跨國公司本土化中企業內部文化差異研究

劉穎+賈亞敏

（井岡山大學商學院）

摘 要： 跨國公司要想在東道國獲得長遠發展，就必須認真了解各國的文化背景，最大限度的促進各國之間的文化交融，不斷地通過對自身的調整來適應東道國國情的變化。目前，跨國公司本土化的發展仍在進程中還有許多實施的策略和細節需要進行不斷的深入和探究。

關鍵詞： 跨國公司； 本土化； 文化差異

一、跨國公司的特征與本土化過程中企業內部文化差異的體現

（一）、跨國公司的特征

跨國公司具備如下主要特征：風險承受能力強，跨國公司要想在東道國生存與發展，必須具備很強的抗風險能力，才能在國際經營環境中獲得成功；競爭戰略的靈活多樣，企業經營管理戰略的制定過程中，企業的干部人員深入的分析東道國國內的競爭環境的差異，對東道國本土企業的經營管理模式進行深刻的反思，通過本身的競爭性優勢不斷的在東道國開辟新的市場。有很強的財務管理能力、組織和管理能力；生產經營活動和組織機構的分散、地理位置的差異產生的時間和距離上的障礙等，要求跨國公司必須具備強有力的組織管理和協調能力；生產經營活動的高度多樣化，跨國公司本身就進行的是多樣化的生產經營活動，它生產的產品不僅樣式多樣化，而且地域市場也同樣多樣化上同時可以降低風險并占據當地市場。

（二）、跨國公司本土化過程中企業內部文化差異的體現

文化是一種集知識、信仰、道德與法律等為一體的綜合體，不同國家或地區會存在著諸如語言、宗教、價值觀念、教育以及風俗習慣等方面的差異。企業內部的文化差異主要體現在一下三個層面，首先體現在于具有民族特色的社會文化背景方面的差異，表現在所有制、分配制度、教育程度、基礎設施、哲學、思維方式、民族精神、價值觀念、歷史地理等方面；其次是具有企業特色的企業內部的文化差異，如企業在價值觀、經營理念、的行為方式、制度規范等方面的差異；最后是企業內部人員之間在個體溝通、認知、理解、合作等方面的差異。

二、跨國公司在不同發展階段所面臨的企業內部文化差異

跨國公司在我國的發展主要可以劃分為三個階段。首先，第一個階段跨國公司剛成立的階段，其主要是為了摸清中國的市場狀況，當地的各種需求，因此主要是進行貿易為主的商品交換，而企業內部的管理階層與員工主要還是母公司的調配，存在的差異也只是交流溝通與政策方面的，因此在這一階段企業內部的文化差異并不明顯。

其次，第二個階段主要是跨國公司在不斷了解當地的市場環境后，開始進行大規模的投資階段。在這一階段他們開始雇傭中國的勞動力資源，甚至是智力資源來減少雇傭外來人員的高額的費用，企業內部人員的溝通與管理問題開始凸顯，企業內部的文化差異越來越明顯。

最后，第三個階段主要是不斷深入進行本土化階段。隨著跨國企業的不斷發展壯大而由此帶來的中國經濟的快速增長，中國國有企業的力量也開始迅速發展壯大。在這個過程中，大型跨國公司的優勢地位不再那么明顯，開始積極推進本土化轉型以適應中國的政策等各方面的變化，不斷的對自身進行調整，變得越來越本土化。

三、跨國經營過程中企業內部文化差異的成因

（一）、語言差異

語言是人們進行情感疏通的最直接的方式，是人與人之間溝通的樞紐。跨國公司在本土化經營過程中不僅要雇傭東道國本土的廉價的勞動力資源，甚至要雇傭與培養一批當地的管理資源，而在這個過程中也將必然會遇到語言溝通方面的問題。如若企業員工之間不能進行正常的交流溝通，企業的日常運營也將遭受重大的影響。因此，在跨國公司內部，如何克服語言障礙來達到無障礙的溝通至關重要。

（二）、價值觀的不同

價值觀即一個人的價值信仰，它受到所生活的環境、個人的人生閱歷等方面的影響。因此員工之間的差異本質上是所信仰的價值觀的不同。跨國企業在本土化經營過程中要培養一批當地的管理人才以減少聘用外來人才的高額費用，減少財政開支，但由于不同的管理人員價值的不同，并由此導致的企業發展戰略的制定與發展理念的規劃的差異。

（三）、經營理念的差異

我國的企業認為人與人之間和諧相處、團結協作、互幫互助、心平氣和的交流溝通等一系列的人為關懷有助于與員工建立良好的人際關系，也有利于企業員工在工作中做到自覺和良好的行為表現。而西方企業經營理念都體現了科學管理的本質，表現出科學性的特點，企業的規章制度占據重要地位，每個人都嚴格遵守企業的規章制度，受其約束。管理者注重理論經驗的運用，顯示出理性的一面。他們喜歡冒險，敢于實踐與創新，在華投資的過程中注重投資盈利能力和短期投資行為，期待更快的回報，加速資本的循環。兩種經營理念各有所長，我們應該在企業經營管理的過程中根據企業的發展來決定所采取的經營理念，如果我們盲目使用任何一方的經營管理模式的話，就會導致文化差異的沖突性，引發合作雙方更大程度上的矛盾。

四、解決跨國經營過程中企業內部文化差異的策略

（一）、人力資源管理本土化

一個有效的人力資源管理戰略是跨國公司在全球經濟中成功的決定性因素。實行人力資源與管理人員本土化，不但能夠充分的利用東道國本土的優秀人才為本企業服務，而且還能更好的利用本地員工的商業網絡快速切入市場和社會網絡對政府進行公關工作，獲得更好的資源，迎合當地的復雜的經營環境，提高跨國公司的經營業績從而降低公司的成本。為了能夠更好的與當地的人民進行交流溝通，了解他們當地的社會風情，同時也為了方便與尊重當地員工的人格尊嚴，讓當地員工與企業內部其他人員樹立共同的企業文化、價值觀念，公司總部與子公司的溝通文字也盡可能的使用本地文字，這也更有利于兩公司的交流融合，從而減少文化沖突，更有利于建立共同的企業文化。

（二）、在價值觀上做到求同存異。

文化差異在企業發展的過程中有利有弊，是一把雙刃劍，一方面既會給跨國企業帶來矛盾與沖突，使得管理人員在價值理念、行為方式、經營理念等方面都無法有效的應用到新的文化環境當中；另一方面又會給跨國公司帶來競爭優勢和新的發展機遇，因為不同的價值追求與行為方式也給管理人員帶來更廣闊的思維空間，使得企業決策的制定不會僅僅圍繞著某一方面，反而會更具體、更全面，更有利于應對不同的市場需求和環境靈活應變。

（三）、以文化溝通與協同促進文化本土化

跨國公司可以通過多種途徑讓其企業員工能夠更深入、更全面的去了解當地的風土人情，并進行面對面的交流，使他們在真實的經營環境中理解當地文化，感同身受。企業文化融合的過程極為復雜和漫長，需要企業的管理人員耐心的探究與分析，因為這對于企業的長遠發展來說，是極為必要的。跨國公司要想增強自身的企業競爭活力與跨國適應能力，就必須建立一個具有共同價值觀的強有力的跨企業文化，通過跨企業文化的指引使得跨國企業內部每個員工都能夠將自己的思想和行為同公司的戰略目標和宗旨相結合。

（四）、始終堅持以人為本的原則

跨國公司應尊重他人的文化背景的差異，企業的管理者在處理員工之間的文化差異問題時，尤其是要做到公平、公正、公開，公私分明。要有耐心，善待他人，以理服人，只有這樣，才能更好地協調企業內部人員在文化差異上的矛盾與沖突，才能使企業的員工凝心聚力，才能有利于企業更好的向前發展，從而使得企業內部的文化差異問題也能得到更好的解決。

參考文獻

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