藝術區的“成長的煩惱”

金偉東

本文作者為上海M50藝術區的創始團隊的管理者，就其20多年的從業經歷與我們分享當年創業的抉擇、規劃以及一路走來的發展思考。M50藝術區是從原來工業系統的老工廠轉型而來，并不擁有得天獨厚的“科班”出身，當時也不歸現有的文化藝術行業的主管部門管理，傳統的工業系統企業尤其是國企又無能為力，使得類似于M50這類既非“草根”又非“科班”的藝術區長時間處于一種尷尬的自我發育狀態，這應該是目前國內大部分藝術區所共同面臨的環境。

近二十多年來，隨著人民群眾對于文化藝術生活需求的日益增長，從自發集聚的“藝術村”到由規劃引導的“藝術產業園”，各地藝術區、特別是文化產業園區的建設熱情此起彼伏。從老工廠、老倉庫的轉型利用到各類地產開發模式的轉型變化，從早期的圓明園、昆明創庫、上海M50、北京798，到后來的宋莊、草場地、黑橋，再到正如日中天的上海西岸等等，起起伏伏，褒貶不一。

縱觀各地林林總總藝術區的形成，無論是自發集聚或是規劃引導，都是隨著這個城市政治經濟文化社會的發展應運而生，無一不對城市的產業轉型升級、功能提升、城市形象塑造等等起到了很好的促進作用。

筆者曾經參與了上海最早形成集聚效應的藝術區——“M50”的具體運營管理，目前受公司委派，正在浙江紹興開發運營紹興市首個集文化、創意、休閑和旅游為一體的文創旅游園區——水街壹號文創園，可以說經歷了從“自發集聚”到“規劃引導”的過程和體驗。下面就從M50的發展過程說起，希望能引起大家的批評和思考。

M50的前身是上海春明粗紡廠，紡織廠有近七十年歷史，位于蘇州河畔的莫干山路地段。廠區有從上世紀30年代起至90年代的各類建筑50幢，建筑風格以“裝飾主義”為主，面積從30平方米至近9000平方米不等，工廠以生產粗紡面料和毛毯為主，曾經躋身上海市利稅大戶之列。

自上世紀90年代末起，原上海春明粗紡廠進入了全面關廠銷號的行列，那個時候整個紡織行業都處于一個大調整的環境之中。為了做好數千名員工和退休職工的安置和穩定工作，工廠開始全面處置包括設備、產品等各類資產。但是資產的處置和員工的安置分流都需要一個比較漫長的過程，結果也不確定，為了解決眼前的實際問題，當時的春明粗紡廠也和周邊的一些工業企業一樣，開始進行廠房出租，通過收取租金來暫時彌補資金的不足。一時間，廠區內聚集了各類加工廠和手工作坊，當然也有了因為一定的偶然因素進入廠區的薛松工作室。其實當時在上海進入調整序列的老工廠大多是這種狀況，大多都有相關政策的扶持。當時的春明粗紡廠也是得到了市經委的大力支持，才得以利用政策資金的支持初步改善了廠區的基本面貌，并被命名為“春明都市型工業園區”。筆者也是從那時起受公司領導的信任，被委派負責進行園區的招商。

記得那時廠區內已擠滿了形形色色的加工廠100多家，涉及服裝、電子、印刷、金加工等，除了一些小作坊，倒也符合都市型工業的基本定位，創造了不少的就業崗位。而唯獨薛松工作室在那么多的小工廠中顯得有那么點“另類”。那時，為了實現園區招商的轉型升級，我參觀了不少有名的產業園區，也參加過一些培訓和講座，從金橋到儀電，從業內到業外，我也曾經騎著單車跑遍了方圓五公里內幾乎所有的有廠房出租的老工廠。

說實在的，當時的我對園區現狀并不感冒，卻也在思考一些東西，轉折的出現是隨著與藝術家薛松不斷深入地交流。大約是在2002年的年初，在與薛松討論有關他工作室續簽租賃合同期間，認識了當時還在飼料廠倉庫租工作室和倉庫的丁乙、張恩利、韓峰、陳墻、勞倫斯、李樑等藝術家，還有在其他地方有個人工作室和空間的樂大豆、徐震、周鐵海、韓妤奇、曲豐國、李磊、秦一峰、谷文達等人，其他的還有開麥拉影視、老侯等。我得知了他們原來的空間都因要搬遷而正在找新的空間，也是在那個時候，我開始聽說巴黎左岸、美國蘇荷、巴塞爾、北京圓明園、雙年展等等這些新名詞和文化符號。當時，我除了帶藝術家們一起看房子、談合同，還經常在一起討論藝術的話題，展覽啊藝術家啊，談多了，也逐漸延伸到討論藝術對于一個城市的作用，討論有關藝術改變城市的相關話題。

與第一批藝術家和畫廊簽約大約經歷了六個月的過程，有驚無險。也許是我們的執著，獲得了大家的信任。在第一撥的合同中，有丁乙、張恩利、韓峰、徐震，有香格納、東廊、比翼等，當時上海最活躍的當代藝術家和機構幾乎都被收獲“囊中”，不僅如此，還與藝術界建立了良好的人脈，也奠定了后來M50藝術區的氣質和影響力的基礎。

在這個過程中，其實還有著一些鮮為人知的因素在影響著公司的決策。這些因素也幾乎引發了理論界和媒體界的廣泛關注與爭議，進而引起了各級領導和社會各界的關注，而后便有上海作為全國率先提出“文化創意產業”這一新生概念的城市。正是這些實踐，使得越來越多的人開始關心文化藝術，關心城市轉型的方向，關心城市功能建設中文化藝術的作用。

第一批藝術機構成功簽約后，我開始更多地了解藝術家們的工作和生活狀態，分享他們在打拼過程中的收獲與困難。在公司領導的支持下，特別是在上海紡織“科技與時尚”大旗的鼓舞下，開始對原來的都市型工業園區進行徹底的定位轉型和更新。因為，我們越來越清楚地意識到城市文化的重要，越來越清楚地意識到保護母親河邊唯一幸存的母親工業建筑群的緊迫，越來越清楚地意識到建設一個有品牌、有核心價值和影響力的藝術區是園區轉型升級的最佳選擇。

從那時起，除了不斷地與藝術機構、設計機構洽談，我們更多地討論和研究一些新的話題，比如藝術家和畫廊選哪個？畫廊和設計公司選哪個？當他們之間租金有差異時選哪個？這些選擇看似簡單，如何選擇也無關乎錯對，但時間卻證明了這些選擇決定了他未來的氣質、精神、影響與生命。

從M50藝術區及其品牌的形成過程中，不難看出是抓準了定位并持之以恒地持續推進，從而吸引了越來越多的行業人群的關注，使得M50的氣質得以快速形成。

筆者以為，一個藝術產業園區的建設與其他產業園區建設一樣，產業鏈的構建，特別是產業生態環境的構建十分重要，能否形成“閉環”是園區自身循環發展的重要條件。雖然租金收入有高有低，但是否能持續發展并因此而延伸出新的觸角是決定一個品牌生命周期的關鍵所在。俗話說：五星級酒店邊上擺粥攤也能擺出名堂。因此，我們曾經邀請專業咨詢機構（上海市福卡經濟預測研究所）對M50進行了深入研究、分析和規劃定位，上海電視臺的“七分之一”欄目也曾經做過有關“七年之癢”的專題。在實踐中，根據行業實際，我們對園區的業態分布做了規劃定位：從量變到質變，著重打造M50品牌可持續發展的園區產業生態環境。不強調以機構為招商重點而更注重產業鏈的生態平衡，并從中尋找和發現新的觸角。園區的業態比例控制在當代藝術占70%，其中藝術機構和工作室各半，與藝術產業相關的設計等相關業態占25%，與藝術活動相關的功能配套占3%-5%。從而基本確定了園區的主力業態和核心定位。

一個藝術區的成長需要各方的幫助和支持，尤其是當地政府機構和社會的寬容和支持。現在看來最典型的例子就是上海西岸、北京798和臺北的華山文創園。

應該說，M50的成長自始至終得到了各級政府、集團公司和社會各界的關注和支持，在創建春明都市型工業園區的時候，市經委曾經雪中送炭，無償提供了一筆啟動資金，到再后來文創平臺的一些項目補助，以及一些重要政策規范層面的支持。但是，有關藝術產業引導和發展方面的扶持政策支持相比而言就少了。M50藝術區在發展過程中圍繞藝術產業鏈的打造，曾經涉足舞臺藝術、藝術展會、新銳藝術家英才計劃、線上線下的渠道打通，也多次投入資金進行園區硬件和環境的改造升級，等等，除了在上海紡織集團內部，幾乎找不到爭取政策資金扶持的通道，幾乎都依靠自有的有限積累，因此很難比較快速地形成模式。當然國內也有藝術區得到了政府的大力扶持，比如北京798，幾乎每年特別是在2008北京奧運會期間曾經得到大筆的資金支持用來改善園區的硬件，而上海西岸則從一開始就從規劃定位、土地政策、資金準備包括運行機制等方面都得到了比較充分的保障，使得整個項目得以健康發展。為什么會發生找不到通道這種情況，我想國內的大部分園區或多或少都遇到過類似的情況，筆者以為其中一個比較重要的原因還是一個體制問題。因為M50藝術區是從原來工業系統的老工廠轉型而來，并不擁有得天獨厚的“科班”出身，當時也不歸我們現有的文化藝術行業的主管部門管理，傳統的工業系統企業尤其是國企又無能為力，使得類似于M50這類既非“草根”又非“科班”的藝術區長時間處于一種尷尬的自我發育狀態，這應該是目前國內大部分藝術區所共同面臨的環境。如果我們能夠互相之間再打開一些，就能更好地鼓勵大家都來重視和參與到中華文化的建設中來。

說到轉型升級，很多人都喜歡用微笑曲線來說事。是的，這是一個非常經典到位的比喻，大家都知道微笑曲線向上的兩端分別是品牌和渠道，底部通常形容為生產制造環節，因此大家都不約而同地會選擇向上的兩端為自己企業發展的方向。這種選擇無可厚非，畢竟作為企業追求利潤的最大化是天經地義的理。筆者在開始時也曾經幻想過把所有的大牌都攏到一塊，但很快就發現這種想法似乎違背了事物發展的規律。無論是做品牌、做渠道，還是做產品，他們的存在構成了一條完整的產業鏈的生態邏輯，近年來各地比較流行的特色小鎮建設提出的產、城、人、文的協調融合發展的理念對此做出了很好的注解。藝術區的建設也是如此，一、二、三級市場的形成是產業生態構成的關鍵。所以說，一個具有長久生命力或者說能夠具備核心競爭力的藝術園區不僅需要旗手，更要有扎實的產業基礎作為支撐，如果缺少了底部基礎的支撐，那么這個曲線也就不完整了。

產業的轉型升級和城市的更新一樣，是一個永恒的話題，因為我們始終處在一個不斷發展進步的社會環境之中，每一個有擔當的人都應該為之去求索，在發展中找準自己的定位，藝術區的轉型發展也是如此。筆者最近在浙江紹興參與“水街壹號文創園”的運營管理，在一個人地生疏的傳統地區從事文創園區的開發。一段時間下來，給我最深刻的體會就是實事求是、因地制宜、因勢利導、尊重規律。按照原來的規劃設想，我們希望通過依靠滬紹兩地各50%的內容對接，來快速打造紹興新的文創地標。可是事與愿違，我們發現，一方面，由于絕大多數的文創項目都是小微型項目，而且受地域文化等因素的影響，多種因素導致紹興以外地區的項目不易引入。另一方面也受到受紹興本地的人文、市場、政策、基礎產業和消費習慣等因素的影響。文創項目由于它獨有的個體和創意特征，不完全等同于普通商業項目的開發習慣；文創項目的培育本身也需要一個相對漫長的過程。所以我們放棄了硬性植入的計劃，實事求是地分析市場需求，深入挖掘本土基因，充分依靠本地資源，調整預期，逐步打開了局面，在紹興的文創行業中樹立了良好的口碑。

在初步形成了園區的藝術體驗消費、文創體驗消費和時尚生活體驗消費三個主力業態后，我們逐步確立了“水街壹號”的經營原則——筑巢引鳳，產業集聚，樹立旗幟，優化組合，養成氣質，構塑品牌。這個原則的本身就是一個不斷轉型升級的自我調整過程，現在正處在筑巢引鳳和產業集聚的第一階段向樹立旗幟和優化組合第二階段轉型升級的過程之中，從量變到質變，通過第一階段的不斷積累和持續調整，通過爭取逐步樹立起若干在紹興地區具有一定影響力的行業旗幟來實現園區新一輪的轉型升級——養成氣質，樹立品牌。這個目標不可能一蹴而就，一定會經歷一個不斷成長、成熟的過程，這就要求我們這個行業的從業者，尤其是從事文創和藝術園區經營管理的從業者要耐得住寂寞，不忘初心，尊重規律，預防轉型過度，從而盡可能避免在轉型中產生出新的“庫存”，導致“事與愿違、事倍功半”的現象發生。而有關部門在制訂相關支持政策時，也應盡可能增強“一盤棋”的意識，盡可能地為處于體制邊緣的項目和企業創造同等的通道和機會，共同營造文化大發展、大繁榮的美景。