提前布局 著眼長遠

連曉衛

眾所周知，A.O.史密斯是高端定位的一線家電品牌，在行業內，大家普遍認為，如A.O.史密斯這樣的高端品牌，價位較高，很難深入至三四級市場。但在鹽城，幾乎每個鄉鎮都有A.O.史密斯的產品銷售，而且銷量還不錯。

鹽城位于江蘇省中部，共有7個縣，近100個鄉鎮，常住人口700多萬。盡管鹽城位處華東，三四級市場的經濟相對較好一些，但鹽城按面積計算是江蘇省面積最大的地級市，實際上由于轄區內南北狹長，縣城分散、人口也不多，至今尚未通高鐵，在江蘇省內屬于經濟底子較弱的區域。鹽城市明智熱水器有限公司是A.O.史密斯鹽城總代理，該公司總經理陳建民告訴記者，他們早在四年前就正式啟動對鄉鎮市場的開發，目前，好的縣級市場一年的銷售額已經超過1000多萬元，稍差一些縣基本也達到了500～600萬元的水平，目前在明智公司的整體銷售當中，三四級市場的占比已經達到40%左右。

縣級市場管理基礎要扎實

蘇寧易購、五星電器的總部都在江蘇省，這些連鎖企業的零售網點已經密布至鹽城的縣級市場，明智公司除進入各零售賣場的縣級終端以外，較早就在縣城啟動了專賣店建設。專賣店的位置基本在家電一條街或建材城附近，開店的位置優，店面形象好且相對較大，形象也符合A.O.史密斯的要求，投入自然不會少。而且，對縣城專賣店的經營，跳出操作家電的思路，不是按賣家電的操作思路，而是以操作建材類的模式來運營，做主動營銷，開展異業聯盟等。目前，在縣級市場A.O.史密斯已經有著較高的占用率。

對于縣級市場，明智公司也視同為一個城區來管理，在經濟基礎好的縣，一個縣城配一名屬地業務員，偏遠的縣城或貧困縣是2～3個縣配一個業務員。對屬地業務員與城市業務員是同一個標準。

目前，在鹽城下轄的7個縣，4個縣是明智公司直營，3個是由二級代理商操作。對于縣級市場，是公司自己直營或是由二級商操作，核心在于操作者能否達到公司的管理要求。目前的3個二級商是陳總在最初開發縣級市場時的合作伙伴商，他們能夠按照明智公司的各項要求及管理規則執行，每年都保持較好的增長，有這樣優質的客戶，自然與客戶共同發展更好。而對于那些小富即安的二級經銷商，不愿意做市場投入，不能夠按公司管理規劃發展的經銷商，明智公司就選擇直營。直營縣級市場的專賣店店長承擔著對縣級市場的整體管理工作，是陳總在縣級市場合伙人，除專賣店的管理以外，同時要管理縣里的各零售終端，做好專賣店與賣場之間的協調、平衡，各渠道該怎么更好地管理，業務員和導購員的心理怎么調整等等。

陳總說，對于縣級專賣店的店長，更合適采用內部合伙人的方式。因為，給員工開出多少的工資都很難保證員工會滿意，因為社會上總有比你給出工資高的存在，與其這樣，不如和員工一起去努力，賺多賺少了取決于員工的能力。特別是，發展到一定規模的代理商，想要把生意進一步做大，有更多的產出，就一定要舍得付出，要給員工相應的收入回報。

但前提是企業靠制度來管理、用數據來說話，而不是人管人。

陳總特別強調，對于管理KA賣場的業務員可以從招聘的大學生中培養，而對于店長的選擇，需要有闖勁，對市場有較高的熟悉度，同時有很強的商業敏感性，一定要從專賣店中的導購員中進行選拔與培養，而且至少要在公司工作三年以上。在選人用人時，是用人的長處，對于那些公司有忠誠度，且有銷售能力的人，就要大膽的用他，再加上有相應的制度來對他們進行約束，基本就能夠達到良好的效果。

陳總介紹說，在人力資源管理方面，A.O.史密斯公司工廠給了他們很大的支持，不僅有成套的人力資源管理技術給到代理商，而且工廠的人力資源部門還會幫助代理商做一些相應的管理工具。制定每個縣級市場的銷售目標、利潤目標，還有人員培養、市場管理等方面的一些目標，達到目標之后店長就能夠獲得相應的利潤分成。

啟動鄉鎮市場要有章法

在縣級市屬地化管理之后，銷售逐年增加，很多區域在零售終端的占有率已經接近甚至超過了50%，企業每年要發展、要保持增長、就必須要找到新的突破點，陳總在四年前就開始對鄉鎮市場的開拓。當時，陳總也想把鄉鎮市場的經營交到縣級市場，但由于鄉鎮很分散，市場不好跑，每個縣級市場的整體規模有限，如果再增加業務人員，成本高，而且還容易跑不透，市場做不扎實，不如只讓他們專心做縣級城。由明智公司來專職做鄉鎮市場。

但明智公司也不可能做到對鎮級的直營，自己做鄉鎮市場，會帶著操作城市市場的思維，不一定適合鄉鎮，再向下開直營專賣店，至少配2名員工，以鹽城地區的工資水平，包括五險一金在內，一名員工每年至少要八萬元的費用，僅人員費用一年就近20萬元，開了店也養不活。最重要在于，做城市市場，顧客是先交錢買產品，之后安排送貨安裝，銷售工作就是為顧客服務。而鄉鎮銷售更多的是來自于親情，是為親戚、鄰居、朋友在服務，來外的人短期內很難融入到當地的小環境當中去，這種親情管理就做不到位。而且鄉鎮有賒賬的消費習慣，作為公司化運營的代理商企業肯定也是無法操作，肯定要依托于鄉鎮的經銷商來操作。

在貫性思維中，認為A.O.史密斯的產品的零售價格比較高，陳總最初也是認為不好再進一步向鄉鎮市場走。但決定了要開發鄉鎮市場，就要落實在行動上。陳總首先是做市場調查，了解在鄉鎮市場有沒有可生存的空間。

當時，明智公司集中對幾個經濟較好的鎮進行了一次市場調研，看到市場中有走低端的美的、海爾等品牌熱水器銷售，但80%左右都是雜牌熱水器。在與一些鄉鎮家電經銷商老板溝通時，說起A.O.史密斯，他們都說知道，問他們為什么不賣這樣有品牌影響力，服務又好的產品時，他們都說也想賣，但價格高，而且農村老百姓對品牌的意識并不是很強，而感覺A.O.史密斯熱水器就如同是皇帝的女兒一樣，離他們很遙遠，不敢動，一動可能就是3000元、5000元，所以不敢接觸。

通過市場調查，陳總認為，A.O.史密斯在鄉鎮市場是有機會的。最有利的一面是鄉鎮經銷商及老百姓都知道A.O.史密斯這個品牌，而且是好產品，品牌及產品有一定認知度。但不利的一面是經銷商在聽到這個品牌時，第一反應就是價格高，這也說明他們對A.O.史密斯這個品牌還沒有更多的了解，對品牌有誤解。所以，真正走下去，首先就是要消除品牌與鄉鎮經銷商的距離感，對鄉鎮市場開發前期的投入不易太多，要循序漸進的展開，并以此展開相應的布局。

人員配備先要到位

一切的行動肯定是先有組織架構的保障，沒有人只能是坐在家中空想。調研之后，陳總確定將鄉鎮作為獨立于縣級市場之外的市場來開發，成立了專職鄉鎮市場開發部門。先是根據鄉鎮市場的現實狀況及消費能力，制定相應的營銷政策。因為當時，在鄉鎮市場中，還沒有任何一個如同A.O.史密斯這樣高端定位的品牌真正走下去，沒有可參考的樣本，開發鄉鎮網點也是摸著石頭過河。所以，基于鄉鎮經銷商的整體現狀，陳總對銷售網點的要求并不是特別高，經銷商不需要有多大的經濟實力，只要有自己的門店，有一定的品牌意識即可。但對所選擇的經銷商類型有優先級排序。最優級是鄉鎮賣太陽能熱水器的網點，其次是賣廚衛電器的網點，第三是賣水管建材的經銷商，業務員要對這三類鄉鎮經銷商進行重點拜訪和培養。

鄉鎮網點開發出之后，在前二年也不會有太多的產出，所以，對業務人員的考核重點是網點的開發數量與質量，銷售量不能做為主要的考核目標。而且要采取廣開發、再完善提升，最后進行淘汰。他要求業務人員在一個鄉鎮要開發出2～3家不同類型的商家來做A.O.史密斯熱水器，通過1～2年的培養和觀察，對經銷商進行優勝劣淘，最終會選擇出一個優勢的商家來做本鄉鎮的銷售及服務工作。

管理要張馳有度

對縣級市場陳總完全按照A.O.史密斯工廠終端對專賣店的各項管理要求，包括產品出樣、店面形象、店面選址等，必須嚴格按標準執行到位。但是對鎮級市場要以扶持為主，對于這些鄉鎮店的管理要將之作為一個銷售網點來管，而不能作為專賣店來管理。陳總的經驗是，對銷售價格及產品線要放寬，但對品牌管理必須從嚴。具體來講，就是要掌握兩大要點：一是嚴管貨源，重點保證鄉鎮網點不竄貨，不把產品賣到線上去。二是嚴管安裝，保障消費者的安全及品牌維護。

首先，陳總不需要鎮級經銷商備貨，所銷售的產品都從鹽城的倉庫直接發出，每銷售一臺產品，經銷商通過網絡在明智公司的管理平臺上提出申請，明智公司第二天安排發貨，第三天經銷商即能收到貨。同時，會依據網點報備的安裝地址，進行安裝派工。這樣就保證了每個鄉鎮網鎮網點賣出的貨都有備案可查，保證了貨品的安全。

其次是嚴格執行A.O.史密斯熱水器的安裝標準。農村市場的基礎用電環境并不規范，但老百姓不懂是因為自家的安裝條件所致會有很多不可預測的風險，出現問題時會認為是產品不好。所以，陳總對于安裝的管理更是極為嚴格， 并且要求經銷商在銷售時就和老百姓講清楚，有安裝條件，不具備安裝條件的不能銷售。最初這些網點的老板也不理解，別人能賣為什么自己就不行。陳總也是不斷向經銷商宣貫為什么安全的底線不能碰，反復強調只要出現一起由于沒有地線造成安全事故對于品牌都是一個毀滅性的打擊，必須要做到對銷售出去的每一臺貨負責，才能夠有好的品牌和產品口碑。慢慢得，經銷商就有了維護品牌的理念，并愿意接受這種管理。

為了保證安裝質量，在鄉鎮網點開發初期，所有的安裝都是從縣級服務商處派工，因為涉及到遠程上門服務費用，鄉鎮的老百姓肯定不理解。所以，陳總公司會給老百姓補貼上門費，避免出現矛盾。等鄉鎮網點的銷售量上來之后，網點可以推薦有一定基礎的安裝人員，由陳總公司負責培訓，并有進行考核，獲得授權的售后安裝資格認證的才可以做安裝，以更好地服務于鄉鎮客戶，保證安裝的及時性。但對安裝所用材料陳總均按A.O.史密斯公司的要求進行嚴管。

陳總之所以能夠成功開發出鄉鎮市場，是建立在對縣級市場扎實的管理基礎之上，如果連縣級市場都管理不好，根本就談不上鄉鎮市場的開發。目前，鹽城共計100多個鄉鎮，各鄉鎮規模大小不同，產出也有高有低，2016年最好的鎮年進貨額達到70萬元左右。2016年，鎮級市場從明智公司的提貨額約為1000多萬元。在陳總看來，每年一個鄉鎮的進貨額能夠達到20萬元以上就是有效網點。

對于三四級市場的開發，說起來挺簡單，但并不簡單，絕非一日這功。陳總認為，不僅代理商老板自身要思路清晰，而且還要有相應的配套政策，要有品牌商的支持。在一步步向前走的過程中，先找方法，研究怎么做，同時有組織構做支撐，保證有人去把企業對三四級市場的經營管理落實下去，且不走樣，這就要求代理商對各級市場的管理一定要做得非常的扎實，否則的話沒有辦法下級市場滲透，因為每一級市場的操作都是在看它的上一級市場在如何做。

而更為關鍵的一點是代理商老板一定提前做布局，陳總公司現在更多的是關注的三四年之后的市場會從哪里增長？并且現在已經在做新的規劃，每年都會有一些工作的推進，所以，不顯山不露水就把各級市場打開了。