過程中容易出現論資排輩、關照親友等不良傳統觀念的腐蝕和不良習俗的影響，很難客觀、公正的對待每一位員工，員工的積極性和主動性易受打擊與挫傷。

依據現有情況來看，我們也很清楚我國國有企業在人力資源管理方面的具體現狀，管理機制的不健全、管理理念的陳舊是制約國有企業人力資源的重要問題。雖然有些國有企業在積極的建設自身的人力資源制度，但是多浮于表面、或流于形式，并沒有能夠確確實實的落實到具體可執行的操作層面。具體的人員選拔還是有聽從領導的意見，由企業領導拍板決定。“大鍋飯”的現象仍然普遍存在，決定人員獎懲的機制順序不是“ 法、理、情”，起決定作用的仍舊是“ 情、理、法”。對于人才的工作積極性將很受打擊，人力資源的利用達不到預期，嚴重影響國有企業競爭力的提升和國有企業的具體改革進程。

建立國有企業人力資源開發與管理機制的相關建議

在筆者看來，人力資源這一概念是不是特指一個個的個體人才，而是一個群體性的集合概念。留住人才，并不是指聘用了具體的某一個人，而是指將有利于企業自身發展的人才吸引到企業內，使其才華與能力能夠在企業內部得到充分地施展與發揮，以此有利于人力資源的“物盡其用”，有利于企業競爭力的快速提升以及企業體制改革進程的加速。我國國有企業過去那種固有的、靜態的、片面的、主觀的人才聘用機制是很難吸引現有多元化、復合型的新興人才的，必須通過人力資源管理方式的轉變，用一種動態的、科學的、客觀的人才管理機制來對人力資源進程有效管理。

同時，企業文化作為企業競爭力的重要組成部分，如今已經成為吸引優秀人才的重要考核指標。如果國有企業仍舊保持過去固有的那種有所偏頗、刻板、死板的工作氛圍和企業文化，將很難吸引到如今多面化的人才。當然，筆者也不否認，企業文化的形成是一個歷經長時間歷史積累而形成的多數人普遍認同與遵守的一套價值體系和行為準則，短時間內很難得到巨大的轉變。但是，良好的企業文化必然是以尊重人才為前提，以理解和關心人才為核心，充分地想員工之所想才能夠及時幫助企業了解員工的需求，才能夠使企業與員工之間保持一種情感維系，達到彼此信任、彼此理解、彼此愛護、彼此支持、彼此輔助的良性互動，提升國有企業在競爭力中的軟實力。

（作者單位：青海鹽湖鎂業有限公司）