從項目決策角度看無效項目治理

李載馳 董華

目前項目失敗的主要原因中，很大一方面在于繼續沿用傳統的項目管理方法來適應越來越復雜、越來越龐大的項目，隨著項目、項目集涉及的利益相關方不斷增加，解決項目問題所需要的資源無法只在項目管理層面得以解決，必須擴展到項目治理的層面予以解決。

當前雖然對項目治理的研究逐漸增多，對項目治理的研究視角仍然比較分散。從眾說紛紜的中外學者觀點中可以提煉當前項目治理的要點：項目治理是針對項目主體的責、權、利以及項目活動的政策、程序的制度安排；項目治理的終極目標是實現組織目標，直接目標就是實現項目目標；項目治理應滿足、協調好各方項目利益相關方的需求，明確各方職責。

在項目進行過程中，為了適應不斷變化的環境，決策的制定無疑是至關重要的，可以說一個好的決策可以促使項目取得成功，一個差的決策也會導致項目的失敗，所以有效的項目治理一定要處理好決策制定的問題。因此，項目治理也可定義為：為實現項目目標而建立的一個用于制定有效的項目決策，同時明確項目中各方職責的，滿足各方利益相關方需求的，實施項目專用的框架結構。在這里，項目治理的重點是要保證項目決策的有效性，而導致無效項目治理的原因主要是因為不合理的項目治理結構影響了決策的有效性，主要有以下四個原因。

偏離有效決策的核心目標

項目治理的終極目標是實現組織目標，直接目標是實現項目目標，而實現項目目標的關鍵要素是有效快速地決策，所以項目治理結構的建立應當以能夠快速、高效的制定項目決策為初衷和目標。當然，項目治理結構的建立也有其他目的，比如明確項目中各方的職責，滿足利益相關方的需求，提高項目相關信息上下級傳遞的效率等。項目治理結構若是以這些目的為初衷而建立的話，就會出現無效項目治理的問題。

如果以滿足各方利益相關方的需求為核心目標而建立項目治理結構，那么就可能會將盡可能多的利益相關方納入項目治理框架當中，項目治理框架的規模就會不斷擴大，當參與決策人員規模過于龐大時，就會降低項目決策制定的效率和質量，這樣并不利于項目目標的實現，會導致無效的項目治理。由于每個利益相關方都要參與決策的制定，那么其中在組織結構中有較高職位的人的意見分量就會較大，甚至會大于項目經理，并且這些利益相關方并不親身參與到項目中，那么不僅會降低決策的質量，也會極大的影響項目經理和項目工作人員的積極性。

如果是以提高項目相關信息上下級傳遞的效率，加強項目與組織的聯系為核心目標，那么，項目治理體系框架主要的服務對象容易變成了組織的各層領導，便于組織時刻監控整個項目的實施進展情況，而不是為解決項目問題而服務的，并且通常這樣的項目治理框架會逐漸被組織結構所覆蓋，對項目目標的實現沒有實質上的幫助，同樣也會導致無效的項目治理。

過度回避風險

回避風險對每個組織來說都是至關重要的，在有的組織中，回避風險甚至是影響制定決策的最重要的因素之一。過度厭惡風險，尤其是個人風險，可能會導致決策制定緩慢低效，無法適應不斷變化的項目環境需求。

在非常厭惡風險的組織文化環境中，制定決策所涉及的每個項目人員都會想盡辦法減少決策制定所帶來的風險，尤其個人的風險。沒有人愿意為決策所帶來的風險負責，最終只能通過利益相關方聯合討論來進行決策，那么決策所帶來的風險就會分攤到每一個利益相關方身上，每個人的風險都很小。這種制定決策方法的優點是制定出來的決策是得到每個利益相關方認同的，實施阻力很小，但是缺點也很明顯。決策變得很緩慢，特別是在大型組織中，要經過各個層級、部門的討論和批準，非常耗時，同時會降低決策的質量。如果使用聯合討論的決策方法，那么不可能在這么多人之間劃分清楚責任，就沒有人清楚地知道自己對決策制定的職責。那么這個項目治理框架必然是無效的。

有的組織中，對風險的回避非常嚴重時，項目人員甚至會采用各種方法來避免自己做出決策，比如沿用傳統的解決方案，或者收集大量的市場信息來調整措施，傳統的解決方案是無法適應不斷變化的市場環境的，而收集大量信息不僅會耗費大量的人力財力，也會延誤最佳的決策時機。

項目治理結構與組織結構混淆

組織的結構、部門劃分和責任劃分都是為了滿足和促進公司日常運營而設計的，而不是為了滿足項目交付成果的需求而設計的。項目的工作與組織的日常運營工作非常不同，日常運營是持續性的，在穩定的組織結構中進行；而項目往往是相對短期的，在動態變化的環境中進行。所以項目需要用不同的結構來加以管理，也就是意味著項目不能依靠現有的組織結構來實現項目目標。

很多組織中把項目治理結構與組織結構重疊在一起沒有分開，此時決策制定時就會產生這樣的問題：決策機構的層次會增加，決策需要經過組織結構的層層審批，從而會延緩決策的速度，而項目往往需要根據項目進展情況或突發情況進行及時決策，而如果沿組織結構進行決策就不能滿足這一點；組織結構層級中參與項目決策的人員，一般并不熟悉比較復雜的項目工作，他們更熟悉日常運營工作，這就導致他們所做出的決策往往不是最適當的；決策過程中的責任不明確，在這種情況下不太可能明確區分不同人員的不同責任，一般會把決策鏈頂端的人默認為決策的負責人，但是這個人可能并不是對項目負責的最佳人選。

把項目治理結構與組織結構相混淆的另一個重要影響是，項目的決策制定機構會缺乏必要的職權，無法相對獨立的制定決策，受制于組織結構中的上級領導，決策的制定要經過各層級領導的審查批準，依然會產生決策緩慢、低質量的問題。各個層級的領導可能會對決策文件進行一些毫無意義的修改，或添加自己的建議，來體現自己對決策的貢獻，但是這些領導可能根本不了解項目，甚至從未參與過項目，這樣不僅會減緩決策的制定，更重要的是無法做出真正適合項目的決策，這樣的項目治理同樣是無效的。

不當的利益相關方參與

利益相關方對于項目的支持，對項目的成功具有非常重要的意義，缺少關鍵利益相關方的支持，很可能導致項目失敗。所以在項目決策機構中必須包括核心的項目利益相關方，但要注意的是，不能讓所有的利益相關方都加入這個決策機構。

大型的決策機構通常很難進行高效及時的決策，一旦決策機構的成員超過六個人，決策的效率就會降低，這就是所謂的群體決策效應。項目決策機構的組成要合理，如果決策機構中利益相關方組成不合理，會導致利益相關方的不滿。也就是說在組建決策機構時要確定哪些利益相關方應該加入決策機構，同時應該建立一個有效的機制來滿足那些在決策機構中沒有席位的利益相關方表達訴求的需要，如果不能做到這些，就有可能導致項目治理的無效化。

小結

本文僅從項目決策的角度出發，探討項目治理層面影響項目失敗的原因。當然，還有很多其他導致項目無效治理的原因，例如項目工作人員的能力、素質以及組織環境等，而且實際中這些因素常常并不是單獨的而是混合在一起對項目治理發揮影響。

綜上所述，筆者認為要建立一個有效的項目治理結構，應當遵循以下幾個原則。第一，在建立項目治理結構時目標必須清晰，要以制定有效的項目決策為核心目標，同時兼顧利益相關方管理和責任分配等； 第二，在建立項目決策機構時，要防止規模過大而產生的“群體決策效應”，保證決策制定的效率和質量；第三，建立正確的對待風險的組織文化，明確職責，避免決策中責任和風險承擔不清晰的情況；第四，解決好組織結構與項目治理結構之間的關系，避免組織結構覆蓋項目決策機構，確保項目決策機構有必要的職權；第五，在建立項目決策機構時，確保只有核心的利益相關方加入這個機構，防止因為成員過多而產生低效的問題，同時要確保未能加入決策機構的利益相關方能夠有表達和滿足利益訴求的渠道。