穩與準 縣級市場直營要沉住氣

白洋

2015年，杭州代理商王總在原有煙灶代理品類上再增新品和品牌，以國內某知名燃熱品牌的杭州代理權為切入口，開始步入由傳統代理商向服務商、終端商的轉型。而在整個轉型過程中，改變過去的批發和分銷模式，直接接管縣級市場，是其中重要的一環。

穩扎穩打

做好內部團建的基礎工作

實際上，在家電代理行業打拼的十幾年，王總過去的經營以三線品牌為主，其模式也較為傳統，一直依靠良好的客情走一條分銷之路，依靠下級幾百名分銷客戶進行產品的銷售。

這是一條典型的批發商之路，也是貿易的簡單雛形。從2013年開始，王總有了轉型的打算，也接觸和了解了很多與原有品類形成差異的品牌，包括向具有服務特質的品類轉型，但各方面的綜合原因使然，這種考量直到2015年才步入實質性階段。

這一年，王總拿下某知名燃氣熱水器品牌的代理經營權，一年后拿下該品牌的服務代理權。一年半的時間，使該品牌的銷售占比達到整個公司的50%。

新品牌在市場的全面發力和表現，為王總繼續擴大經營規模注入了信心。與此同時，品牌對代理商的專賣店和服務要求也滋生了有別于傳統分銷的新銷售模式。

雖然對既有模式的改變和打破是一次挑戰，但畢竟，轉型的機會到來，王總與公司團隊已經醞釀了將近一年的時間。

“今年9月份之前，我們將實現整個運營地區的下沉，包括現有經營的所有品牌和品類。解決目前市場反應慢、效率低的問題。”

杭州周邊城市是一片狹長的地帶，地域的特殊性造成產品配送上的周期長，周期延長一方面影響消費體驗，另一方面影響庫存周轉。“過去，在分銷客戶的經營范疇內存在眾多經營品牌，因為杭州分銷客戶一般均為當地的小型零售賣場，品牌和品類非常豐富。在這樣的產品組合中，很難保證我們產品的主推，也很難保證服務質量。實際上，直營的想法我們一直都有，但主要還在于決心下的不夠大，當然管理能力的提升是更為重要的因素。”

今年，王總將主要精力放在團隊的重新組建上。在重點縣級市場建立分部，以辦事處的形式設立自己的經營中心，派駐一名主管，兩名銷售人員；同時，與經營中心同步進行的還有分倉的設立，以輻射周邊200公里以內的區域。

除了財務不分之外，所有業務部門均作了較大的變動，壓縮傳統分銷業務和銷售人員，集中進行直營中心的調配，同時進行外部人員的招聘補充。對于很多縣級直營的代理商貿公司來講，人員的外派是一件比較棘手的問題，尤其對已經成家立業的員工。在王總看來這并不是一件難事，解決外派人員以及管理掌握兩點即可。

第一，給予對方足夠優惠的待遇，這是硬件。同時做好家屬的安撫和照顧工作，做好精神慰藉；

第二，實行遠程管理方式。目前眾多移動軟件已經非常成熟，這些互聯網工具的應用不僅可以實現異地管理，同時在進銷存的統一大平臺下，工作進程和流程也一目了然，無論對于管理者還是實際執行者，都意味著效率的提高。

在管理人員下沉的同時，建倉之后的配送人員采取本地招聘的模式，配送及時，再實現帶貨安裝。

在王總看來，縣級市場的直營有幾個顯著的優勢。除了提升效率、穩固市場地位之外，還在于更為精細化的進行下級市場的深耕，而新品牌的市場表現和市場規劃，給了他思路和信心。

抓住契機準確掌握市場風向

王總的轉型，除了自身發展需求之外，還在于品牌的要求和倒逼。

過去，王總所經營以三線品牌為主，品牌的受限也直接反映在渠道經營上，由于品牌沒有過多的終端要求和輸入，在經營模式上比較保守。

而新代理品牌對代理商提出了新的終端要求，同時除了燃熱，采暖、空氣源等熱能產品線的充足也為包括專賣店在內的終端拓展提供了可能。

第一步直營終端，第二步集中在專賣店的建設上。為此，王總算了一筆詳細的規劃。

首先，品牌一體化售后服務權的取得為其在本區域深挖服務市場提供了可能，同時也為后期引進其他安裝類產品奠定了基礎。“今年主打服務牌，但服務牌絕不僅僅局限在解決‘最后一公里。實際上最后一公里解決的不僅僅是速度問題，更是一個未來發展的關鍵因素。現在家電市場、尤其是代理商群體的發展趨勢已經非常明朗，再做傳統的產品搬運工已經難以為繼，向服務轉型的方向越來越明朗。通過燃氣產品催生了我們轉型的信心，同時也倒逼服務能力的提升。”

其次，在銷售網絡足夠密集的前提下，能夠保證專賣店的運營和盈利。專賣店一方面是廠家的要求、是品牌提升的硬件。同時也是直營縣級市場一條折中路線。在杭州下級市場，遍布很多大大小小的零售賣場和門店，而這些門店是王總分銷渠道的中堅力量，如何合理的進行渠道網絡的收縮，加大直營的投入和力度，這是一項平衡的藝術。而品牌的要求、專賣店的設立是一個非常好的切入點，加之工廠有支持費用，使直營順理成章。

新品牌的要求，堅定了王總的轉型信心，同時王總直言不諱存在壓力。因為杭州毗鄰上海，受上海更青睞外資品牌的影響，而且在燃熱領域，幾大外資品牌牢牢掌握著高端市場。以至于王總所代理品牌在85后、90后的人群當中影響較小。所以其主要消費群體來自85年之前出生的人群。加之該品牌近兩年市場發聲較小，確實影響范圍受限，也導致在銷售環節經常出現品牌認知度不夠強大的境遇。“知名度的提高需要投入，也必須投入，不僅我們要做，廠家也要做。并非說明我們的品牌缺乏知名度，只是在品牌認知上杭州有很強的地域性，根據不同的區域特質有針對性的投放和對待，需要更客觀和更有效的營銷和推廣方法，這是我們目前需要的。”

與其說是新品牌選擇了王總，不如說是王總自己選擇了品牌、選擇了轉型、選擇了市場，這是一次具有轉折意義的選擇，而改變的或許不僅僅是以王總為代表的傳統批發業務型代理商，受影響的，還有各縣級市場的經銷商老板們。

縣級市場不用狠韜光養晦而厚積薄發

2017年，王總公司再次進行新辦公地點的搬遷，這是近幾年的第三次遷址，硬件上的更上一層樓，從側面說明王總公司化、規模化運作的決心。“與品牌需要形象一樣，我們也需要進行自我包裝和提升，給品牌、給客戶、給員工一種向上的力量。”

同時，今年繼續進行新員工的招聘。由于整個團隊圍繞渠道的分配比例和變化進行了較大的變動，新人員的補充極為重要。

一系列的整合，意味著裂變從內部開始逐漸向外滋生。而這種裂變不是極速的、快進的，而是逐漸滲透、循序漸進而又順利成章， “要穩、要沉住氣”。

王總坦言，過去十幾年，是積累階段，包括資金、團隊和渠道資源，在既有的實力和條件下，他愿意嘗試更多發展的可能。在這次的變革中，自建渠道更是觸碰到過去客戶群的利益。一方面是發展的需要，一方面是多年客情的維護，如何進行二者的平衡和取舍？王總的選擇傾向于前者，但其選擇了一種比較折中和溫和的改革，并沒有“太狠”。“當然，目前我們的管理能力和運營能力，還沒有完全達到所有下級市場直營的要求，這也是一個現實問題。很多廠家提出縣級市場直營，終端直營采取一刀切的做法，前提一定要建立在給代理商輸出了足夠支撐直營的資源、團隊和管理，否則，不僅傷害老客戶的情感，對品牌也是一種間接的傷害，如果控價、配送、安裝、售后等服務不能有效銜接，直營將是一場品牌的幻象，是代理商發展的硬傷。”