將EVA引入目標成本管理

紀文嘉

摘要：隨著管理會計技術的發展與財務成本管理日益精細化的趨勢，一些國外制造業企業已嘗試將EVA從企業整體層面下移到產品項目層面，對傳統的目標成本法進行改良，以衡量特定產品創造經濟價值的能力。本項案例研究對將EVA引入目標成本法的過程進行了深入探索，結果表明，其核心是對資本成本進行合理分配并納入產品的總成本中加以考慮，一方面對成本控制提出更為嚴苛的要求，另一方面也拓寬了成本管理的范圍與機會。具體的過程可分為3個主要環節：跨職能團隊的構建；投產前的目標成本規劃；以及投產后的目標成本改善。最后總結了將EVA引入目標成本管理的關鍵成功因素以及尚存的不足之處，并提出了后續研究的方向。

關鍵詞：制造業企業；目標成本法；EVA；資本成本

中圖分類號：F 275 文獻標識碼：A 文章編號：1672—7312（2017）04—0418—06

0引言

為在激烈競爭的市場中保持盈利能力，在客戶需求、市場價格、邊際利潤之間尋求平衡，目標成本管理及定價方法正在全球制造業企業中得到廣泛應用。而美國學者Stem和Stewart提出的經濟增加值（EvA）是一種主流的績效評估工具，已被許多世界知名企業所采用。在我國，2010年國資委宣布中央企業全面實施基于EVA指標的績效考核辦法以來，EVA即已成為廣受管理會計實務界與學術界關注的熱點問題。EVA來源于生產經營活動，與成本密切相關。一些成本管理水平先進、管理精細化程度較高的國外制造業企業近年來已經嘗試將EVA指標從公司整體層面下移到產品項目層面，對傳統的目標成本法進行改良。這一管理創新超越了傳統會計利潤的視野，將經濟價值創造的理念深入貫徹到產品的研發、制造、銷售等各個環節以及全生命周期，并取得了良好效果。

以往對EVA的研究以規范性研究和基于大樣本的實證研究居多，Gleadle和Cornelius指出在企業個體層面所做的研究相對較少。Otley認為EVA作為一種績效評估工具，值得在更廣泛的管理控制系統背景下進行進一步深入的研究。另一方面，Ansari和Bell指出對戰略管理會計相關技術——尤其對目標成本法的實證研究也是相對稀缺的。因此，對企業個體進行探索性的案例研究，深入理解國外制造業將EVA引入目標成本管理過程的方法和經驗，為我國同類企業提升成本與績效管理水平提供建議和指引，具有重要的現實意義。

1關鍵概念與相關文獻

1.1經濟增加值

經濟增加值（EVA）是20世紀80年代由美國騰斯特（Stern Stewart）管理咨詢公司研究開發并取得知識產權的一種績效評價指標。它是傳統的剩余收益（R1）經過調整后的特殊形式，等于稅后凈營業利潤（NOPAT）減去總資本成本的差額，可理解為扣除所有債務和權益資本成本后，企業在一定時期內為股東創造的“剩余價值”。與傳統績效評價指標相比，基于EVA的評價主要具有以下優勢。第一，EVA有利于減小傳統會計指標對經濟效率的扭曲，真實反映企業的經營業績；第二，EVA將股東與經理人的利益一致化，有助于避免次優決策，降低委托代理成本；第三，EVA有利于企業內部財務管理體系的協調和統一。

1.2目標成本法

目標成本法起源于20世紀60年代初期日本豐田汽車公司。它以顧客需求導向的產品價格作為基礎，設定目標回報率，從而確定整個產品開發過程中各項生產成本的上限，以此作為成本控制的標準。豐田轎車在當時美國市場上取得的成功，便是用“價格引導成本”的結果。但目標成本法直到20世紀70年代才引起學術界的廣泛關注。Ansari等人認為目標成本法是一種用于利潤計劃和成本管理，并具有市場導向的工具，并進一步指出以往研究很少涉及在目標成本法中如何決定目標回報率的問題。狄然指出以往對于目標成本法的研究主要關注于使用市場信息確定產品預期價格、以及目標成本法在實踐中的運用案例等方面，而很少有文獻將目標成本法與企業績效評價聯系起來。

1.3 EVA與目標成本法的結合

傳統的目標成本法對資本成本缺乏關注，僅僅注重通過產品改良設計、生產流程再造、更換原材料的品質和種類、壓縮人工成本和間接費用等方式，達到降低產品總成本的目的；以稅后營業凈利潤（NOPAT）作為單一績效評價指標，而投入資本（包括資本化的研發費用）的成本并未納入目標成本核算體系。與此相反，將EVA引入目標成本管理，意味著要將資本成本納入企業的利潤計劃中加以考慮，并將投資決策和研發生產決策緊密結合起來，建立股東價值和顧客價值的一致性。

EVA與目標成本法的結合是一個新興的研究領域，目前國內有關這一問題的文獻較少。冉秋紅和胡翀以及狄然都從理論框架以及具體實施過程兩方面對基于EVA的目標成本法進行了規范性研究，然而于此相關的實證性研究卻尚未出現。因此，文中嘗試采用案例研究的方式，深入探索基于EVA的目標成本法在企業現實運營之中的應用情況及亟待解決的問題，以填補現有文獻的空缺。

2研究對象與研究方法

文中以澳大利亞BGL（Breville Group Ltd.）公司作為研究對象，進行探索性的案例研究，主要采用檔案研究、對內部管理流程進行實地觀察、以及對中高層經理以及相關財務人員進行半結構化訪談等方法收集質性數據，并進行定性分析。

BGL是一家跨國經營的制造業企業，在澳大利亞股票交易所（ASX）上市交易，主要生產小型家用電器。BGL于1932年創建于墨爾本市，目前產品銷售已經覆蓋世界各地的30多個國家，并在英國、新西蘭等市場處于行業領先地位。BGL具有較高的多元化程度，組織結構按照產品類型分為多個事業部，并在許多國家擁有地區分部。除了小家電生產的主營業務之外，BGL還在澳大利亞和新西蘭兩國從事進出口以及為其他品牌進行代理分銷等業務，并控股了多個子公司，但依據合并財務報告顯示其收入構成均以制造業為主，文中也僅針對其制造業部門的目標成本管理過程進行研究。

3將EVA引入目標成本管理的基本理念

基于EVA的目標成本法的本質是將資本成本納入產品的實際總成本中，然后與目標成本進行比較。目標成本又稱為可允許成本，按照傳統概念，等于由市場決定的產品目標價格和由管理人員設定的目標利潤之差額；而引入EVA后則等于產品目標價格與目標EVA之差額。考慮資本成本通常會使實際總成本顯著上升，高于用傳統目標成本法得出的結果，從而對成本控制提出更高的要求。有研究表明，在成本管理體系中引入資本成本能夠激勵企業充分權衡資本的邊際成本與邊際收益，更為謹慎地做出自產或外購決策，并更加注重產品生產過程中的營運資金管理，尤其是通過對供應商管理體系的優化改進。而那些沒有將資本成本納入產品成本的企業則具有資本配置低效化的風險。

圖1列示了BGL公司將EVA指標引入目標成本管理后所形成的3個成本控制層級，以及主要的成本控制方法。

EVA既可以企業整體為基礎進行計量，也可以某種產品、產品組合或利潤中心為基礎單獨計量。將EVA引入目標成本管理這一創新方法與傳統的不同之處，主要是將EVA指標從企業整體層面分解、下移到產品層面，這就必然要求企業以產品項目為單位進行獨立核算、合理分配問接成本、獨立編制內部財務報表，從而提供精確可靠的成本信息。因此，通常只有具備一定規模和實力、財務管理精細化程度較高的企業才有條件實施。

在產品層面引入EVA指標具有顯而易見的優勢。首先能夠運用更為科學的方法對產品項目績效與價值創造能力進行評價，為管理層進行產品決策提供更好的支持；其次，基于EVA的績效考核有助于促進事業部、產品項目等下級部門提高成本控制與價值創造的能力和意識；第三，研究表明從追求凈利潤轉向EVA可能有利于提高上市公司市值，實現股東價值的最大化，譬如Stewart曾指出與凈利潤相比，股價與EVA指標具有更顯著的相關關系。BGL公司在最高管理層不遺余力的推動下，對各個層級的決策與控制均采用EVA作為關鍵指標，并在內部管理報表中定期報告。這樣的管理控制系統發揮著一種媒介作用，即通過財務規范將宏觀而抽象的組織戰略分解到基層各部門，轉化為具體的行動指南。

4建立管理會計人員參與的跨職能團隊

引入EVA指標對傳統目標成本團隊提出了新的要求，主要體現在資本成本控制方面，需要管理會計人員深度參與到產品研發和生產過程中去。在BGL公司，從職能角度，目標成本團隊包含來自市場營銷、產品研發、采購、生產、質量控制、物流管理、以及財務等各職能部門的成員；從組織結構角度，要求位于組織結構上層的事業部及下游的區域分部共同抽調人員，協同參與。跨職能團隊要在整個產品生命周期內長期存在，因而無論團隊領導還是成員都會流動更換。

這一新型跨職能團隊的功能不僅包括傳統意義上的目標成本管理，還包括對資本成本的控制。其中，來自研發設計、采購、生產等部門的成員主要負責控制與產品相關的直接成本；而管理會計人員則主要負責控制期間費用與資本成本。例如，如果某產品項目要求超預算購置資產，則跨職能團隊需要評估的因素包括由此導致的邊際成本的變化、增量資本的成本、以及最終對產品項目的EVA的影響程度等。

如圖2所示，BGL公司的目標成本團隊成員主要來源于事業部和區域分部2種途徑。因此，其設計不僅具有“跨職能”的橫向特點，同時也有利于該公司在歸屬于戰略事業部的產品研發團隊與負責采購、生產、銷售的下屬區域分部之間建立縱向溝通。

目前國內外許多制造業企業已經對最高管理層采用了基于EVA指標的薪酬激勵機制。BGL公司目標成本團隊的績效薪酬主要根據其實現的成本節約額考核評定。除此之外，對團隊中的財務管理人員還設置了額外的關鍵績效指標（KPI），譬如對營運資金周轉率等指標進行考核，并嚴格遵循考核標準與權責范圍相對應。值得注意的是，無論是跨職能團隊的組建和授權，還是采用EVA作為公司內部績效評價的主要指標，都離不開最高管理層的堅定支持和積極推動。

5投產前的目標成本規劃

這一階段首先由市場營銷部門與產品研發團隊聯合發動，對細分市場和客戶相關需求進行調研，包括評價當前的市場環境、競爭策略以及在不同定價方案下對需求與可能的市場份額進行預測，從而形成對整個產品生命周期的成本利潤規劃。調研結果將為產品研發和改良提供必要的信息，揭示客戶對性能與質量的要求，以及愿意為此支付的邊際價格。

價值工程（Value Engineering）和質量機能展開（Quality Function Deployment）是BGL公司為實施目標成本管理所使用的主要工具。價值工程是基于客戶需求，對產品的設計、規格、材料、以及生產過程進行的系統性分析。市場營銷部門與產品研發團隊一起，評價產品設計改良和新的功能特征給予客戶的價值提升，目的在于消除非增值成本并提高產品的市場競爭力。Ansari等人對日本制造業企業進行研究后指出，價值工程在整個產品生命周期中體現出顯著的階段性特征，即初始研發階段與后續改良階段。而質量機能展開則是將客戶需求轉化為研發和生產過程中的具體技術指標。通過二者的結合運用，目標成本團隊對產品的各項功能進行分解，使客戶需求與具體的技術指標相對應，同時與原材料庫存管理建立對應關系，使產品的各項功能、技術指標、材料耗用均一目了然。在滿足客戶價值需求的前提下壓縮產品成本，可通過選擇供應商、更換原材料、改進生產流程等多種途徑實現，必須合理估計每種途徑對產品邊際成本的影響。總之，整個評估過程以市場分析和功能分析為出發點，所獲取的信息能夠幫助產品研發團隊改良設計，更好的滿足客戶對品質、功能、售價的綜合需求。

產品財務計劃由項目經理負責起草，規劃產品的全生命周期定價策略、銷售預期、目標利潤率以及資本需求等事項。管理會計人員根據產品財務計劃核算項目的投資回報率（ROI），以及用于全生命周期管理的、對未來多個會計期間EVA指標的預測。此時應使用特定產品項目（或利潤中心）而不是整個企業的加權平均資本成本（WACC）率進行計算，這主要是因為不同項目的風險水平大相徑庭，與企業總體的風險水平并不一致，可能具有不同的融資成本。預測的ROI和EVA等指標應與目標水平相比較，二者的差異代表企業為實現成本目標尚需提升的空間。此時跨職能團隊的責任就是在有限時間內通過各種途徑降低實際成本，將產品項目的預期EVA提升到目標水平。

引入EVA的目標成本管理體系將資本成本納入考慮，實質上擴展了跨職能團隊發揮自身作用、進一步實現成本降低的空間與機會。相反，不考慮資本成本的傳統目標成本法忽視了這種潛在機會，尤其是在固定資產投資和營運資金管理兩方面。管理會計人員負責對與產品項目相關的投資需求進行控制，如參與制定自制或外購決策等，并合理評估因融資總量增加和財務風險上升而對資本成本率產生的影響，以及進而對EVA的影響。同時，基于EVA的績效評價機制也會對產品研發部門產生重要影響，激勵研發人員積極探索降低產品成本和資本占用的新途徑。一個典型的例子是BGL公司通過提高零部件標準化水平，既降低了采購成本，也顯著減少了存貨占用的營運資金，從而使相關產品項目的EVA得到提升。

BGL公司的目標成本團隊也希望通過改進生產流程實現成本節約，但在實際操作中受到了現有成本核算體系的約束，按照標準產量分攤間接成本的傳統成本核算體系對生產作業流程的改進具有阻礙作用。引入EVA指標的新型目標成本法從3個主要方面改造傳統成本核算體系：一是采用零基預算，將產品項目視為一項全新的業務，不考慮以往數據與經驗，結合當前環境重新審視每項成本費用的必要性，并重新設定預算優先等級。二是采用更為精確的作業成本法（ABC）。目標成本團隊負責選擇采用作業成本動因或傳統的數量成本動因，將間接成本分攤至產品，并編制成本預算。BGL公司在采購、生產、質檢、倉儲、物流等一系列環節識別作業成本動因，尤其在倉儲方面，建立了行業領先的倉儲管理信息化系統，基于作業成本動因分攤間接成本，并由軟件全程跟蹤產成品的實際單位成本。三是在產品層面識別相關資本成本。已有理論研究認為可以通過作業成本法將資本投入形成的各種相關資產追溯到具體產品，但在實踐中這種方法鮮少被企業采用。如BGL公司，對諸如材料庫存、應收賬款等資本占用，仍然還是使用基于產量的傳統方法將其資本成本追溯到產品。在訪談中，高層財務經理認為采用作業成本法分攤資本成本的方法過于復雜，難以理解，可能得不償失。

以上3種措施將對間接成本和資本成本的控制分解到各項產品成本中，從而使BGL公司能夠精確衡量每個產品項目的EVA貢獻。通過降低材料采購成本，優化生產作業流程，以及將部分生產制造環節向低成本、低稅負國家和地區轉移等多種途徑，跨職能團隊必須在批量投產前將產品的單位成本降低到目標水平以下。

6投產后的目標成本改善

產品投產后，跨職能團隊仍有必要繼續存在，在整個產品生命周期中進一步降低成本并提高EVA。BGL公司的主要做法是將各產品項目的成本目標納入年度預算，而實際發生額則逐月報告，并與預算目標相比較。成本預算從對生產成本、費用的控制和對資本投入的控制兩方面對EVA產生影響。產品項目經理和目標成本團隊的績效薪酬與預算目標的完成程度掛鉤，在BGL公司，這部分薪酬占其年收入總額的25%～35%不等。

與前期相比，投產后的成本目標需要額外關注售后服務成本、維修保養成本、報廢成本、退出成本等項目。此時對跨職能團隊的挑戰是，總成本的70%～80%在批量投產前已經決定，這一階段繼續削減的空間非常有限。通常，生命周期越長的產品，投產之后的成本管理越具有重要性。

這一階段成本控制的重點包括持續的供應鏈管理；將生產加工和售后服務環節持續向低成本、低稅負的國家和地區轉移；以及進一步加強營運資金控制等幾個方向。BGL公司的跨職能團隊每周定期召開由產品項目經理主持的例會，既作為項目管理的日常機制，同時也是團隊內部一種正式的溝通渠道。BGL公司還以月度為單位編報成本管理工作報告，該報告包含對當期實際成本與基準成本（最初為使用零基預算法確定的標準成本）的比較。在整個產品生命周期內，每年最新的成本數據將成為下一年度的基準，理想狀態下成本目標應呈逐年下降趨勢。

為在大規模投產后持續降低成本，跨職能團隊需要與供應商共同制定物料需求計劃以及材料采購預算等。制造業企業無論是因為產能過剩，還是為了防范預期之外的需求增長、原材料價格波動等情況，常常會囤積大量材料與產成品庫存，在資產負債表上體現為存貨在資產中占據較大比例，這會導致存貨持有成本和資本成本的同時增加。BGL公司目前采用精益制造和及時制生產（JIT）的管理方法，要求企業精確預測產銷量與物料需求，維持最佳存貨水平。目標成本團隊指派管理會計人員負責協調工廠層面的存貨管理，并定期召開由財務、生產、采購、物流、倉儲、銷售等各職能部門共同參與的庫存協調會。

BGL公司還將生產加工環節向低稅負、低成本的國家和地區轉移，以實現成本節約。包括在發展中國家投資建廠以降低土地租金、勞動力成本和稅收負擔，以及通過轉移定價進行避稅等措施。但轉移通常是以先期投資為前提的，會通過資本成本對EVA產生新的影響。在最不利的情況下，轉移所減少的成本可能尚不足以抵補資本成本以及新增資產的攤銷折舊，結果反而使產品生命周期內的EVA有所降低。BGL公司所采取的戰略是針對生產流程中勞動力最為密集的部分進行轉移，在避免過度增加投資的前提下盡可能降低生產成本，從而提高產品的EVA貢獻。

通過持續的成本改善措施，BGL公司基于EVA的目標成本管理體系不僅拓展了成本節約的空間和機會，同時也革新了成本控制的方法和理念。只要產品生命周期尚未終止，相應的成本改善就可能持續進行下去。成本目標在每個會計年度持續更新，產品項目的實際EVA以及對生命周期的評估都以年度為單位反映在相關的內部管理報告中。

7討論與總結

BGL公司的經驗表明將EVA引入目標成本管理是切實可行的。該公司自2010年開始應用這一方法，至今已超過6年時間，不僅比以往更大程度的降低了單位產品成本，營運資金的周轉周期也從最初的75天降至58天。大多數產品的市場競爭力、盈利能力以及對企業整體的EVA貢獻均有顯著提升。

BGL公司將EVA引入目標成本管理的過程有以下幾點值得借鑒。第一，產品目標價格以客戶價值為基本驅動因素，EVA的引入起到了聯系客戶價值與股東價值的橋梁作用。BGL公司的目標成本管理體系以顧客為中心，運用市場分析、價值分析將產品設計分解為與客戶需求相匹配的具體功能，預測和評估客戶愿為某些功能和指標支付的邊際價格，并最終將產品總成本控制在足以實現EVA目標的水平之下。第二，BGL公司在目標成本管理過程中特別重視設計研發環節。在整個產品生命周期內，從產品設計、流程設計的源頭控制成本，在早期階段即融入對未來成本目標的規劃。第三，在組織結構方面，BGL公司成功整合了垂直的層級匯報關系與橫向的跨職能團隊關系。目標成本團隊成員來自于不同的職能部門，需要開放性和結果導向的組織文化以促進團隊融合，并以成本目標的完成度作為關鍵績效指標實施考核。最后，BGL公司目標成本管理的范圍覆蓋整個產品生命周期，營運成本、維保成本、退出成本等各類成本都在全生命周期內受到持續的評價與關注。

根據上述特點，后續的研究可以采用基于大樣本的實證分析，檢驗將EVA引入目標成本法是否改善了各項企業績效指標；是否提升了客戶滿意度；以及組織結構、組織文化、跨職能團隊的構成如何影響將EVA引入目標成本法的實踐等。

同時，將EVA指標自上而下的分解和應用到產品層面依然受限于一些會計技術難點。譬如，首先需要建立產品層面的內部報告體系，對產品項目進行獨立核算；以及用作業成本法取代基于產量的傳統方法，對問接成本進行分配等，均導致管理成本的顯著增加。其次，BGL公司建立了一套基于作業的成本體系，為將EVA引入產品層面奠定了基礎，但即便如此，BGL公司的作業成本法目前只能用于分配部分問接生產成本，而并未用于將投入資本的成本追溯到產品層面。已知的原因是管理者普遍認為使用作業成本法分配資本成本過于繁瑣和高成本，而且也很難做到精確，在當前條件下尚無實用價值。此外，在一些組織結構復雜的大型企業集團，內部資產共享和轉移定價行為十分普遍，可能使資本成本很難合理分配到具體產品，從而降低將EVA應用于目標成本法的有效性。這些問題也有待于未來進一步的研究和探索。

總之，不應將目標成本法局限為一種孤立的成本管理工具，未來的研究應當進一步探索目標成本法與其它管理會計技術的結合運用，不斷為成本與績效管理開拓新思路、新方法。