企業全面預算管理的困境及對策探討

董偉

摘 要：目前，企業的發展越來越依賴于內部的核心競爭力，缺乏良性預算管理體系的企業往往會頭重腳輕，續航能力偏弱。因此面對經濟大環境的瞬息萬變，企業深入加快全面預算管理體系建設，完善企業內部預算管理的制度與方法，已經成為企業在市場競爭中存活發展的重要保障。本文主要通過對全面預算管理在國內施行過程中存在的問題，引出對預算組織結構、預算目標量化、預算執行管理和預算考核監督四個方面的改善建議。希望通過以上四個方面的探討，可以幫助企業在全面預算管理系統內實現新的飛躍。

關鍵詞：預算組織 預算編制 預算執行 預算監督

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）11（b）-082-02

企業發展離不開預算管理，完整的、適應的全面預算管理系統可以為企業實現其戰略目標，為完成目標收益提供助力。目前，國內企業全面預算管理系統正在不斷進步，但依然存在不完善、不合理的因素。本文嘗試通過對當下國內全面預算管理存在的困境展開分析，并針對困境提出適當的解決方案。

1 全面預算管理概述

1.1 全面預算管理的概念

目前，企業內部的預算管理主要指的是全面預算管理，所謂全面預算管理實際上是通過在企業內部建立一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合預算管理系統。全面預算管理體系通常由三部分組成，分別是業務預算、專項預算和財務預算。其中業務預算指企業預算期內日常發生的各種業務活動預算；專項預算指企業預算期內各種投資、融資活動預算；財務預算反映企業預算期內的有關財務狀況、經營結果和現金收支等方面的預算。

1.2 全面預算管理的作用

狹義上講，預算是企業行為計劃的量化，它存在的目標是通過預算編制，將預算指標層層分解到企業內部的各個單位內，提升企業經營管理的效率。它的建立可以使企業長短期目標和戰略做到良好協調，整合企業內部目標，最終通過它促進企業戰略的順利實現。

在全面預算管理系統下，預算的系統性管理更可以進一步實現四方面作用，即企業內部的有效規劃，促進各單位間的溝通與協調，幫助企業實現更有效的控制與監督，并有利于推動企業內部考核與評價體系的進一步完善。

2 企業全面預算管理存在的問題

2.1 預算的組織結構問題

目前，國內實行全面預算管理的企業在預算組織體系方面基本上設立了專門負責全面預算的預算管理委員會。但在實際的決策管理過程中，預算管理委員會的影響力存在一定的不足，往往出現少數高層影響預算指標的現象，這也造成很多企業全面預算指標根本無法實現，進一步產生企業內部消極對待預算指標的現象。具體預算執行過程中，作為預算管理工作機構的財務部門往往又會面臨許多外部壓力，在預算編制、分解和監督時出現搖擺不定的情況，大大動搖了預算管理在企業內的權威性。在各預算執行機構，各機構往往又會根據各自的實際利益選擇更有利于自身的預算執行方式，甚至個別預算執行機構不惜欺上瞞下，對預算目標敷衍了事，對預算結果不予反饋，造成預算指標最終難以落實。

2.2 預算目標的量化問題

企業預算編制過程中，由于缺乏高素質的預算編制人員，缺乏合理的預算編制方法，預算的編制過程經常出現脫離實際的理論性預算，這種預算指標完全沒有考慮企業實際情況，分解下去也往往難以執行，造成許多執行機構在這種挫折感面前選擇敷衍了事的態度。更加嚴重之處在于，脫離實際的預算指標難以完成后，更影響到企業內部考核與評價體系的有效運作，由此造成的考核結果失衡往往也是打擊員工積極性的主要原因之一。同時，預算指標量化分解時，預算管理機構又存在武斷的情況，由于事先缺乏有效的溝通，部分預算指標的下達令預算執行機構十分抗拒，而完全命令式的強行分解，又帶來了執行機構的消極對抗，往往讓預算難以有效執行。

2.3 預算執行的管理問題

在預算執行過程中，各預算執行部門往往會根據本部門實際利益相應對預算執行實行各自的影響力，這種個體的利益往往伴隨著不同執行部門間的利益之爭，尤其當企業內部有限資源無法滿足各預算執行部門的需求時，不同執行部門間的矛盾便加深了，進而造成預算執行間各方不斷唇槍舌戰、各自為政。另外，預算執行部門的內部往往對預算的執行沒有固定的安排，各部門的預算指標被分解后，缺乏一個核心去跟蹤關注指標的完成情況，也往往缺乏主動向上反饋的習慣，這直接造成預算在部門內部執行結果往往要很久才能知道實際完成情況。

2.4 預算考核的監督問題

現實中，預算執行結果的考核實際上存在巨大漏洞，其主要表現在對預算考核經常完全以財務部門的角度去評估，這種方式會造成預算執行部門僅僅為了完成考核指標而去完成部門預算，不再去根據部門的實際情況去反饋，結果預算脫離實際，反而成為各部門的束縛。同時，預算指標過度依賴數據也造成許多無法用數據準確衡量的主觀經營行為無法清楚體現，而這些行為恰恰又是個別部門的核心能力，造成這種能力無法有效量化，進而影響到此類部門的實際考核結果，由此在該部門內產生一定的消極情緒，影響到該部門的實際工作成果。

3 實現全面預算管理問題有效解決的探索

3.1 明確預算組織結構內部權責制

企業應該在全面預算管理系統中明確建立決策機構、工作機構和執行機構三個層面組織體系。其中決策機構中，股東大會或股東會的權力中樞性不能動搖，其對企業預算有毋庸置疑的決定權，重特大預算問題必須經股東大會或股東會審批通過，董事會或董事會內部高層堅決不能替代股東大會或股東會去做最終決定。為實現此目標，企業應建立完善的內部評價機制，并引入優秀的外部審計機構對此進行內外部監督。同時應明確預算管理委員會的職責分工，一旦建立委員會，其職能不能被其他機構或個人取代，并應建立其余企業經理層的良好溝通渠道，做到上下同步控制預算的有序執行。全面預算管理還應該做到層層落實，實現公司內部全部員工全覆蓋，為實現全部員工的主動參與，應建立員工與預算決策機構和工作機構的暢通溝通途徑，允許員工可以不受限制的表達對預算執行過程中的個人看法，集思廣益，方便查找預算執行過程中的各種問題。

3.2 增強預算目標合理性與關聯性

預算編制過程中應考慮預算目標的合理性，結合往年實際經營情況，企業所處的內外部環境和自身特點，股東方對企業的實際期望，有導向性的編制全面、客觀、合理的系統性預算。在編制預算過程中，企業應關注培養預算編制人員的綜合能力，在整體預算編制過程中除會利用定期、滾動、零基、彈性預算編制法外，還要注重培養預算基層上報人員的預算編制能力，做到由點及面、上下暢通的編制預算，避免整體預算脫離各執行部門實際的情況發生。整體預算編制后還應積極與各預算執行部門溝通協調，尋找預算編制中的片面情況，讓預算系統更具有適應性，同時也要考慮到先進性原則。

3.3 加強預算管理的執行力和集中化

全面預算執行過程中，首先應該建立整體預算執行監督機制，此工作一般由預算管理委員會工作機構或財務部門進行。在此過程中，該機構應確認明確的預算標準，并在企業內部將標準推廣并梳理清晰，讓各個預算執行機構有能力去編制符合企業戰略和實際的預算數據。同時，預算工作機構還應該做好預算執行跟蹤工作，安排定期對預算指標的完成情況進行采集分析，對不符合實際需要的預算指標值及時上報預算決策機構，如出現重特大預算偏離應由預算決策機構及時糾正，而不是讓偏離在慣性思維下積重難返。各預算執行機構預算執行時應主動不互相干預，當預算面臨有限資源壓力時，預算決策機構應主動根據可行性分析對資源與預算進行合理的分配，并應保留當時決策的完整記錄備查，讓各預算執行機構盡可能避免互相影響后產生的矛盾。

3.4 實現預算考核的公正性和有效性

預算考核首先要建立在預算指標下發的合理性基礎上，當預算工作機構與預算執行機構在合理溝通的前提下，預算的考核應該實現公開、公平、公正三大原則。三大原則體現在當預算指標完成時，應給予預算執行機構規定內的獎勵，反之亦然。獎懲不合理是預算考核過程中的重大弊端。具體操作方面，首先必須制定明確可行，適應企業實際情況的預算考核制度，在此基礎上對各責任中心的實際預算執行情況進行流程跟蹤并記錄，最終匯總成執行結果報告，并進而編寫具體分析報告。根據分析報告的內容，企業對員工進行貨幣和非貨幣雙重激勵，對公司核心員工可以選擇股權激勵方式，加深核心員工對公司的向心力。

另外，預算考核必須建立足夠完整的體系，應該有專門負責預算考核的機構來推動，考核人員的綜合素質應建立在日常培訓的基礎上，同時應避免考核與執行機構間的不合理互動，減少人為主觀上對考核的不良影響。

4 結語

結合以上論述，全面預算管理系統的建立和實行需要各個方面的努力才有成效，因此必須加強企業預算組織結構的權責分工，明確各個機構的具體責任，加強預算編制過程中的指標適應性和指標分解合理性，加強預算執行過程中的執行力，加強預算考核中的公正有效性。只要在以上四個方面建立健全完整的全面預算工作流程，企業將可以在全面預算管理的幫助下，減少運營中的各種風險，提高企業的工作效率。

參考文獻

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