媒體融合中的新型傳播主體角色探析

廖吉波 梁晨

【內容摘要】 傳播主體是傳播學的基本概念之一。隨著傳媒產業不斷發展，傳播主體的內涵及其在傳播過程中承擔的角色也在發展變化。特別是在媒體融合時代，傳播主體的身份和職能迭代速度加快，變得更加多元和豐富，并進而影響主客體關系。以大數據技術為支撐，主體不同角色帶來的效果更加實際和可測，并可用于幫助主體制定傳播策略和技巧。本文以對英國廣播公司（BBC）長期觀察和實地調研為基礎，分析BBC在媒體融合中的理念和做法，探討BBC在融合傳播中的新型主體角色和職能及其對傳播效果的影響，為媒體融合和國際傳播提供借鑒。

【關 鍵 詞】 BBC；媒體融合；傳播主體

傳播主體是傳播的發起者和信息發送者。在新媒體涌現和媒體融合環境下，傳播主體跟其他傳播要素一樣，正被賦予更多的內涵，傳播模式也因此不斷變化，這是促使傳統媒體加速轉型的根本原因。能否正確了解傳播客體（受眾或用戶），把握媒體發展環境和方向，并作出相應的自我變革和機制調整，是傳統媒體轉型成功與否的關鍵。BBC在傳統媒體向新媒體轉型、推進媒體融合方面進行了很多嘗試，并得到廣泛肯定。研究BBC作為傳播主體在此過程中的角色轉換，對其他正在努力轉型的傳統媒體，特別是廣電媒體，具有重要借鑒意義。

一、傳播主體的轉型

傳統意義上的傳播主體是相對于客體或接收者（receiver）的概念，指的是傳播過程中信息的發送者（sender/source），即傳播者。具化到傳播實踐中，傳播主體通常指媒體及其所有者和經營者，即所謂“高位主體”，也可以指從事具體傳播活動的人，即所謂“本位主體”①。本文將把媒體及其從業者統稱為傳播主體。傳播主體和客體都是傳播過程的必要構成要素。經典大眾傳播理論認為，傳播過程由傳播者（主體）、編碼、渠道、解碼、接收者（客體）、噪音和傳播效果等幾個主要元素和環節構成。在傳統媒體時代，雖不斷有學者試圖去補充和修正，加入一些其他元素，但傳播者始終在傳播過程中居于主導地位，“單向”傳播態勢沒有發生根本性改變。

隨著數字新媒體的發展，傳統的傳播模式受到挑戰，傳統傳播模式中的各個要素和過程都被賦予新的內涵，“雙向”乃至“多向”傳播成為可能。“傳統的傳播模型中傳者與受者涇渭分明的界限、傳播模式的線性關系等經典要素，都在數字化和交互與互動的作用和影響下發生著變革。”② 傳統媒體傳播的主線是單一的，信息傳遞朝一個方向進行。但在新媒體環境下，信息的傳播呈現出非線性的多方向傳播，傳播主體和客體之間的交流互動頻繁，關系也不斷轉換，客體不再是單純的從屬和被動地位，主客體地位趨于平等，他們之間不再有高低地位之分，使得兩者共同構成新聞傳播的主體。③ 信息傳播方式的這一改變導致傳播主體在傳統媒體時代的主導者地位開始發生變遷。

因此，媒體機構作為傳統意義上的傳播主體，在新媒體時代，必須重新審視自己的位置，更多考慮另一個“傳播主體”——傳播客體。在傳統媒體年代傳播客體被稱為 “受眾”，而在新媒體時代被更多稱為“用戶”。很多媒體和學者都已經把用戶放在傳播的核心地位。

實際上，媒體融合不僅導致傳播主體和客體關系的變化，還對傳播主體的能力提出了更多的要求。例如，傳播主體需要具備更強的信息制造能力和傳播渠道的建設、使用能力，還要具備更強的環境控制影響能力和收集分析效果的手段。上述新要求、新能力成為構成媒體融合時代新型主體角色的核心要素。

二、BBC的媒體融合傳播

盡管媒體融合（media convergence）已成為熱詞，國內外關于媒體融合的討論很多，但學界和業界并沒有一個統一的定義。簡而言之，實現媒體融合首先需要整合傳統媒體和新興媒體資源，利用各種平臺及終端同時進行傳播。但是，要做到這一點，媒體機構特別是傳統媒體機構需要進行根本性的、系統性的改革，這包括：樹立新的媒體思維，調整運行機制和組織框架，拓展新的傳播平臺，培訓新的技能，開發新的內容等。

BBC在由傳統媒體向新媒體轉型進行融合傳播方面積累了許多經驗，其媒體融合主要由兩部分組成：

一是平臺和業務的融合。從1997年BBC Online上線至今，BBC在不斷進行新媒體平臺的調整、開發：2003年，BBC對傳統網站進行了大規模改版；2005年，手機WAP網頁上線；2010年，BBC推出智能手機客戶端；2014年推出自適應網站；2015年新版客戶端推出，內容大幅增加。此外，BBC也在社交媒體發力，從臉書、推特到微信，都開設自己的公共賬號，基本實現“全社交”傳播。

2004年上任的BBC總裁馬克·湯普森大力推進BBC轉型，提出了“anytime， anywhere”的目標，要求BBC能隨時隨地滿足用戶的需求。至今，“anytime，anywhere”仍然經常出現在BBC的許多宣傳片中。2006年，湯普森又提出了“馬提尼媒體”（Martini media）和“360度”的概念。前者要求BBC在數字化時代突破傳統廣播電視機構的概念，使用戶在任何時間、任何地點、通過任何上網設備都能消費BBC的內容。后者則著重強調對BBC員工的業務轉型要求，即BBC員工在內容生產的全環節，都必須做到360度，考慮到廣播、電視和不同網絡平臺的需求。① 為了增強大家的新媒體意識，BBC甚至極少使用“新媒體”一詞，更多用“數字媒體”來表示除傳統模擬廣播電視之外的一切以數字形式傳播的媒體。實際上在發展新媒體之初，BBC也曾使用新媒體一詞，并設有“新媒體部”，但由于新媒體發展更新太快，BBC認為一些當時可以稱為新媒體的東西很快就變成了舊媒體，因此將新媒體部改名為“未來媒體部”。

二是組織架構和機制的融合。進入數字媒體時代后，隨著媒體平臺調整， BBC歷任總裁都對內部人事、組織架構、業務板塊和工作機制等進行了持續的改革，管理日趨扁平化，匯報等級減少；整合分散的內容生產團隊，按照內容和平臺性質，組建新聞團隊、視頻團隊和音頻音樂團隊，每個團隊都要為所有的平臺生產、更新或貢獻內容。

最為大家所熟悉的是BBC新聞團隊的融合運行模式。2012年BBC搬進了位于倫敦市中心新擴建的廣播大廈，大樓的核心是位于地下一層的新聞部，這間開放式、座位呈輻射狀的辦公室是目前為止歐洲最大的新聞編輯室，可容納近500人。從座位的安排就能看出新聞編輯部本身就是一個融合的部門，中間一圈是BBC的“總指揮部”，由所有與新聞相關的業務部門領導組成。緊挨著他們的是BBC新聞直播間，而每個人的身后就是自己所管轄的團隊，從而做到最大可能的協作和分享，并在突發事件發生時以最快速度實現全媒體平臺響應和發布。BBC的新聞編輯室已成為媒體融合的象征。

跟其他傳統媒體一樣，BBC在轉型的道路上也經歷了曲折漫長的探索過程，甚至到目前為止也沒有實現完全的融合。但值得肯定的是，這些探索和嘗試給BBC帶來了巨大的傳播效果，使其繼續成為全球最具影響力的媒體之一。BBC的2015/2016年度報告顯示，2015年全球3.2億用戶通過廣播、電視、網站和移動端收聽、收看BBC的30種語言新聞節目，用戶總數比上年度猛增13%。其中，BBC在網絡傳播上的表現尤為出色，其受眾覆蓋量增長了51.4%。①

三、BBC融合傳播中的主體角色

在上述轉型過程中，BBC作為傳播的主體身份并沒有改變，但受到媒體環境和客體（用戶）不斷變化的影響，其傳播主體的定位和功能卻在發生劇變。這個劇變不僅發生在BBC作為一家媒體機構即所謂的“高位主體”身上，也發生在BBC每一位員工即所謂的“本位主體”身上，BBC正以一個全新的綜合的主體身份開展傳播。

（一）內容生產者

傳播主體作為信息的發送方，首先要制作可供發送的信息，即“內容”。在媒體融合環境下，傳播主體和客體快速轉換，大量的信息提供者涌現出來，人人都是信息源，人人都是內容生產者。這無疑對轉型中的傳統媒體帶來了極大的挑戰。

BBC的應對措施是強調“權威、原創、快速、精品”。“權威”是指堅持其一貫的“準確和不偏不倚”編輯原則，提供客觀、平衡、準確的內容，在網絡媒體真偽難辨的情況下，成為用戶可信賴的信息源。“原創”是指堅持內容生產的原創性和獨家性。BBC不愿意依賴其他新聞源，也拒絕開放自己的新聞平臺來傳播第三方的內容，直到2017年才原則上同意在其音視頻播放平臺iPlayer上播出第三方的精品內容。“快速”是指第一時間發布。特別是在突發事件發生后，搶占用戶的注意。BBC提出“90秒”原則，即必須在突發新聞發生后的90秒內發出，否則就失去了突發新聞傳播的意義。“精品”則是要求生產高質量的多媒體內容產品，從新聞、音樂、兒童節目到各種紀錄片、動畫片、電視劇等，讓BBC成為高品質的代名詞。為了求精，BBC提出了“less is more”的理念，反對信息堆砌，特別是大量隨處可見的內容，認為堆砌并不會帶來流量，而是強調集中精力做一些獨家、原創的內容，雖然量少一點，但更容易帶來訪問量，并樹立媒體品牌。

BBC也有自己明確的內容定位。再強大的媒體也有其劣勢，特別是在全球化和網絡化時代，各家媒體幾乎都在平等的環境中同臺競技，這時候尤其需要找到自己的優勢。在全球本土化（glocalization）傳播過程中，BBC認為其犯下的最大的錯誤之一，就是試圖就本土化的內容與本土媒體競爭。作為一個國際媒體，很難把觸角伸到世界的所有角落，在本土化內容方面，不管是信息源、親和力還是響應速度，都很難跟當地媒體競爭。因此，BBC調整戰略，重新定位為國際和區域性優質新聞的提供者，“把強項做得更強”，主打精英市場。

在當前各種把技術、渠道、營銷或整合等視為王道的聲音中，BBC從未動搖過其一貫堅持的“內容為王”的方針，甚至比以往任何時候都強調這一原則。在其2015/2016年度報告中，BBC提出了四大戰略，分別是制作世界級優質內容、推動年輕受眾服務轉型、打造更以人為本的BBC、提高資金利用價值，內容生產被放在其媒體戰略的首位，“一條鐵的原則就是BBC的改革絕不以犧牲節目質量為代價。” ①

（二）渠道建設者

渠道是傳播流程的一個重要環節。傳統媒體時代，傳播主體在渠道建設方面沒有太多的主導權和主動性。但隨著各種形式的新媒體產生，傳播主體認識到，必須重視渠道的開發和利用，讓自己生產的內容有更多的傳播渠道，更好地契合客體的媒介接觸偏好。換句話說“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復返。

BBC也認識到了這一點，并在最近的十幾年里，大力提升自己的渠道建設能力，組建了強大的“未來媒體”技術團隊，搭建不同性質的新媒體平臺，以到達盡可能多的用戶。BBC網站經過20年的發展已成為世界上最先進的媒體網站之一。BBC影音播放平臺iPlayer是英國最受歡迎的網絡視頻平臺。2016年推出的iPlayer廣播版本 “iPlayer Radio”客戶端上線不到一個月節目下載就超過一百萬次。為了爭取更多青少年用戶，BBC開發了專門針對兒童的講故事客戶端“故事時間”，用戶累計從該客戶端下載的故事量已超過1830萬。

除了自己搭建的平臺外，BBC積極利用第三方平臺進行傳播，幾乎在全球所有的主流社交媒體平臺開設賬號。BBC News臉書賬號擁有近四千萬粉絲，在被中國的《人民日報》和中央電視臺賬號趕超之前，一直是全球粉絲最多的媒體賬號。

BBC多位員工告訴筆者，在新媒體平臺建設方面，BBC并不一定是動作最快的，但一定要做最好的。這也解釋了為什么在當前媒體平臺選擇如此之多的情況下，BBC的媒體平臺仍然成為全球許多用戶的首選。

（三）用戶開發者

在融合媒體時代，用戶規模是傳播效果的第一評價指標，開發和維護用戶的方式也發生了根本改變。對任何一家媒體來說，發展用戶的需求比任何時候都迫切，BBC也不例外。BBC將“用戶為核心”原則貫徹到了傳播的每一個環節。

首先是提升自身平臺和內容的用戶體驗，即努力打造BBC產品的“審美屬性”，建立BBC和用戶之間的審美關系，“使客體在愉快的體驗和寬松的情境中，潛移默化地接受主體的傳播內容，實現主體的傳播意圖。”① 為此，BBC組建了一個全新的用戶體驗設計團隊。該團隊有150余人，專門為BBC新媒體平臺進行用戶體驗設計。他們通過調查來分析用戶，并策劃和改進各平臺及其內容產品的設計。該團隊兩位資深設計師在和筆者交流時表示，他們要充分考慮用戶使用環境、上手難易程度、文化符號和共鳴等因素，完全以用戶為核心。快速響應用戶需求也是該團隊的重要職責。該團隊遵循互聯網公司普遍使用的“設計—測試—學習”循環模式，將產品快速投入運行，觀測用戶反饋和效果，再進行學習和再開發從而大大縮短了產品的迭代周期。按照這一方式，即使推出的是個失敗的設計，也能很快證明是失敗的，并把失敗損失縮到最小，也就是他們的“Fail fast and fail small”原則。從這個意義上說，BBC在用戶開發維護方面，已經跳出了傳統媒體的范疇，形成和具備了互聯網的思維和操作模式。

在內容策劃和生產上，BBC也開始放下其過去“高、大、上”的身段，開始開發一些“趣味性”更強的內容，以吸引用戶。2017年3月10日，BBC新聞在視頻連線國際問題教授Kelly討論韓國問題時，他的兩個孩子闖進了書房，緊接著一位亞裔女性把孩子們拉了出去。連線因此一度受到干擾，整個過程都通過BBC的電視信號直播出去。這一幕被傳到網絡，成為熱門話題，討論主要圍繞著這位亞裔女性是否為女傭展開。BBC抓住這一機會，四天后策劃播出了續集（Take Two）——教授一家四口的視頻連線，還將新的連線視頻上傳到臉書，迅速獲得了1400萬的觀看量。Kelly教授在第二次連線中說的，他擔心跟BBC的關系就此徹底斷絕了。在傳統媒體時代，Kelly教授的擔心很可能變成現實。但在社交媒體時代，此類內容最適合病毒式傳播，BBC自然也會改變觀念，抓住機會，借此聚攏用戶。

BBC一直努力推動和鼓勵其用戶成為傳播主體，通過用戶發展用戶。由此形成的一個有特色的操作方式是，BBC的網站和客戶端都不提供用戶評論功能而注重轉發功能。雖然幾乎全球所有的新型媒體都提供評論功能，但BBC一直堅持認為評論只是用戶的一種反饋，而BBC更希望用戶能夠把好的內容轉發出去，成為BBC內容的傳播主體。

（四）環境影響者

傳播環境是傳播主體和客體所面臨的背景，既包括雙方面臨的大環境，也包括各自面臨的小環境，環境對傳播方式和效果都具有重要影響。① 媒體融合傳播時代，傳播環境瞬息萬變，作為單一的媒體機構，很難影響外部大環境，但可以改變內部小環境，以更好適應大環境。而這個內部環境的改變，除了上文提到的機制機構調整之外，最重要的是對人員的影響，讓自己的員工適應新的平臺、受眾和內容生產方式，具備相應的技能。這個影響可以通過培訓的方式來實現。

2005年，BBC組建了BBC新聞學院（The BBC College of Journalism），并于2009年擴大成為BBC學院（BBC Academy），為員工提供新聞、制作、領導能力和技術等全方位的系統培訓，包括面對面授課、在線課程等。BBC新聞學院和BBC學院的組建正是為了滿足“不斷變化的媒體世界”的需求，幫助員工提高媒體技能，實現快速轉型。BBC還組織大量的在崗培訓。如一些傳統的以廣播業務為主的語言部門，在向視頻業務轉型過程中，會給部分員工提供半年甚至更長的脫產培訓，專門提升視頻業務能力。

BBC還注重提高員工的新媒體意識。在位于曼徹斯特的BBC北部（BBC North）總部，有一個名為藍屋（blue room）的大型新媒體體驗室。這里有全世界最新最先進的影音設備和技術，包括VR、3D、智能人機對話系統等，員工可以隨時過來體驗和了解最新的技術發展情況。

BBC同時也在不斷探索通過內部環境調整改變傳統媒體人思維習慣的方式，廣播視頻化就是一個例子。在推進廣播視頻化過程中，BBC在廣播機房安裝了大量攝像頭，能根據話筒收音情況自動切換講話者的鏡頭，并將有趣的片段上傳到網絡。BBC North運營總監保羅告訴筆者，開始的時候很多廣播主持人拒絕做視頻，認為這不是他們應該做的，但當越來越多的廣播視頻片段在社交媒體成為“爆款”之后，現在廣播主持人都爭著向新媒體平臺推薦自己的視頻，形成了一個良好的內部氛圍。

（五）效果評測者

傳播效果是傳播主體進行傳播的目的，對效果進行評測，是傳播主體調整傳播策略的重要依據。傳統媒體通常都是依靠第三方通過市場調研的方式來偵測效果。但新媒體時代，大數據技術的運用，使得傳播主體可以隨時隨地掌握傳播效果，這對傳播主體進行宏觀和微觀上的戰略調整都具有重要意義。

BBC非常注重對傳播數據的收集和分析，并以此為依據制定傳播策略。通過購買多種專業的數據分析服務，BBC可以實時跟蹤其網站和社交媒體賬號傳播效果，如網頁瀏覽量、新聞瀏覽人數或正在瀏覽的人數、用戶瀏覽重點等。據BBC資深新媒體編輯伊斯梅爾·米哈伊爾介紹，超過60%的BBC用戶只閱讀至每條新聞不到一半的位置，能看完全部內容的用戶只占不到20%。根據這一數據，BBC提出了“四段論”的網絡新聞寫法，即每條在互聯網發布的新聞，必須在前四段把新聞的重點和吸引人的地方說出來。

數據分析也幫助BBC做出戰略性的調整。2016年2月，BBC關閉了通過模擬信號播出的青少年頻道，全部轉向網絡平臺播出，原因就是，數據表明青少年已經變成網絡一代，而且是網絡的“原住民”，青少年中電視收視率急劇下降，而網絡內容消費快速攀升。

用數據說話，在BBC內部已形成習慣。正如數據統計學家愛德華茲·戴明的名言，“沒有數據，你只是另一個會發表意見的人而已”。

可以說，除了BBC長期堅持的編輯原則外，BBC作為傳播主體的各種功能正在快速更新迭代，緊跟技術和媒體產業發展的步伐，適應不斷變化的用戶需求，而這也是BBC在媒體融合時代仍然能保持領先的根本原因。

四、對我國際傳播媒體的借鑒意義

媒體融合時代，主客體地位的相互轉化也促使國際傳播主體與客體形成了對等的關系，傳播主體必須轉換觀念，放下身段，放棄以我為主、自說自話的傳播方式，以更加平等的姿態進行交流和互動。從BBC的融合傳播實踐中，我們看到了主客體轉化的力量對BBC的作用，也給我們的國際傳播媒體提供了很多借鑒。

（一）“內容為王”，永不過時

隨著技術的發展，平臺建設變得相對簡單，還有社交媒體等大量開放平臺可供利用。不管是傳統媒體還是自媒體，比拼的還是內容。堆砌內容難以滿足越來越挑剔的受眾，必須找到自己的定位和競爭優勢，努力成為目標用戶接受和喜愛的信息源。

（二）了解用戶，精準傳播

媒體融合時代，每個用戶都是可追蹤的，每一次評論、點贊和分享背后的用戶都可以找到，通過分析用戶的網絡消費行為和蹤跡，可以呈現一個非常真實的用戶“畫像”。作為傳播主體，要充分了解用戶及其消費行為，開發和利用適合他們的平臺，提供有針對性的內容。國際傳播媒體用戶分散，民族、文化、宗教和社會背景各異，了解不同的受眾尤為重要。沒有區分地對待所有用戶，結果必然是失去用戶。

（三）快速響應，更新迭代

技術在進步，平臺在更新，用戶在變化，傳播主體必須快速調整自己，包括組織機構、思維模式、業務技能等，響應外部大環境的變化。這就要求媒體加大人員的培訓力度，同時加強技術力量，更新迭代傳播平臺。全球主流媒體的網站和客戶端，基本做到至少每兩個月更新一次版本。

（四）跟蹤效果，及時調整

傳播效果監測是對過去工作的評價，更是對未來傳播的指導。新媒體時代，跟蹤監測傳播效果不再是階段性的工作，而是實時進行的；不再是針對整個媒體的，而是可細化到一篇新聞、一段視頻或音頻的。傳播主體要學習使用各種新媒體數據監測和分析工具，加強數據分析能力，根據傳播效果，隨時調整傳播戰略和技巧。

（責任編輯：王潤玨）