旭日升何以隕落

黃旭珂

1993年，一個以縣供銷社為家底開辦的公司，一日千里升騰起來，短短幾年便做成了銷售額高達30億元的飲料巨頭——旭日集團。然而，從2001年開始，“旭日”讓人無法想象地滑向“隕落”，2002年下半年，停止鋪貨，2011年被人收購，三年后停產。

當“越升越高”的廣告歌詞幾乎被人淡忘時，人們對“旭日神話”仍然記憶猶新。在20世紀90年代的中國飲料發展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。

借錢帶來日上三尺竿

旭日集團的前身是河北省冀州供銷社，在旭日集團成立兩年前，總裁段恒中接任供銷社主任一職時，供銷社還欠當地農行8000多萬元的債務，之后當地農行再也不愿把款貸給供銷社。而被其“深度套牢”的還有中國銀行冀州支行。1993年供銷社成立了旭日集團，作為集團總裁的段恒中經過考察，毅然大膽投入3000多萬元做起了冰茶飲料，當年即獲得幾百萬元的回報。1995年，旭日升冰茶銷售額就達5000萬元。

無可否認，將國際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工工藝相互糅合，是“旭日升”冰茶在飲料史上的獨創，也是其成功的基礎，但其從負債起家到快速盈利的過程卻讓人始終有種觀看魔術的迷惑。

如果說旭日集團的快速成功，不能讓人們及時回過神來的話，那么旭日集團為何總能在不能按時還貸的情況下，依然拿到高額貸款就是人們更想不明白的迷霧。1998到1999兩年間，旭日集團就已欠下中國銀行冀州支行近3億元的貸款，但如日中天、銷售火爆的“旭日升”在銀行眼里依然是個“優質客戶”，騎虎難下的銀行期盼著在“不斷”的資金支持下，旭日能越升越高，帶來豐厚的回報。

而隨著康師傅、統一、娃哈哈等品牌也紛紛涉足茶飲料，擠占市場份額，旭日集團調整市場策略，更換形象代言人……這一切給旭日集團帶來了巨大的資金壓力，破解這一壓力的方法就是貸款。但“產出”與“投入”相比，顯然有些不平衡，正像旭日集團一位員工所說，大部分貸款都用在廣告上面了，企業生產卻已“供不應求”，多元化經營也搞得不盡人意，大部分都在賠錢。

到2001年下半年，旭日集團已欠下銀行貸款6個億，陷入資金“泥沼”中不能自拔，這其中絕大部分是中國銀行的貸款，當地工商銀行也有其5000多萬元貸款未還。雖然內部已銹跡斑斑，但在紅紅火火的廣告面前，“旭日升”還像是一艘靚麗的遠航之艦。

管理落后洇染旭日升

旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯后。

據熟悉旭日集團的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什么職位，集團都無一例外地從冀從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規范卻沒有建立起來，總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制。

旭日集團采取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說，旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核，私自和經銷商達成“君子協議”：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的“大膽”承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。

不僅在銷售上，公司內部管理也陷于混亂、浪費驚人。據冀州知情人士說，由于區域銷售“油水大”，利益不平衡，集團各部門也開始“靠山吃山”，比如到集團進行正常支款，得先送“好處”給相應的工作人員，否則就有可能拿不到錢。

此外，旭日集團在銀行的貸款，除了用于包括廣告投入、生產、原料采購、員工工資等在內的企業的正常經營以外，還有大部分卻算不出賬。由于管理混亂，無論是在企業宣傳上、還是請客送禮搞公關上，都造成了驚人的浪費，難怪見過旭日升宣傳陣式的人都說，從未見過花錢這么大方的企業。

隨著企業的快速擴張，企業管理成了制約發展的硬傷，粗放式的管理導致成本控制流于形式，激勵和約束機制發生錯位，不計成本地推行廣告高空轟炸，派出上千個營銷人員尋找經銷商鋪貨、回款；此外，旭日升粗放的營銷模式導致市場沖貨現象不斷，再到市場秩序混亂引發企業信用危機，它已陷入危局。

變革圖存終是敗下來

內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。第一步是給企業高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。第二步是把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動。第三步是把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、紡織及其他事業部，實現多元化經營。

大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現“止跌回升”，組織內部就先亂了。

當“空降兵”進入旭日集團并擔任要職之后，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎么也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經驗性的決策在新人那里觸礁。

由于公司最初沒有明確的股權認證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我比你的貢獻大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草臺班子，很容易散崩。

旭日升在高層進行大幅調整之后，又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，單從這個層面可以看到變革帶來的震蕩是如何巨大。人員的大幅度調整不僅關系到企業內部個人利益的重新洗牌，更關系到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。

國外管理專家有一個觀點：企業領導在考慮實行變革時，一定要克制，不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。旭日升最終沒能擺脫失敗的宿命，留給人們的只有唏噓。