火電工程基建和生產無縫對接的管理探究

摘要：文章從論述華電江蘇能源有限公司基建和生產管理模式入手，分析了二者之間不能無縫過渡的原因，提出相應管理策略，可提升機組建成后移交水平，提高火電建設價值鏈管理效率，防止出現管理脫節和移交生產后的重復建設，實現基建和生產無縫對接，可為其他火電工程提供借鑒和參考。

關鍵詞：火電工程；基建；生產；無縫對接；管理模式 文獻標識碼：A

中圖分類號：F230 文章編號：1009-2374（2016）36-0139-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.36.069

1 概述

隨著電力市場的加速改革，其競爭更加激烈，火電廠的生存與發展越來越受市場環境、服務質量、電力品質、上下游價格機制和人才素質等方面的影響，越來越受安全、健康、環保因素的制約。要想在未來電力市場競爭中處于有利位置、取得優勢，就要依據全壽命周期管理理論，從項目建設前期規劃抓起，加強基建全過程管控，實現基建和生產的無縫對接。

本文以華電江蘇能源有限公司（以下簡稱江蘇公司）為例，說明實現基建和生產無縫對接的管理策略。

2 基建和生產的主要管理模式

2.1 基建管理模式

江蘇公司基建管理分為三級管理層次，集團公司、江蘇公司（二級單位）和項目公司，集團公司從宏觀層面管理，負責項目的立項審批、開工許可及達標投產驗收，江蘇公司則依據“抓住兩頭（開工和竣工），監督中間，控制概算”管控，項目公司是實施工程建設和管理的責任主體，通過“四控、兩管、一協調”管理工程，具體表現為采購管理、安全管理、質量管理、造價管理、進度管理、檔案管理、合同管理、人資管理等方面，各參建單位根據建設單位的目標和要求開展工程建設。

2.2 生產管理模式

基建移交生產后，機組進入正常運營，新建電廠和擴建電廠的管理模式存在細微差異，但整體服從于華電江蘇能源有限公司管控模式。新建電廠由于人員較少，機組投產后根據華電集團公司要求，管理模式多數采用點檢定修制，維護單位外包，目前部分新建電廠正在進行管理模式的創新，采取混合管理制；擴建電廠建成后移交原建設單位，生產管理延續原公司生產管理方式，主要包括設備管理、安全管理、生產管理、技術管理、人資管理等方面。

現階段，江蘇公司基建和生產的管理隸屬于兩個職能部門，基建屬于工程管理部管理，生產屬于安全生產部管理，兩個部門具有相對的獨立性。

3 管理模式存在的問題

機組建成試運合格后移交生產，由生產人員開始接手管理，這個移交過程存在一定弊端，基建以通過168小時（或者96小時）試運為目標，將一些不好解決或者來不及解決的問題留給了生產，造成了基建結束之日就是生產技改的開始，嚴重影響移交后機組的穩定運行，這在我國火電工程基本建設過程中很普遍，在江蘇公司基建工程中也存在，以下從管理方面來分析：

3.1 基建和生產的管理脫節

對于擴建電廠，管理體制存在基建、生產隸屬于兩個行政主體的管理弱點。基建管理部以機組建成移交為責任終點，想方設法盡早將機組移交，轉移壓力，對電廠長周期安全運行和盈利能力關注較少，生產準備人員介入時間較遲，沒有依據設備全壽命管理理念實施管控，在技術規范書審定、設備選項、招投標、監造、安裝、調試等方面不參與或者參與深度不夠，錯過了基建階段對電廠設備及參數配置與安裝情況的詳細掌握與管控的最佳時機，致使雙方存在管理盲區，即存在有縫管理的問題；對于新建電廠，生產準備人員大都來自江蘇公司系統內老廠運行人員或者新進大學生，對設備管理及生產管理理論涉及或者理解不深，和老廠生產管理水平存在明顯差距，所以新建和擴建電廠的基建和生產的管理都存在著管理脫節的基礎，機組完成移交生產后，設備必然會出現各種缺陷和故障，許多可在基建解決的問題移交到生產處理，重復建設。目前華電集團公司規定新建機組三年內不能技術改造，導致一些基建遺留缺陷不能短時間通過技術改造消除，致使給機組移交生產后安全經濟運行帶來極大隱患和風險。

3.2 人力資源管理不能滿足要求

基建管理需要的是責任心強、思想素質高、既懂技術又善溝通和學習的管理人員，目前從各項目公司來看，許多公司的機構設置和人員配置不滿足華電集團公司要求。有些項目公司的基建管理人員來自老廠生產崗位，沒有基建經歷，對基建管理基本程序都不是太懂，可以說不能勝任基建管理崗位，其管理水平的欠缺必然導致他們不能夠發現基建和生產之間的關聯及如何解決問題，讓各參建單位拖著鼻子走，致使機組不能夠無縫移交。江蘇公司基建管理人才很多，有些電廠一直在擴建，培養了大批基建管理人才，但是沒有相關制度和政策的保障，致使有些優秀管理人員基建結束后不再從事基建管理工作，有些新建單位嚴重缺乏基建管理人才，雖然目前通過系統內外招聘解決了部分問題，但是缺少優秀基建管理人員尤其缺少既懂生產又懂基建管理人才的矛盾仍很突出。

因此，必須加大基建和生產重疊度及人力資源配置管理，確保在基建期就解決所存在的問題，高水平移交生產，實現基建和生產的無縫對接。

4 解決問題的管理策略

4.1 樹立“工程全壽命周期”管理理念

在火電工程建設價值鏈過程中，前期規劃是龍頭，基建是基礎，保證生產安全經濟運行是目的，為此要樹立“大生產”管理理念，構建“一切皆為生產服務”的管理體系，依據“基建為生產，生產為經營”的管理原則，做好基建和生產的雙邊延伸，基建管理者在方案選擇、設備選型、系統流程確定上應考慮生產管理的安全、實用、可靠，要以生產運營的角度去考慮電廠的建設問題，通過基建方式予以落實；生產管理人員要參與火電建設的全過程，在參與過程中要有前瞻性，不僅要考慮移交生產后的安全性、可靠性，同時要考慮投資的有效性，技術選擇、設備選型應考慮經濟、適用，要用投產后技術指標約束基建行為，做到項目全壽命周期的投資效益最大化，在基建管理與生產管理不一致時，基建要服從生產。

4.2 調整組織機構的適應性

4.2.1 要從根本上解決上述問題，必須解決人的問題。各項目公司所設置的組織機構和人員配置必須符合華電集團公司的《中國華電集團公司火電工程建設期機構設置和人員配置管理辦法》，必須將人員按照要求配置到位，杜絕由于人的問題造成規劃設計、設備選項、安裝調試等方面出現問題。江蘇公司工程管理部要將機構設置是否合理和人員配置是否到位作為項目開工條件之一，安全生產部必須將生產準備人員的配置到位作為督辦項目落實。

4.2.2 適時建立生產專項診斷組。將江蘇公司有經驗的各專業生產技術人員組成指導組，定期和專項進行基建現場的督查和診斷，用生產的眼界來審視和提前介入基建管理，實現基建全過程的有效監督和管控；將生產中出現的問題和隱患舉一反三，及時在基建過程中就加以解決。

4.2.3 強化基建和生產的延續性。江蘇公司要出臺相關管理制度，將基建管理責任延續到生產管理，基建管理及技術專業人員在機組投產后即轉為生產技術管理人員，并明確至少一年時間不能轉崗。通過這種管理責任的強制延續，可有效地激發和強化基建管理人員的生產責任意識。

4.3 推進生產管理方式的關口前移

火電工程建設周期較長，過程復雜和繁瑣，需經歷由前期準備到項目立項、核準，設計施工、安裝調試、試運行、合規移交生產等階段，在這一系列的管理價值鏈過程中，前面各種管理流程最終是為生產服務，我們可以打破常規，將生產管理的某些方式關口前移，利于提高整個價值鏈的管理效率。

4.3.1 技術監督。基建過程中，國家通過政府機構或者委派相關部門強化質量監督，具有強制性，而技術監督由于無強制性，在機組投產后項目公司通過和地方電科院簽訂技術協議后才開展相應活動，故很少有基建單位在基建期間就簽訂技術監督協議，開始對設備的健康水平及與安全、質量、經濟、環保運行有關的重要參數、性能、指標進行檢測與控制；從目前實際工作來看，項目公司專業技術人員配置不齊，技術監督組織機構和網絡不健全，技術監督在基建過程中幾乎發揮不了作用。

為更好地發揮技術監督作用，各項目公司在開工前就要和相關電科院商談，簽訂技術協議，借助外來技術力量開展相關活動，使技術監督貫穿于設計、設備、施工、調試等工程建設全過程，將技術管理和質量管理、技術監督和質量監督緊密結合，從體系、制度和程序上把好基建質量控制關。

4.3.2 設備全壽命管理。根據全壽命周期管理要求，設備管理要早謀劃、早參與、早落實。在基建過程中強化并落實生產準備人員在設備管理中的核心主人意識和地位，讓他們深度參與到設備的調研選型、設計、招標、監造、安裝及調試等全過程，將設備管理工作從項目前期一直延伸至生產期，真正實現設備的全壽命管理。

4.3.3 7S管理、精益化管理等。目前江蘇公司在生產管理中推行7S管理、提質增效、精益化管理、標準化管理、對標管理等管理方式，取得明顯成效，具有很好的推廣價值，可借鑒用于基建管理。例如：通過7S管理，可提高基建現場定置管理、安全文明管理水平，調試期間就將設備巡檢點、測試點、巡檢路線圖示化，將各種設備、工器具等按照要求定置管理，通過精益化管理，在調試過程中實施深度調試，優化調試參數，提高系統運行效率。

生產管理方式關口前移，可使管理人員生產和基建管理意識融合，能夠在基建期就進入到生產管理狀態，更快適應移交后生產管理模式，起到事半功倍效果。

5 結語

“基建、生產實現無縫對接”使新建電廠的生產準備和運行管理工作更加規范，及時解決基建中存在的問題，為新機組投產安全穩定運行打下良好基礎，確保機組生產經營、環境功能、社會影響的可續性強，盈利能力保持相對較高競爭力水平，將基建、生產的目標統一到綜合經濟效益最大化。

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作者簡介：周軍（1970-），男，江蘇揚州人，江蘇華電儀征熱電有限公司高級工程師，碩士，研究方向：電力基建和生產管理。

（責任編輯：小 燕）