勝任力模型在人力資源管理中的應用

徐毅

摘 要：在知識經濟時代中，企業更為關注人力資源在競爭優勢中獲取與保持的作用，尤其是勝任力模型廣泛的應用于人力資源管理中后，企業及眾多學者致力于研究勝任力應用于人力資源管理中的方法，以期進一步發揮人力資源管理的重要作用。基于此，本文探討了勝任力模型應用于人力資源管理的方法。

關鍵詞：勝任力模型 人力資源管理 方法

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（c）-095-02

近年來，隨著越來越深入的研究人力資源管理，極大的補充、完善了勝任力理論，并且該理論在實際企業管理中的應用也逐漸廣泛，而且也獲得了一定的積極成效。不過，部分企業人力資源管理中在應用勝任力模型過程中，出現了應用效果不理想的問題，因而還需要在進一步認識勝任力模型的基礎上，提出良好的應用建議，以能充分發揮其在人力資源管理中應有的作用。

1 勝任力模型

勝任力模型，是指個體在完成某項工作或達到某個業績目標時應具備的素質及要素，如內在動機、知識技能，這些素質及要素均能夠被衡量、觀察及指導，而且可促進個人進步，十分有益于企業的發展。企業開展人力資源管理工作時，要想有效的應用勝任力，首要的工作為充分借鑒現有的勝任力模型庫、測評建模法等，將相應的模型構建出來，在該模型中，“勝任力”的名稱、定義、判定指標等均應包含其中，具體流程為：將勝任力評價崗位、評價標準確定，以標準為依據，把能力優秀者與一般者篩選出來，復核樣本數據，形成報告，最終，針對崗位的勝任力模型建立出來。

2 勝任力模型在人力資源管理中的重要作用

現代企業發展時，表現出的共同特征為獲取競爭優勢，不過，發展階段不同，所呈現出的人力資源管理理念及方法也存在差異。在西方國家中，人力資源管理發展形態大致經歷了三種，分別為基于崗位、基于能力、基于知識，第一種屬于傳統的人力資源管理方式，后邊兩種則均十分重視員工的勝任力。對于核心競爭力來說，其構成中的關鍵要素即為人力資源，因此，三大基石的建立決定了企業的成功，第一大基石為領導層的能力，第二大基石為員工能力，第三大基石為企業文化，這其中，工作績效的持久品質與特征的決定性因素即為勝任力方法。引入勝任力模型后，企業打造自身的核心競爭力時，即可利用此種操作方法。

在人力資源管理中，職位與員工間動態匹配關系是要解決的核心問題，由此衍生出兩種管理思路，一種為基于職位的管理方法，屬于傳統方法，歷經長久的發展，其方法與流程均已經比較完整，不過，由于傳統管理方法對工作本身過于關注，導致難以有機整合工作分析、人員選拔、績效考核等；另一種為基于勝任力的管理方法，此種方法現階段受到的關注程度越來越高。從某種意義上來說，與傳統人力資源管理方式相比，基于勝任力的人力資源管理方式具有多方面的優勢，這也在一定程度上挑戰了傳統的人力資源管理方法。

勝任力表現于一定的工作情境中，已有研究指出，在一個組織中，工作崗位不同時，所要求的員工勝任力內容與水平也存在明顯的差異；而即使組織類型或行業相同，工作崗位相同或相似時，也不具備完全相同的員工勝任力特征[1]。因此，企業在分析各工作崗位的勝任力時，堅持的原則應為人員、職位、組織相互匹配，并綜合考慮組織愿景、使命與目標，保證分析與描述的全面性、細致性。一方面，任務目標與人員素質及其組合結構之間具有直接指向的關系，此要求一致于傳統人力資源管理方法，不過勝任力對內隱因素的匹配更為注重，即個體不僅要與特定工作崗位要求相符合，其內在特征還要一致于組織的基本特征、要求，以促進組織的發展；另一方面，勝任力的表現與發展可在環境因素作用下推動，通常，員工認為只有力所能及的事情是自己能夠完成的，但經過群體啟發與鼓勵，使其看法改變，將自身潛能更大限度的發揮出來，獲得更好的表現，使企業更好的發展。基于以上敘述，企業人力資源管理中應用勝任力模型后，可明顯的提升人力資源管理效果，最大限度發揮員工的潛能，實現員工與企業的共同發展。

3 基于勝任力模型的人力資源管理方法

3.1 人員甄選

在勝任力理論基礎上，劃分企業職務，以企業戰略發展目標為依據，結合員工的優秀能力，將人員甄選系統有效的建立起來。現階段，隨著企業用人理念的轉變，企業秉持的甄選思想也出現了轉變，不再是內部人員出現空缺時彌補，而是綜合考慮企業未來的發展，構建一支高素質的人才隊伍，并注重提升人才的能力。人才甄選系統構建時，在勝任力模型的基礎上進行，可使企業選擇的人才素質更高，并更具備有利于未來戰略目標實現的價值。傳統人才招聘過程中，決定聘用哪位求職者的標準為學歷、工作經驗及自我評價，此種招聘方式下，求職者通常會展現出與企業有關的能力，以能增加求職成功的幾率，但卻不能體現出其具備的、恰好符合企業戰略發展需求的特殊能力，導致存在不足。而利用勝任力理論構建的人員甄選系統可有效的避免這一不足之處，提高人才選拔的科學性與合理性。

3.2 培訓管理

人力資源管理工作中，培訓與開發人力資源是重要工作內容之一，是指組織有計劃、有目的的培訓員工，促使員工掌握的知識、技能等不斷的增加、更新，以能與現有崗位或新的崗位更加匹配、更好勝任。企業之所以開展培訓工作，并非是短期需要得到滿足，而是為了實現企業的長久發展。根據崗位勝任力模型，培訓與開發必須要在勝任力的基礎上開展，有針對性的培養員工關鍵是勝任力，使其充分的滿足崗位需求，從而發揮出人力資源支持企業戰略的作用[2]。確定培訓目標時，可從兩個方面進行，一方面，企業組織培訓的最終目的是使員工勝任力水平提高，獲取理想的利潤；另一方面，員工可在培訓中促進自身能力素質水平的提高，讓自身與崗位勝任力模型的要求相一致，實現良好的發展個人職業生涯。基于此，設計培訓與開發內容時，要兼具戰略性與全局性，具有較強的針對性與個性化，對隱性勝任力特征密切關注，如動機、價值觀等。

3.3 績效管理

企業人力資源管理的核心工作為績效管理，績效管理工作的良好開展有利于幫助員工實現目標，并促進員工在企業中的發展。績效評估系統在勝任力基礎上建立后，可讓員工明確自身崗位的成功標準，或該崗位中員工應該具備的作用、承擔的責任、應具備的技能。由此一來，企業可有重點的開展績效評估，有的放矢的收集員工工作行為信息，提升績效管理工作的科學性。績效管理中應用勝任力模型后，員工個人目標會結合企業目標，此時，績效管理除了要考核以往的績效目標外，還需要將整個績效產生過程覆蓋，實現全面的考核員工的綜合行為。基于勝任力模型構建績效管理體系時，區分優秀與普通標準的找尋為前提條件，在此區分標準的基礎上，將績效考核指標確定，形成考核體系，此考核體系具備合理性與專業性，能夠使員工的綜合工作表現真實的反映出來，促進員工積極性的提升。設定考核指標時，要軟硬兼具，即績效目標與勝任力發展目標同時設置。

3.4 薪酬管理

薪酬管理系統基于勝任力模型建立時，管理的起點與核心均落在員工的勝任力上，通過開發與管理勝任力，實現薪酬管理的整體目標。在傳統薪酬管理工作中，基礎為崗位分析，按照崗位職責、工作強度及復雜程度等作為主要的薪酬體系評價依據，評價崗位價值，據此與確定員工薪酬。不過，此種薪酬管理方式并不適合知識型工作，原因是能力與現實業績并不相等，若采取增加報酬的方式鼓勵員工，不僅會將企業經營成本增加，而且所能獲得經濟價值也比較有限[3]。勝任力理論基礎上，建立的薪酬管理體系中，薪酬由兩部分組成，一部分為技能薪酬，另一部分為能力薪酬，員工勝任力更大程度的決定了其所能獲得的薪酬的多少。此種薪酬管理方式使勝任力有效的匹配報酬，可將員工的工作積極性充分激發出來，進而促進企業整體效益的提升。

4 結語

勝任力模型應用于企業人力資源管理工作中后，企業應結合自身情況建立科學勝任力模型，并對人力資源各個方面的管理工作作出進一步的完善，以提高人力資源管理效果與質量，充分人力資源管理作用，促進企業長久的發展。

參考文獻

[1] 溫雪霞.事業單位人力資源管理中勝任力模型的應用實踐微探[J].人力資源管理，2017（04）.

[2] 孫雯.勝任力模型在民營企業人力資源管理中的應用[J].經貿實踐，2015（11）.

[3] 方靜，陳建校，武小平.物流企業人力資源管理勝任力模型的構建與應用研究[J].物流技術，2013，32（13）.