戰略一致性：項目集的生死線

姜勝

根據美國項目管理協會（PMI）對項目集的定義，項目集對一組相關聯的項目進行協調管理以獲取更大收益。具體怎么做才能獲取更大收益呢？我們首先需要做好項目集戰略一致性。項目集戰略一致性是項目集的生死線，是項目集所有工作的價值基礎，項目集所有的內外協調和管理工作都要圍繞戰略一致性展開。

戰略一致性是前提

企業經營管理工作中，最核心的是戰略，戰略是實現股東或重要利益相關方價值回報的方向和途徑。戰略成功的判定標準通常有兩個維度：制定正確和執行正確。這兩個維度都很重要，缺一不可。但是，這兩個維度需要管理者投入的精力和資源卻有很大差異。只要管理者對所在行業熟悉，明白戰略制定的基本過程，基本能做到“制定正確”。相比之下，要掌握戰略執行的有效方法，做到“執行正確”，則十分困難，這幾乎是所有企業高層管理者都會頭痛的問題。

“執行正確”的核心前提是戰略一致性。戰略一致性就是戰略在層層分解之后，都要與總體戰略保持一致，而不是與總體戰略沖突、相反，或者不相干。沒有一致性，就不可能有“執行正確”。不一致性的內容越多，一致性就越差，企業的經營效率就越低。因此，企業管理者要想提升執行力，必須先解決一致性問題。

戰略地圖和平衡計分卡是較為典型的戰略執行工具，以圖1為例，筆者闡述戰略一致性的具體表現。

（1）因果一致性。左側的戰略地圖從下至上描述了從無形資產到財務結果的因果關系，即要得到什么結果，需要采取什么行動；完成什么行動，就會產生什么結果。

（2）衡量一致性。中間的平衡計分卡描述了要實現的過程指標和結果指標，如何衡量，如何判斷，如何管理，過程與結果需要統一考量。

（3）行動一致性。右側的行動計劃則更加明確地指出了擬采取的具體行動，以及這些行動大致的前后時間順序和邏輯關系。

（4）資源一致性。行動計劃中最右側的預算不僅顯示出每項行動所需的資金數額，也顯示出相互間的分配比例和大致的投放順序，這種比例和順序就是一種一致性。

由此可見，戰略一致性并不是簡單的一個詞或一句話，它是立體的、多層面的隱性結構，是依靠時間和空間來展現的邏輯關系。只有實現整體的一致性才會有最大價值，這離不開可靠的框架結構，而戰略地圖與平衡計分卡相結合就形成了這樣的結構，它描述出了戰略分解的過程和戰略實現的遞進過程，給管理者提供了一個達成戰略一致性的立體管理方案。

戰略一致性需要完整的一致性

如果我們把戰略執行和落地比作一個人體，圖1也只解決了從頭頂到腰部之間的一致性問題，仍然沒有解決從腰部到雙腳的一致性問題。把戰略分解到行動計劃，得出戰略舉措，以及得出戰略舉措的組合，工作還遠遠沒有結束，后續行動還需要更加具體、更加清晰地描述和指引，還需要處理好更加細膩、密集的諸多一致性問題，才能真正實現戰略落地。

有的高層管理者或許會說，再往下分解，那就不是我的事了，那是業務人員的事，是執行團隊的事，我只管頂層架構，只看方向和結果。這話看似有理，實則回避了下半身可能出現的空洞和無力。執行力稍強的企業，會把每一條戰略舉措進一步向下分解、延展，發展出若干項目，通過追蹤項目的執行來促進戰略落地。這就很容易發展成多項目管理。多個項目推進，就像是從腰部以下直接延伸出若干條腿一樣，帶動身體往前進。

以圖2為例，提升葡萄酒的市場份額是企業重要的戰略目標，分解下來，得出了若干戰略主題，其中一個是“提升客戶滿意度”。要完成這個戰略主題，工作團隊梳理出了提升訂單滿足率、提升性價比、提升質量3個方向，又在提升性價比這一方向之下，分解得出了第一批7個項目。工作團隊的心理假設是很清楚的，即這7個項目完成了，交付了相應的成果，就能降低材料成本、生產成本和訂單履行成本，從而實現提升性價比這個目標，至少在一定程度上能夠對提升客戶滿意度這個戰略主題有所貢獻。事實是這樣嗎？不是。

最后的結果是，這7個項目都實現了自身的項目目標，相應的費用確實降低了，葡萄酒的總成本也有所降低，但是客戶滿意度并沒有明顯提升。總成本降低對企業固然是有利的，卻不是企業最想要的，因為企業的初衷是通過提升客戶滿意度來促進市場份額的提升。

問題到底出在哪里？事實上，企業總部調整了E檔原酒采購策略，原酒采購成本下降，總成本跟著大幅下降，早早實現了性價比的目標。其它6個項目雖然也完成了降低成本的目標，但團隊再沒有興趣去實施其他改進。提升客戶滿意度相關的其他幾個目標，如提升訂單滿足率、提升產品質量，沒能及時獲得解決。即使E檔產品的性價比高了，但E檔產品只是一般流通產品，對提升客戶滿意度也沒有太大貢獻。

整體來看，企業的初衷是想提升客戶滿意度，執行過程中卻把資源投入并集中到了降低成本上，這是戰略執行過程中典型的“指東打西”，抓到了局部利益卻丟掉了整體利益。這種戰略一致性的偏離，沒有發生在戰略地圖和平衡計分卡層面，卻發生在了具體的戰略落地過程中。

如何解決這個問題？有管理者會說，要多溝通，要盯得緊一點。只有7個項目的時候或許盯得過來，但到了17個項目、27個項目的時候，光靠盯著就行不通了。項目集管理方法恰恰解決了這個問題。

戰略一致性的解決方案

項目集管理方法在戰略執行與落地過程中的位置，就像是人的腰部，能夠很好地連接人體軀干與雙腿，既能協調腿腳的行動，又能配合軀干轉向、變速。

項目集整體要向上保持一致

項目集必須要對戰略有貢獻，通過一系列的分析論證，清晰地說出自己如何支撐戰略，同時，項目集必須產生于正式的審批程序。

以圖2為例，假設我們把“提高客戶滿意度”作為一個項目集，這個項目集通常會從類似圖1那樣的戰略地圖和平衡計分卡中產生，這是重要的項目集來源。接下來，要對“提高客戶滿意度”進行定義和闡述。初始的項目集團隊會采用項目集商業論證這樣的分析工具，牢牢鎖定項目集對上的戰略貢獻。尤其在設置項目集經理這一角色后，他會對下述問題進行論證：為什么要提高客戶滿意度？提高客戶滿意度如何對市場份額產生貢獻？提高哪些客戶的滿意度？對哪些細分市場和哪些產品品類采取動作？把這些問題搞清楚以后，再開發出項目集計劃、項目集路線圖，進一步描述項目集是如何實現收益、如何支撐戰略目標的。前期對這些項目集管理文件的開發，有利于指導并銜接后續對項目集組件的定義，防止它們偏離方向。

項目集內部要保持向上一致

項目集內所屬的組件大部分是項目，這些項目都要對項目集有貢獻，否則就沒有存在的價值基礎，要么把它排除在這個項目集之外，進入其他管理途徑，要么就把它刪除，把寶貴的資源節省出來。

項目集內部要保持向上一致，這一點不僅對項目集經理提出了更高的要求，同時，通過戰略一致性分解，也讓下屬的項目經理把關注焦點從完成自身的項目目標，調整到既要完成自身的項目目標，也要對項目集所承擔的戰略目標有貢獻上面。這種內部的向上一致性，實現了對項目個體的第一次戰略打磨，把項目集的整體戰略貢獻任務分解到了各個項目經理的肩上。

有了這樣的工作要求，圖2中企業總部負責降低E檔原酒采購成本的項目經理，在進行項目定義時，就必須要和項目集經理進行雙向溝通，澄清自己對提升客戶滿意度的理解和貢獻。這樣的管理動作，可以大幅減少項目經理只顧埋頭降低成本的盲目性，轉而有機會去思考并選取更合適的品類來降低成本，從而對提升客戶滿意度有更大貢獻。依此類推，對項目集下屬每一個項目的戰略一致性進行統一要求，建立了項目集經理與項目經理雙向溝通渠道，打破了各個項目成為獨立王國的可能性。

項目集內部要保持相互一致

項目集內部的各個項目之間存在著相互依賴關系，這種依賴關系是某種因果邏輯的具體表現，也正因為這種交叉依賴而產生的因果邏輯，項目集才能來交付更大的戰略性收益，而且這種收益是單獨管理這些項目所不能獲得的。也就是說，這些項目在完成自己的項目目標時，還要兼顧到相互的依賴性，既要完成自己對上的一致性，也要完成自己對其他項目的一致性。項目集內部存在的相互依賴性，是項目集管理與普通的多項目組合管理之間的最大區別。

圖2中， 7個項目分布在4個地方（企業總部加寧夏、沙城、煙臺3個工廠）。這7個項目分開來看是各個獨立的項目，但如果作為一個整體來看，不難發現，它們分別完成原酒采購、原酒冷處理、濾材、包裝材料、禮盒包裝等工作，這是葡萄酒供應鏈的5個通用環節。也就是說，把這7個項目的成果整合在一起，就能實現對葡萄酒供應鏈5個主要環節的優化，即一個供應鏈成本優化項目集。

這個項目集是“提升客戶滿意度”項目集下面的一個子項目集。5個環節的優化效果將大于單獨實施某個項目的收益。但是，由于它們分別在4個地方完成，而寧夏、沙城、煙臺的3個工廠以相對獨立的利潤點存在，它們的供應鏈也在相對獨立運行，這7個項目的研究成果要發揮作用，還需要發起新的整合和部署項目。于是，這個新的整合和部署項目就對前面的7個項目產生了依賴關系。

這種項目間的邏輯依賴關系，再加上3個工廠地域分散，產品和工藝不完全相同，又增加了項目集的復雜性和不確定性。顯然，這種復雜性和不確定性的產生，并不單純來自于項目數量的增加，而更多的來自于對整合收益的追求，以及為了追求整合收益所必須面對的項目間依賴關系的突顯。

誰來發現新的收益機會？誰來整合更大收益？誰來應對復雜性和不確定性？要靠項目集經理，更要靠項目集團隊采用的項目集管理方法。然而，在實際工作中，由于總部團隊把精力放在了E檔原酒采購成本降低這一具體項目上，沒有兼顧頂層整合和項目集管理的工作，導致項目間的依賴關系、項目內部的戰略一致性沒有得到認真細致的梳理，結果損失了更大的收益機會，可以說，這種損失是隱性損失。

前面三點的一致要始終保持一致

不是在項目集定義或者規劃時做到了戰略一致就一勞永逸，而要在自始至終的動態過程中保持一致。面對外部的市場變化和內部的情況變化，我們一旦發現偏差，就要及時調整。需要指出的是，承擔戰略執行的多個項目，如果在初始階段沒有采取規范的項目集管理方法，沒有項目集經理和項目集管理團隊這樣的專業力量發揮頂層架構作用，項目自身是無法對多變的環境做出靈活的整體反應的。

結束語

綜上，通過項目集管理方法應用前和應用后的場景對比，我們不難發現，項目集處于戰略落地的中間關鍵環節，而且規范的項目集管理方法能夠大幅提升戰略落地的一致性，促進整合收益的規劃和實現。